Les théories de la motivation et leur application dans les organisations : A Risk Analysis | Research leap

Journal international de l’innovation et du développement économique
Volume 3, numéro 3, août 2017, pages 44-51

Les théories de la motivation et leur application dans les organisations : Une analyse des risques

DOI : 10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004
URL : http://dx.doi.org/10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004

Reuben M. Badubi

School of Management, Université de technologie de Wuhan, Wuhan, P.R. Chine

Abstrait : L’objectif de cet article est de comparer et de contraster les théories de la motivation et la façon dont elles sont utilisées pour inspirer les employés à développer la volonté de réaliser. L’importance de la motivation dans les organisations et de la satisfaction au travail est vitale pour la réalisation des buts et objectifs organisationnels. Les conséquences d’organisations fonctionnant sans aucun but de motivation envers leurs employés sont de loin catastrophiques, comme la dépression, le roulement, l’épuisement professionnel qui peuvent faire dérailler le succès des organisations. Pour que les organisations puissent faire de leurs employés leur plus grand atout et les retenir, la motivation doit être une priorité. L’étude tente d’aider les organisations en proposant des suggestions pour cultiver des atmosphères et des relations propices au travail des employés, afin de favoriser des attitudes positives envers leur travail. Une approche qualitative et une application basée sur la théorie ont été considérées pour cette étude. théories de la motivation

Mots clés : Motivation, satisfaction au travail, intrinsèque, extrinsèque

Théories de la motivation et leur application dans les organisations : Une analyse des risques

Dans toutes les entreprises, qu’elles soient privées ou publiques, la motivation joue un rôle essentiel pour conduire les employés vers la réalisation de leurs objectifs, des objectifs organisationnels et, dans une certaine mesure, des rêves de leurs nations. Il existe de nombreuses théories de la motivation, et elles donnent pour la plupart une relation ou influencent les résultats de la satisfaction au travail des employés. Il existe trois grandes catégories de théories, à savoir les théories du contenu, les théories du processus et les théories contemporaines (Saif, Nawaz, Jan & Khan, 2012). D’une manière générale, ces théories comprennent la hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie du motivateur et de l’hygiène (ou des deux facteurs) de Herzberg, la théorie de l’existence, de la relation et de la croissance d’Alderfer et la théorie des besoins de McClelland. Les théories de processus expliquent comment la motivation naît et comment elle mène à la satisfaction ; les théories qui entrent dans cette catégorie comprennent le modèle de Porter-Lawler et la théorie des attentes de Vroom. Les théories contemporaines de la motivation intègrent les théories de l’équité, du contrôle et de l’agence, ainsi que les théories de la fixation des objectifs, du renforcement et de la conception des emplois. Les théories de la motivation peuvent être classées en fonction de leurs définitions et de leurs objectifs, mais une analyse critique révèle qu’elles sont toutes liées et qu’elles conduisent à la satisfaction des employés. L’utilisation des théories du contenu et du processus doit être mise en pratique pour motiver efficacement les employés. Dans la motivation extrinsèque, les facteurs (d’hygiène) qui satisfont les besoins de niveau inférieur sont différents de ceux (motivateurs) qui satisfont ou satisfont partiellement les besoins de niveau supérieur. Si les facteurs d’hygiène (facteurs extérieurs à l’emploi lui-même, tels que les conditions de travail, le salaire et la rémunération incitative) sont inadéquats, les employés deviennent insatisfaits. Au lieu de s’appuyer sur les facteurs d’hygiène, le manager désireux de créer une main-d’œuvre motivée doit mettre l’accent sur le contenu du travail ou les facteurs de motivation. Les managers y parviennent en enrichissant les tâches des travailleurs de manière à ce qu’elles soient plus stimulantes et en fournissant un retour d’information et une reconnaissance (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine et Plessis, 2011, p433). Les récompenses en tant que principal facteur de motivation peuvent également encourager le maintien au sein de l’organisation, et la relation d’emploi et l’échange social au sens large sont importants. Toute l’idée de la motivation est de fournir aux employés des certitudes de sécurité d’emploi, de bonnes conditions de travail, de loyauté et d’appartenance à l’entreprise, ainsi qu’à la main-d’œuvre compte tenu de certains défis. théories de la motivation

Motivation

Locke (cité par Saari et Judge, 2004, p396) a défini la motivation comme « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation de ses expériences professionnelles ». Cette définition attire l’attention sur deux aspects en particulier, à savoir l’attachement émotionnel d’un employé à son travail et l’examen délibéré du travail d’un employé par l’employeur. Selon David et Anderzej (2010), la motivation peut être comprise comme une prise de décision cognitive dans laquelle l’intention est d’adopter un comportement visant à atteindre un certain objectif par l’initiation et le contrôle. Sur le lieu de travail, les examens sont effectués à l’aide d’évaluations et les évaluations au travail ont des normes prédéterminées, et leur résultat peut provoquer une réaction émotionnelle chez l’employé, et cette réaction déterminera le degré de satisfaction ou d’insatisfaction de l’employé. De bonnes notes dans les évaluations peuvent refléter qu’un employé est satisfait et de mauvaises notes peuvent refléter le contraire. Chez chaque employé, la motivation peut être due à des facteurs extérieurs (extrinsèques) tels que les récompenses ou au sein d’un individu (intrinsèque), le désir de faire mieux.

