Gestion stratégique pour un avantage concurrentiel

Pendant la majeure partie d’une décennie, la stratégie a été un mot à la mode dans le monde des affaires. Les cadres supérieurs réfléchissent aux objectifs et aux missions stratégiques. Les managers, en aval, ébauchent des stratégies de produit/marché. Les chefs fonctionnels élaborent des « stratégies » pour tout, de la R&D à l’approvisionnement en matières premières et aux relations avec les distributeurs. La simple planification a perdu de son glamour ; les planificateurs se sont tous transformés en stratèges.

Tout cela a peut-être brouillé le concept de stratégie, mais cela a également contribué à déplacer l’attention des gestionnaires des aspects techniques du processus de planification vers des questions de fond affectant le bien-être à long terme de leurs entreprises. Les signes qu’un véritable changement s’est opéré dans l’orientation de la planification des entreprises sont visibles depuis un certain temps dans les performances de certaines grandes multinationales complexes – General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries et Siemens A.G., pour n’en citer que quatre.

Au lieu de se comporter comme de grandes bureaucraties peu maniables, elles ont agilement devancé des concurrents plus petits avec des innovations techniques ou commerciales, dans un véritable style entrepreneurial. Elles ont exécuté ce qui semble être des stratégies commerciales bien pensées, de manière cohérente, constante et souvent avec une rapidité surprenante. À plusieurs reprises, elles ont gagné des parts de marché au détriment de concurrents gérés de manière plus traditionnelle.

Quelle est la source de la remarquable vigueur entrepreneuriale de ces entreprises géantes ? Est-ce le résultat de leurs investissements substantiels dans la planification stratégique, qui semblent avoir produit quelque chose comme un saut quantique dans la sophistication de leurs processus de planification stratégique ? Si tel est le cas, quelles leçons peut-on tirer des mesures qu’elles ont prises et de l’expérience qu’elles ont acquise ?

Pour explorer ces questions, nous nous sommes lancés dans un examen systématique de la relation entre la planification formelle et la performance stratégique dans un large éventail d’entreprises (voir l’encadré). Nous avons recherché des modèles communs dans le développement des systèmes de planification au fil du temps. En particulier, nous avons examiné leur évolution dans les entreprises géantes où la planification formelle et la prise de décision stratégique semblaient être le plus étroitement et efficacement imbriquées.

Nos résultats indiquent que la planification stratégique formelle évolue effectivement selon des schémas similaires dans différentes entreprises, bien qu’à des rythmes de progression variables. Cette progression peut être segmentée en quatre phases séquentielles, chacune marquée par de nets progrès par rapport à la précédente en termes de formulation explicite des questions et des alternatives, de qualité du travail préparatoire du personnel, de disposition des cadres supérieurs à participer au processus de décision stratégique et à le guider, et d’efficacité de la mise en œuvre (voir le tableau).

Exposition Quatre phases de l’évolution de la planification stratégique formelle

L’évolution du modèle en quatre phases que nous allons décrire s’est déjà avérée utile pour évaluer les systèmes et les processus de planification des entreprises et pour indiquer les moyens d’améliorer leur efficacité.

Dans cet article, nous décrivons chacune des quatre phases, en mettant l’accent sur la phase IV, celle que nous avons choisi d’appeler gestion stratégique. Afin de mettre en évidence les différences entre les quatre étapes, chacune d’entre elles sera esquissée en caractères quelque peu gras. Évidemment, toutes les entreprises de notre échantillon ne correspondent pas précisément au schéma, mais les généralisations sont largement applicables à toutes.

Phase I : Planification financière de base

La plupart des entreprises font remonter les origines d’un système de planification formel au processus budgétaire annuel, où tout est ramené à un problème financier. Des procédures se développent pour prévoir les recettes, les coûts et les besoins en capital et pour identifier les limites des budgets de dépenses sur une base annuelle. Les systèmes d’information rendent compte des performances fonctionnelles par rapport aux objectifs budgétaires.

Les entreprises de la phase I affichent souvent des stratégies commerciales puissantes, mais elles sont rarement formalisées. Au lieu de cela, elles existent. La seule indication concrète de l’existence d’une stratégie d’entreprise peut être un taux de croissance des bénéfices projeté, parfois nuancé par certains objectifs en matière d’endettement ou d’autres objectifs financiers explicites.

La qualité de la stratégie de la phase I dépend largement du PDG et de l’équipe dirigeante. Connaissent-ils vraiment les produits et les marchés de leur entreprise et ont-ils une bonne idée de ce que les principaux concurrents feront ensuite ? Sur la base de leur connaissance de leur propre structure de coûts, peuvent-ils estimer quel sera l’impact d’un changement de produit ou de marketing sur leurs usines, leur système de distribution ou leur force de vente ? Si oui, et s’ils ne prévoient pas que l’entreprise se développe au-delà des limites traditionnelles, ils n’auront peut-être pas besoin de mettre en place un appareil de planification coûteux.

Phase II : planification basée sur les prévisions

Les complexités de la plupart des grandes entreprises exigent toutefois une documentation plus explicite des stratégies implicitement comprises de la phase I. Le nombre de produits et de marchés desservis, le degré de sophistication technologique requis et les systèmes économiques complexes impliqués dépassent de loin la portée intellectuelle d’un seul gestionnaire.

La chaussure se pince généralement en premier dans la planification financière. Alors que les trésoriers s’efforcent d’estimer les besoins en capitaux et de négocier des plans de financement alternatifs, eux et leur personnel extrapolent les tendances passées et tentent de prévoir l’impact futur des forces politiques, économiques et sociales. C’est ainsi que commence une deuxième phase, la planification basée sur les prévisions. La plupart des planifications à long terme ou stratégiques sont aujourd’hui un système de phase II.

Au début, cette planification ne diffère de la budgétisation annuelle que par la longueur de son horizon temporel. Très vite, cependant, le monde réel frustre les planificateurs en variant de façon perverse par rapport à leurs prévisions.

En réponse, les planificateurs se tournent généralement vers des outils de prévision plus avancés, y compris l’analyse des tendances et les modèles de régression et, éventuellement, les modèles de simulation informatique. Ils parviennent à une certaine amélioration, mais pas suffisamment. Tôt ou tard, les plans basés sur des modèles prédictifs ne parviennent pas à signaler les changements environnementaux majeurs qui non seulement apparaissent évidents après coup, mais ont également un impact important et généralement négatif sur la fortune des entreprises.

Néanmoins, la phase II améliore l’efficacité de la prise de décision stratégique. Elle oblige la direction à affronter les implications à long terme des décisions et à réfléchir à l’impact commercial potentiel des tendances actuelles perceptibles, bien avant que les effets ne soient visibles dans les comptes de résultat actuels. Les questions que les plans fondés sur les prévisions abordent – par exemple, l’impact de l’inflation sur les besoins futurs en capitaux ou les percées que les fabricants étrangers peuvent faire sur les marchés nationaux – conduisent souvent à des décisions commerciales opportunes qui renforcent la position concurrentielle à long terme de l’entreprise.

L’un des sous-produits les plus fructueux de la phase II est l’allocation efficace des ressources. Sous la pression des contraintes de ressources à long terme, les planificateurs apprennent à mettre en place un flux circulatoire de capitaux et d’autres ressources entre les unités commerciales. L’un des principaux outils est l’analyse de portefeuille, un dispositif permettant d’organiser graphiquement les activités d’une entreprise diversifiée selon deux dimensions : la force concurrentielle et l’attrait du marché.

Telle qu’elle est pratiquée par les entreprises de la phase II, l’analyse de portefeuille tend toutefois à être statique et axée sur les capacités actuelles, plutôt que sur la recherche d’options. De plus, elle est déterministe – c’est-à-dire que la position d’une entreprise sur la matrice est utilisée pour déterminer la stratégie appropriée, selon une formule généralisée. Et les entreprises de la phase II considèrent généralement le positionnement du portefeuille comme le produit final de la planification stratégique, plutôt que comme un point de départ.