2.1 Satisfaction au travail

Pour nous aider à comprendre les fondements de la motivation, nous devons d’abord explorer ce que signifie la satisfaction au travail, car les employés motivés auront une satisfaction au travail. Selon Kumar et Singh (2011, p.12), la satisfaction au travail (ou son absence) dépend de la perception qu’a l’employé de la mesure dans laquelle son travail fournit les choses qu’il désire – à quel point les résultats sont atteints ou les attentes peut-être même dépassées. Indépendamment des circonstances et de la situation réelles, la satisfaction au travail est une réponse émotionnelle qui ne peut être vue, mais seulement déduite. Jehanzeb, Rasheed, Rasheed et Aamir (2012, p.274) ont adopté un point de vue similaire, définissant la satisfaction au travail comme « une sensation que les employés ont de leur environnement de travail et de leurs attentes envers le travail ». En fonction des récompenses et des incitations que les employés reçoivent et des motifs de la direction pour les donner, les employés réagiront à leur environnement de travail en étant productifs. Les organisations doivent être perçues comme soutenant les employés dans leur travail quotidien afin de susciter la loyauté et d’améliorer la rétention en éliminant les éléments susceptibles de créer de l’insatisfaction, tout en gardant à l’esprit que dans un environnement hétérogène, avec des employés masculins et féminins appartenant à des groupes d’âge, des générations et (dans une certaine mesure) des milieux différents, et ayant des qualifications ou une expérience variables, aucun élément unique ne produira une approbation universelle ou une désapprobation collective. théories de la motivation

3.1. La hiérarchie des besoins de Maslow

Selon Smith & Cronje (1992), la façon d’expliquer la théorie de Maslow repose sur le fait que les gens veulent augmenter ce qu’ils veulent atteindre dans la vie et que leurs besoins sont hiérarchisés en fonction de leur importance. Dérivant de la hiérarchie des besoins de Maslow, les théories du contenu de la satisfaction au travail tournent autour des besoins des employés et des facteurs qui leur apportent un degré raisonnable de satisfaction (Saif et al., 2012). En se basant sur les besoins physiques, biologiques, sociaux et psychologiques fondamentaux des êtres humains, Maslow a élaboré une théorie en cinq étapes qui classe les besoins de l’individu dans différentes catégories et hiérarchise leur réalisation. Ces catégories, par ordre de priorité décroissante, sont :
– les besoins physiologiques (nourriture, logement, vêtements) ;
– les besoins de sûreté et de sécurité (protection physique) ;
– les besoins sociaux (association avec les autres) ;
– les besoins d’estime (recevoir la reconnaissance des autres) ; et
– les besoins d’accomplissement de soi (le désir d’accomplissement ou de laisser un héritage).
La hiérarchie des besoins de Maslow constitue la base des théories qui tentent d’expliquer la satisfaction au travail. Les enseignants, comme tout le monde, ont des besoins qui doivent être satisfaits. Outre les besoins fondamentaux de nourriture, de logement et de vêtements, de sécurité contre le physique, le mal et l’interaction sociale, ils ont également besoin de la reconnaissance et de l’appréciation des élèves, des collègues et des parents.Théories de la motivation

3.2. Théorie à deux facteurs de Herzberg/Motivateur-Hygiène

La théorie à deux facteurs de Herzberg, également connue sous le nom de Motivateur-Hygiène, émane d’une étude menée auprès de comptables et d’ingénieurs afin de déterminer ce qui fait qu’un individu se sent bien ou mal dans son travail (Saif et al., 2012). En ce qui concerne les » facteurs de satisfaction « , Herzberg a noté qu’il y avait cinq caractéristiques du travail qui apportent de la satisfaction, à savoir l’accomplissement, la reconnaissance, le travail lui-même, la responsabilité et l’avancement. À l’autre extrémité du spectre, Herzberg a identifié la politique institutionnelle, l’approche de gestion, la supervision, la rémunération, les relations au travail et les conditions de travail comme des facteurs susceptibles de démoraliser les employés. Golshan, Kaswuri, Agashahi et Ismail (2011:12) affirment que les organisations appliquent de plus en plus la théorie de Herzberg pour créer des opportunités de « croissance personnelle, d’enrichissement et de reconnaissance » parmi leurs employés. Les employés devraient être promus après avoir franchi certaines étapes de leur carrière et devraient recevoir une reconnaissance pour des réalisations spéciales – par exemple, lorsqu’ils produisent des résultats exceptionnels dans leur domaine d’activité ; à un niveau plus fondamental, ils devraient également se voir confier la responsabilité de déterminer comment traiter les tâches liées à leur emploi. La théorie des deux facteurs a toutefois suscité son lot de critiques. Golshan et al. (2011) soulignent qu’elle ne parvient pas à faire la distinction entre les aspects physiques et psychologiques et à expliquer précisément ce que sont les motivateurs et en quoi ils diffèrent des facteurs d’hygiène ; elle ne parvient pas non plus à exprimer les degrés de satisfaction et d’insatisfaction sous forme de mesure au lieu d’utiliser des chiffres. Une autre critique formulée à son encontre est qu’elle fait l’hypothèse que chaque individu réagira de la même manière dans une situation similaire.