Les systèmes de la phase II font également un bon travail d’analyse des tendances à long terme et de définition des objectifs (par exemple, l’amélioration de la productivité ou une meilleure utilisation du capital). Mais au lieu de faire remonter à la surface les problèmes commerciaux clés, ils les enfouissent souvent sous des masses de données. De plus, les systèmes de la Phase II peuvent motiver les gestionnaires dans la mauvaise direction ; tant le programme de rémunération incitative que les récompenses et les valeurs informelles sont généralement axés sur les performances opérationnelles à court ou moyen terme, au détriment des objectifs à long terme. En somme, la planification de la phase II devient trop facilement une routine mécanique, les gestionnaires se contentant de copier le plan de l’année précédente, de procéder à quelques ajustements pour combler les lacunes en matière de performance et de prolonger les lignes de tendance de 12 mois supplémentaires dans le futur.

Phase III : Planification orientée vers l’extérieur

Dans un environnement en évolution rapide, les événements peuvent rendre les prévisions du marché obsolètes presque du jour au lendemain. Ayant fait l’expérience répétée de telles frustrations, les planificateurs commencent à perdre leur foi dans les prévisions et essaient plutôt de comprendre les phénomènes de base du marché à l’origine du changement. Il en résulte souvent une nouvelle appréhension des déterminants clés du succès commercial et un nouveau niveau d’efficacité de la planification, la phase III.

Dans cette phase, l’allocation des ressources est à la fois dynamique et créative. Les planificateurs de la phase III recherchent maintenant les opportunités de « déplacer le point » d’une entreprise sur une matrice de portefeuille vers un secteur plus attractif, soit en développant de nouvelles capacités commerciales, soit en redéfinissant le marché pour qu’il corresponde mieux aux forces de leurs entreprises. Un conglomérat japonais disposant d’une capacité de fabrication d’acier sous-utilisée dans son chantier naval et d’une activité vacillante de cheminées en béton pour tours d’habitation les a combinées dans une entreprise de contrôle de la pollution couronnée de succès.

Dans la recherche de nouvelles façons de définir et de satisfaire les besoins des clients, les stratèges de la phase III essaient d’examiner les offres de produits de leurs entreprises et celles de leurs concurrents du point de vue d’une personne extérieure objective. Par exemple, un fabricant d’équipement lourd a chargé une équipe stratégique de faire de l’ingénierie inverse sur le produit du concurrent, de reconstruire ses installations de fabrication sur papier et d’estimer le coût de fabrication du produit du concurrent dans l’usine du concurrent. Les membres de l’équipe ont découvert que les améliorations de la conception avaient donné au concurrent un tel avantage en termes de coût de production qu’il était inutile d’essayer de rivaliser sur le prix. Mais ils ont également découvert que les coûts d’entretien et de carburant plus faibles de leur propre produit permettaient aux clients de réaliser des économies évidentes sur la base du coût du cycle de vie. En conséquence, la force de vente a été formée pour vendre les avantages du coût du cycle de vie. Au cours des trois années suivantes, l’entreprise a augmenté sa part de marché de 30 % et doublé son bénéfice net.

Une autre stratégie, issue d’une perspective externe, a été conçue par un fabricant américain de produits industriels. Lorsque les ventes de l’une de ses principales lignes de produits ont décliné rapidement après l’introduction d’un nouveau produit concurrent moins cher, il a décidé d’en trouver la raison. En interrogeant les clients sur le terrain, il a découvert que la chute des ventes était presque terminée, ce que les concurrents n’avaient pas réalisé. Puisque les ventes du produit avaient chuté sur quelques marchés principaux où aucune alternative rentable n’était disponible, il a décidé de mettre plus de soutien derrière cette ligne de produits, juste au moment où la concurrence fermait ses usines.

Le fabricant a formé la force de vente pour servir les distributeurs qui continuaient à porter la ligne et a révisé les prix pour récupérer la distribution concurrentielle par le biais d’accords de distributeur principal. Il a même résisté à la démarche de l’association professionnelle visant à réduire les exigences de sécurité mandatées par le gouvernement pour la manipulation des nouveaux produits. Au moment où sa stratégie était évidente pour les concurrents, le fabricant avait fermement établi une avance de distribution dans un segment de produit/marché petit mais attrayant.

Le concept de SBU

Une caractéristique distinctive de la planification de la phase III dans les entreprises diversifiées est le regroupement formel d’activités connexes en unités commerciales stratégiques (SBU) ou en entités organisationnelles suffisamment grandes et homogènes pour exercer un contrôle efficace sur la plupart des facteurs affectant leurs activités. Le concept de SBU reconnaît deux niveaux stratégiques distincts : les décisions d’entreprise qui affectent la forme et la direction de l’entreprise dans son ensemble, et les décisions d’unité commerciale qui n’affectent que la SBU individuelle opérant dans son propre environnement. La planification stratégique est ainsi conditionnée en morceaux pertinents pour les décideurs individuels, et le développement de la stratégie est lié à sa mise en œuvre en tant que responsabilité explicite de la gestion opérationnelle.

Le concept de SBU présente des limites. De nombreuses entreprises, telles que les sociétés intégrées verticalement dans les industries orientées vers les processus, ne peuvent pas être triées proprement en unités d’affaires distinctes parce que leurs activités partagent d’importantes ressources d’entreprise – ventes, fabrication, et/ou R&D. Dans d’autres situations, la stratégie peut dicter un effort concerté de plusieurs unités commerciales pour répondre aux besoins d’un groupe de clients communs, comme la vente à l’industrie automobile ou l’établissement d’une position d’entreprise au Brésil. Dans d’autres cas encore, le pouvoir d’achat combiné de plusieurs SBU ou la liberté de transférer des technologies d’une activité à l’autre peuvent être plus précieux que la possibilité de prendre des décisions axées sur le profit dans des unités commerciales distinctes. Par exemple :

• Une grande entreprise chimique a constaté que plusieurs de ses concurrents, qui avaient atteint une taille suffisante pour intégrer en amont la production de matières premières, commençaient à ronger son avantage concurrentiel historique en tant que producteur totalement intégré. Cela s’explique en partie par le fait qu’en concédant une certaine technologie à la concurrence, l’entreprise avait cédé un avantage en termes de coût des matières premières qu’elle ne pouvait pas égaler avec ses propres usines, plus anciennes. Le problème de base, cependant, était que ses chefs de produit étaient préoccupés par les menaces concurrentielles dans seulement une poignée des nombreux segments de produit/marché qu’ils servaient. Les décisions qui semblaient avoir du sens au niveau des unités commerciales individuelles s’additionnaient pour créer de gros problèmes pour l’entreprise dans son ensemble.

• Un grand fournisseur d’équipements industriels a divisé son activité de service public d’électricité en deux SBUs, une activité de production d’énergie et une activité de transmission d’énergie. Bien trop tard, la direction générale a découvert qu’aucune des deux SBU n’avait considéré que les équipements de contrôle de la pollution faisaient partie de sa charte légitime. En conséquence, l’entreprise s’est retrouvée dans l’incapacité de soumissionner sur cette activité – qui représentait un quart complet des dépenses d’investissement des services publics d’électricité.

La façon la plus significative dont la phase III diffère de la phase II est que les planificateurs d’entreprise sont censés offrir un certain nombre d’alternatives à la direction générale. Chaque choix est généralement caractérisé par un profil risque/récompense différent ou donne la priorité à un objectif différent (par exemple, une plus grande sécurité de l’emploi à un certain coût pour le retour sur investissement). Ce changement est assez omniprésent ; en fait, un moyen simple de déterminer si une entreprise a progressé vers la phase III consiste à demander aux dirigeants si leur patron considérerait la présentation d’alternatives stratégiques comme un signe d’indécision.

L’approche des  » stratégies alternatives  » devient à la fois la force et la faiblesse de la planification de la phase III, car elle commence à imposer une charge lourde – parfois inacceptable – à la direction générale. Au fur et à mesure que la capacité organisationnelle de planification détaillée des produits/du marché et des unités commerciales se répand dans l’organisation, le nombre de questions soulevées, d’alternatives présentées et d’opportunités développées augmente de façon alarmante. Les cadres supérieurs se rendent vite compte que des choix explicites sont faits par des planificateurs et des gestionnaires au plus profond de l’organisation sans la participation du sommet – et que ces décisions pourraient affecter de manière significative la force concurrentielle et le bien-être à long terme de leur entreprise. Cette connaissance déstabilise le top management et le pousse à une implication plus lourde dans le processus de planification, la phase IV.