3.3. Les théories X et Y de McGregor

Les modèles de la théorie X et Y de McGregor (1960) catégorisent les employés comme appartenant à l’un des deux groupes basés sur deux séries d’hypothèses. Les hypothèses de la théorie X adoptent une perspective négative des personnes : Les gens peuvent avoir « une aversion inhérente pour le travail et l’éviter si possible ; pour cette raison, ils doivent être contraints, contrôlés, dirigés et menacés de punition pour les faire travailler. Ils préfèrent être dirigés, évitent les responsabilités, ont peu d’ambition et veulent la sécurité » (Saif et al. 2012, p.138). Les hypothèses de la théorie Y prennent le contre-pied : les apports mentaux et physiques dépensés sur le lieu de travail sont assimilés et parés à ceux du repos ou du jeu. Les facteurs externes ou les menaces extérieures ne sont pas forcément les seuls à influencer l’effort. Les travailleurs ou les personnes peuvent faire preuve de prudence et de discipline pour atteindre des objectifs, mais leur désir de s’engager dans des objectifs dépend de l’importance des récompenses attribuées à ce type de réalisation. Dans des circonstances normales, les gens peuvent s’adapter pour rechercher la responsabilité et pas seulement l’accepter (Saif et al., 2012, p.1357). En appliquant ces hypothèses à un environnement scolaire, on pourrait avancer que deux des principales causes d’insatisfaction des enseignants sont le fait de devoir gérer des élèves à problèmes et une direction stricte et sans considération, par exemple un directeur coercitif qui n’apprécie pas les efforts des enseignants, ou un directeur trop directif qui ne délègue jamais ou ne permet pas aux enseignants de prendre des décisions indépendantes. À l’inverse, un directeur qui apporte son soutien peut être une source de satisfaction professionnelle pour les enseignants (Alavi & Askaripur, 2003, p.312).

3.4. La théorie du besoin d’accomplissement de McClelland

La théorie du besoin d’accomplissement de McClelland postule que certaines personnes sont poussées à la réussite en recherchant » l’accomplissement personnel plutôt que les récompenses elles-mêmes » (Saif et al., 2012, p.1387). Cette théorie est facilement applicable aux environnements académiques et explique pourquoi certains enseignants sont très performants, malgré les difficultés qu’ils rencontrent : ils se fixent des objectifs élevés et l’atteinte de ces objectifs est ce qui les motive. La théorie ERG d’Alderfer est liée à la hiérarchie des besoins de Maslow mais réduit les cinq catégories d’un besoin de Maslow à trois ; à savoir, la relation étant (estime/besoins sociaux), puis la croissance étant (réalisation de soi) et l’existence qui est (sécurité/besoins physiologiques).

3.5. La théorie de l’équité

Les théories des processus expliquent » comment » la satisfaction se produit, par opposition à » ce » qui cause la motivation. La théorie de l’équité postule que les employés vont peser leur contribution à un travail par rapport au résultat qu’ils en reçoivent – plus les récompenses sont importantes, plus leur satisfaction est grande. Cela correspond à la définition de Naveed et al. (2011, p. 302) de la satisfaction au travail comme étant la différence entre l’apport de l’employé et le résultat du travail. Selon cette théorie, les employés qui ont l’impression de recevoir plus de résultats de leur travail que ce qu’ils y consacrent éprouveront de la satisfaction au travail. Certains aspects du travail lui-même déterminent également la façon dont un employé le perçoit. Les tâches qui sont clarifiées apportent une meilleure satisfaction au travail, car un rôle clair engendre une main-d’œuvre heureuse, engagée et qui s’implique beaucoup dans le travail effectué. Les auteurs ont identifié cinq caractéristiques majeures du travail qui ont un impact sur l’état psychologique d’un employé et influencent sa motivation et sa satisfaction au travail, ainsi que son niveau d’absentéisme, à savoir la variété des compétences impliquées dans une tâche, l’identité et l’importance de la tâche, l’autonomie et le feedback. Les employés comparent leur rapport input-outcome avec celui des autres employés et s’ils le perçoivent comme équitable, les employés éprouveront de la satisfaction (Robbins, 2007). Si les employés perçoivent une inégalité dans leur rapport input-outcome par rapport aux autres employés, ils deviennent insatisfaits et moins motivés. théories de la motivation