Phase IV : Gestion stratégique

La phase IV réunit la planification stratégique et la gestion en un seul processus. Seules quelques entreprises que nous avons étudiées sont clairement gérées de manière stratégique, et toutes sont des multinationales manufacturières diversifiées. Le défi que représente la planification des besoins de centaines d’entreprises différentes et en évolution rapide, desservant des milliers de produits/marchés dans des dizaines d’environnements nationaux distincts, les a poussées à générer des techniques de planification sophistiquées et d’une efficacité unique. Cependant, ce n’est pas tant la technique de planification qui distingue ces organisations, mais plutôt la rigueur avec laquelle la direction relie la planification stratégique à la prise de décision opérationnelle. Ceci est largement accompli par trois mécanismes :

1. Un cadre de planification qui transcende les frontières organisationnelles et facilite la prise de décisions stratégiques concernant les groupes de clients et les ressources.

2. un processus de planification qui stimule la pensée entrepreneuriale.

3. un système de valeurs d’entreprise qui renforce l’engagement des gestionnaires envers la stratégie de l’entreprise.

Cadre de planification

Comme indiqué précédemment, de nombreuses entreprises de la phase III s’appuient sur le concept de SBU pour fournir un cadre de planification – souvent avec des résultats décevants. Cependant, il y a fréquemment plus de niveaux auxquels des décisions stratégiquement importantes doivent être prises que les deux implicites dans la théorie SBU. En outre, la structure organisationnelle d’aujourd’hui peut ne pas être le cadre idéal pour planifier l’activité de demain, et une entreprise gérée de manière stratégique peut organiser son processus de planification sur pas moins de cinq niveaux de planification distincts :

1. Planification du produit/marché – Le niveau le plus bas auquel la planification stratégique a lieu est l’unité de produit/marché, où généralement le produit, le prix, les ventes et le service sont planifiés, et les concurrents identifiés. Les planificateurs de produit/marché n’ont souvent aucun contrôle sur les différents ensembles d’installations de fabrication et doivent donc accepter un ensemble prédéterminé d’économie d’entreprise.

2. Planification d’unité d’affaires-La majeure partie de l’effort de planification dans la plupart des entreprises diversifiées de fabrication et de vente se fait à un niveau où des entreprises largement autonomes contrôlent leur propre position sur le marché et leur structure de coûts. Ces plans individuels d’unités commerciales deviennent les éléments constitutifs du plan stratégique de l’entreprise.

3. planification des ressources partagées-Pour réaliser des économies d’échelle ou éviter le problème de la masse sous-critique (par exemple, dans les installations de R&D), les ressources sont partagées. Dans certains cas, l’attribution de priorités en matière de ressources à différentes unités opérationnelles ou l’élaboration d’un plan de gestion d’une ressource d’entreprise dans son ensemble revêt une importance stratégique. Dans les industries basées sur les ressources ou orientées vers les processus, les stratégies des unités de ressources partagées déterminent ou limitent souvent la stratégie des unités commerciales.

4. Planification des préoccupations partagées-Dans certaines grandes entreprises, un niveau distinct de responsabilité de planification est nécessaire pour concevoir des stratégies qui répondent aux besoins uniques de certains groupes de clients industriels ou géographiques ou pour planifier les technologies (par exemple, les microprocesseurs, les fibres optiques) utilisées par un certain nombre d’unités commerciales.

5. La planification au niveau de l’entreprise – L’identification des tendances techniques et commerciales mondiales qui ne sont pas relevées par les planificateurs des unités commerciales, la définition des objectifs de l’entreprise et la mobilisation des ressources financières et humaines pour atteindre ces objectifs relèvent finalement de la responsabilité du siège de l’entreprise.

Pour les sociétés impliquées dans seulement quelques produits/marchés étroitement liés, un cadre de planification à deux ou trois niveaux peut être tout à fait adéquat. Même lorsque des niveaux de planification supplémentaires sont nécessaires, ces entreprises n’ont pas besoin d’insérer un autre niveau de hiérarchie organisationnelle pour planifier les ressources partagées ou les problèmes du secteur de la clientèle. L’expérience suggère toutefois qu’il est important de reconnaître ces problèmes lorsqu’ils existent et d’attribuer la responsabilité explicite de la planification à une personne ou à un groupe approprié de l’organisation.

Sinon, des décisions commerciales cruciales peuvent passer entre les mailles du filet, et la société dans son ensemble peut se retrouver incapable de tirer parti de ses opportunités stratégiques. Parce que la sélection d’un cadre de planification aura tendance à influencer la gamme d’alternatives proposées, peu de choix de planification stratégique sont plus importants. La définition d’un cadre de planification stratégique est donc une responsabilité centrale de la direction générale, soutenue par le personnel de planification de l’entreprise.

Processus de planification

Tout en planifiant de manière aussi complète et approfondie que possible, les entreprises de la phase IV tentent également de maintenir leur processus de planification flexible et créatif.

L’une des principales faiblesses des processus de planification stratégique des phases II et III est leur enchevêtrement inévitable dans le calendrier officiel de l’entreprise. La planification stratégique dégénère facilement en un exercice bureaucratique abrutissant, ponctué de réunions de planification formelles rituelles qui n’informent pas la direction générale et n’aident pas les responsables d’entreprise à faire leur travail. On sait que les responsables de division tentent d’échapper au fardeau d’une planification annuelle « inutile » en proposant de replier leurs activités sur d’autres SBUs, au moins à des fins de planification.

Pour éviter de tels problèmes, un conglomérat européen a ordonné que chacune de ses SBUs étudie initialement son activité de manière approfondie, établisse une stratégie détaillée, puis replanifie si nécessaire. Il a constaté que les entreprises bien gérées, dans des secteurs relativement stables, peuvent souvent se contenter d’un suivi trimestriel de routine par rapport aux objectifs stratégiques et d’un examen stratégique intensif tous les trois à cinq ans. Le temps économisé par des séances de planification annuelles détaillées pour chaque entreprise est consacré aux entreprises dans des environnements en évolution rapide ou à celles qui ne fonctionnent pas selon le plan directeur de l’entreprise.

Parce qu’il est difficile d’institutionnaliser un processus qui peut produire de manière fiable des plans créatifs, les entreprises gérées de manière stratégique remettent en question et stimulent la réflexion de leurs cadres en :

• Soulignant la compétitivité-L’exigence d’une compréhension approfondie des stratégies des concurrents a récemment été la clé de voûte de la planification d’une entreprise américaine de produits électriques bien connue pour son engagement envers la planification. La haute direction vient aux réunions de planification préparées par son personnel pour percer à jour quelques questions ou événements clés. « Si, comme vous le dites, nos concurrents ne sont qu’à trois ans de l’introduction des microprocesseurs dans leurs unités de contrôle, pourquoi en parlent-ils déjà dans leurs rapports annuels ? » pourrait demander le président. « Quelles économies nos clients pourraient-ils réaliser avec des équipements contrôlés par microprocesseur ? » ou « Qui sont les principaux ingénieurs de nos concurrents ? » Il suffit d’une seule séance de grillage de ce type pour que les responsables de division prennent conscience des lacunes de leurs informations sur la concurrence.

• Fixation d’un thème – Plusieurs grandes entreprises revigorent périodiquement leurs processus de planification en demandant à leurs directeurs de centrer les plans annuels sur un thème précis. Les affaires internationales, la nouvelle technologie des processus de fabrication, la valeur de nos produits pour les clients et les canaux de distribution alternatifs ont tous été utilisés avec succès. Cette approche a des limites évidentes : elle ne fonctionne pas avec les unités commerciales en difficulté, et il faut l’éviter tant que la valeur de la planification formelle n’est pas bien établie.

• Négocier des objectifs – Plusieurs entreprises tentent de négocier des objectifs stratégiquement cohérents entre le siège social et la direction générale des unités d’affaires. « Nous voulons deux ans et 35 millions de dollars d’investissements supplémentaires pour vous prouver que nous pouvons en faire une entreprise à 35 % de marge brute », a déclaré le nouveau directeur général d’une division en difficulté. « Pendant cette période, nous ne ferons aucun bénéfice, mais nous renforcerons notre part de marché de trois points et réduirons les déchets de matériaux dans notre usine d’Atlanta de 10 % à 3 %. En revanche, vous pouvez obtenir 4 millions de dollars par an au final l’année prochaine et 6 millions l’année suivante. Aucun investissement, et une perte d’actions minime. Mais soyez prêt à vendre toute la division, parce qu’après ça, c’est la descente. » Face à des options claires, la direction de l’entreprise pourrait suggérer des idées et des concessions qui leur promettraient la plupart de la croissance de leurs actions et une certaine rentabilité pour un engagement en espèces beaucoup moins important au départ.

• Exiger des idées stratégiques – Éviter la concurrence par une approche indirecte est l’essence même de la stratégie créative et innovante : une reformulation de la fonction d’un produit, le développement de nouvelles méthodes de fabrication ou de nouveaux canaux de distribution, ou la découverte de dimensions de la concurrence auxquelles les concurrents traditionnels sont aveugles. Une façon de susciter ce type de réflexion est de demander à chaque responsable d’entreprise de décrire l’avantage commercial spécifique qu’il ou elle entend obtenir. La direction générale examine chaque plan d’affaires avec scepticisme. Comme le dit un PDG aux chefs de division : « Si vous ne pouvez pas me dire quelque chose sur votre entreprise que je ne sache pas déjà, vous ne surprendrez probablement pas non plus nos concurrents. » Cette technique s’appuie fortement sur le personnel de planification de l’entreprise, chargé de démontrer aux planificateurs des unités commerciales peu créatifs qu’il existe de nouvelles façons d’envisager les anciennes activités.

Système de valeurs de l’entreprise

Le système de valeurs partagé par les cadres supérieurs et intermédiaires de l’entreprise constitue un troisième lien, moins visible, entre la planification et l’action. Bien que les styles de leadership et les climats organisationnels des entreprises que l’on peut qualifier de gérées stratégiquement varient considérablement, et que l’on puisse trouver une grande diversité dans une même entreprise, quatre thèmes communs émergent des entretiens avec le personnel à tous les niveaux dans les entreprises gérées stratégiquement :

1. La valeur du travail d’équipe, qui conduit à une flexibilité organisationnelle axée sur les tâches.

2. L’esprit d’entreprise, ou l’engagement à faire bouger les choses.

3. Une communication ouverte, plutôt que la préservation de la confidentialité.

4. Une conviction partagée que l’entreprise peut largement créer son propre avenir, plutôt que d’être poussée dans un coin prédéterminé par les vents du changement environnemental.

Le travail en équipe sur des projets de groupes de travail est la règle plutôt que l’exception dans les entreprises gérées de manière stratégique. Au lieu de craindre ces expéditions singulièrement dangereuses au-delà de la sécurité de la poussée organisationnelle, les gestionnaires apprennent à vivre avec l’ambiguïté que les équipes créent en échange de l’excitation et de la variété des nouveaux défis.

La réorganisation continuelle qui en résulte peut sembler bizarre de l’extérieur de l’organisation. Par exemple :

• Les observateurs qui tentaient de donner un sens aux changements de personnel de la haute direction d’une entreprise de télécommunications très prospère se sont retrouvés à se gratter la tête, car le président a d’abord quitté son poste pour devenir président, puis il a encore été rétrogradé pour devenir PDG d’une importante filiale. Qui dirigeait l’entreprise, se demandaient les observateurs. Quelle personne était responsable de leur stratégie brillamment exécutée ? Personne. L’équipe au sommet était si forte qu’aucun responsable ne méritait d’être crédité seul. Les changements de titre visibles par le public étaient davantage une indication de l’exécution réussie des phases de la stratégie de l’entreprise que des signaux de l’ascension ou du déclin de la carrière d’un seul individu.

L’esprit d’entreprise chez les cadres et le personnel technique à tous les niveaux est une forme de comportement appréciée dans les entreprises gérées de manière stratégique. La haute direction d’une organisation était impatiente de se lancer dans la création d’une entreprise d’équipement de carburant synthétique. Six niveaux en dessous de la haute direction, un ingénieur d’application de la division des métaux spéciaux a été confronté à un avis de dépassement de coût substantiel sur une pièce coûteuse d’équipement de test.

Au lieu d’annuler la commande pour s’approvisionner en équipement auprès d’un fournisseur moins coûteux et encourir ainsi un retard de six mois, l’ingénieur est allé voir le patron, et finalement le patron du patron, pour savoir si le retard dans l’exécution de la stratégie de l’entreprise valait la peine de réaliser des économies. En conséquence, l’ingénieur a effectivement dépassé le budget du projet, mais l’équipement de test était disponible quand on en avait besoin.

La confidentialité sur la stratégie de l’entreprise est l’une des choses les plus difficiles à abandonner pour le top management. Et pourtant, il est impossible pour une entreprise d’être gérée stratégiquement sans l’implication de larges niches de personnes relativement juniors dans de nombreux aspects des plans stratégiques de l’entreprise. Il n’est pas nécessaire que les cadres supérieurs divulguent tout, mais au minimum, les cadres subalternes doivent connaître les objectifs stratégiques que leurs actions servent.

Après coup, un président a confié qu’il avait surestimé la valeur de la confidentialité. « Nous avions une bonne idée de stratégie pour notre entreprise spécialisée. Mais nous ne pouvions pas la mettre en œuvre sans que tout le monde dans l’entreprise en soit informé. Nous avons pris le risque ; maintenant, je soupçonne que tout le monde dans l’industrie sait ce que nous faisons. Mais ils n’arrivent pas à se mettre d’accord pour nous dépasser. Nous allons trop vite. »

Un engagement commun à créer leur propre avenir est l’éthique sous-jacente des entreprises gérées stratégiquement. Au lieu d’améliorations marginales – quelques parts de marché supplémentaires ou quelques points de pourcentage de réduction des coûts – les dirigeants se fixent des objectifs ambitieux qui, s’ils sont atteints, conduiront à un avantage concurrentiel durable pour leur entreprise. Par exemple :

• Un fabricant de téléviseurs japonais, confronté à la hausse des coûts des matériaux et de la main-d’œuvre, a ordonné à ses ingénieurs de réduire de 30 % le nombre de pièces constitutives de ses téléviseurs couleur. Des approches de conception innovantes ont depuis permis au fabricant d’augmenter considérablement le volume tout en réduisant de moitié le nombre de travailleurs dans son usine d’assemblage.

• Un fabricant de machines-outils a entrepris de changer la façon dont toute une industrie achète ses machines. Dans un environnement de vente où les relations personnelles étroites sur le plancher de l’usine et avec les ingénieurs de processus étaient auparavant la clé du succès, il injecte systématiquement une approche de vente orientée vers la haute direction, techniquement et financièrement argumentée.

Dans le même temps, elle améliore radicalement ses capacités de recherche et développement, en ajoutant l’ingénierie assistée par ordinateur, le développement de logiciels et le soutien à l’ingénierie des systèmes. « Très peu de notre avantage produit est protégé par un brevet », concède le PDG. « Mais si nous parvenons à persuader l’industrie d’acheter sur la base de la productivité plutôt que sur le coût et la livraison, la prime que nous pouvons demander pour la valeur de l’ingénierie financera suffisamment la recherche pour nous permettre d’avoir trois ou quatre ans d’avance. » En utilisant cette approche, le fabricant a déjà construit l’une des cinq plus grandes entreprises de machines-outils au monde.

Alors que le système économique devient plus complexe et que l’intégration d’unités commerciales uniques dans des organisations multinationales et diverses se poursuit, il faut trouver des moyens de restaurer la vigueur entrepreneuriale d’une structure d’entreprise plus simple et plus orientée vers l’individu. La gestion stratégique, reliant la rigueur de la planification formelle à une exécution opérationnelle vigoureuse, peut s’avérer être la réponse.