3.6. Théorie de la valeur – Perception

Les valeurs des individus déterminent leur satisfaction au travail car les employés dans les organisations détiennent différents systèmes de valeurs, donc sur la base de cette théorie, leurs niveaux de satisfaction seront également différents. En examinant la théorie Valeur – Perception, l’hypothèse est que la différence entre les attentes et ce qui est reçu peut apporter de l’insatisfaction selon l’importance du travail pour l’individu (Anderson, Ones, Sinangil & Viswesvaran, 2001, p.32). Le problème potentiel de cette théorie est qu’il existe une possibilité de relation entre ce que les gens désirent et ce qu’ils considèrent comme important. Ces concepts peuvent être séparables théoriquement mais pratiquement difficiles à différencier.

3.7. La théorie de l’espérance de Vroom

La théorie de l’espérance de Vrooms stipule que le comportement est le produit de choix disponibles pour être hiérarchisés. L’idée est d’obtenir la satisfaction et de minimiser l’insatisfaction des employés. Les facteurs individuels tels que la personnalité et les compétences déterminent les performances (Wagner et Hollenburg, 2007). Cette théorie explique également que la performance, la motivation et l’effort sont liés à la motivation d’un individu et des variables telles que la valence, l’instrumentalité et l’espérance le vérifient. Plus l’effort au travail est élevé, plus la performance est élevée.

3.8. Modèle de Porter-Lawler

Il s’agit d’une théorie plus complète de la motivation qui inclut divers aspects. Ce modèle peut donner des détails sur la relation de fibre qui existe entre le rendement au travail et les attitudes qui définissent parfaitement les gestionnaires. Le modèle touche également aux hypothèses du comportement humain. Les déductions du modèle supposent que le comportement individuel est influencé par des facteurs internes et externes, qu’il est rationnel et qu’il fait ses propres choix quant à son comportement, qu’il a des objectifs, des désirs et des besoins différents. Enfin, les individus décident entre des comportements alternatifs (Wagner et Hollenburg, 2007). théories de la motivation

Analyse des risques des employés démotivés dans les organisations

Les employés qui manquent de motivation sur les lieux de travail sont un facteur de risque lorsqu’il s’agit d’exécuter les opérations quotidiennes de l’entreprise. Certains employés s’occupent quotidiennement des équipements et outils de l’entreprise, dont certains nécessitent une attention et une sécurité maximales lors de leur utilisation. Il est donc de la responsabilité de l’organisation d’avoir un effectif équilibré entre les employés et leurs émotions en ce qui concerne les questions de travail. théories de la motivation

4.1. Risques opérationnels

Absentéisme : Van der Merwe et Miller (1988,) citent une définition utilisée par le département du travail des États-Unis qui définit l’absentéisme comme le fait pour les travailleurs de ne pas se présenter au travail lorsqu’il est prévu qu’ils travaillent. Selon cette définition, les absences telles que les congés annuels, le service militaire, les congés bloqués et les suspensions ne sont pas considérées comme de l’absentéisme et doivent être complètement exclues du processus d’analyse de l’absentéisme qui s’ensuit. Levy (2006, p.412) fournit une définition plus complète en décrivant l’absentéisme comme le manquement chronique ou continu des employés à leur devoir, en particulier lorsque le modèle d’absentéisme suggère que l’absence est évitable ou que les employés ont manqué à leur devoir envers l’employeur, conformément à leur contrat de travail ou à leur obligation de droit commun d’être présents sur le lieu de travail de manière régulière et fiable. théories de la motivation
– Travail de mauvaise qualité : En termes de qualité des produits et des résultats, les employés mécontents ne donneront pas le meilleur d’eux-mêmes et produiront donc des produits ou des services de mauvaise qualité qui ne seront pas compétitifs sur le marché, ce qui coûtera cher à l’organisation.
– Environnement de travail toxique : Les relations cordiales et mutuelles entre les employés seront perturbées. Le comportement et les attitudes des employés seront affectés puisque leur moral est en baisse.

4.2. Risques liés au personnel

C’est le désir de l’organisation de garder son personnel pour des périodes plus longues. Les organisations dépensent beaucoup d’argent et de temps pour former leurs employés. Une rotation élevée du personnel due à des employés mécontents coûtera à l’organisation toutes les ressources dépensées. Il en résultera des perturbations dans les opérations de l’organisation, car il faudra remplacer le personnel, ainsi que des coûts supplémentaires pour la formation des nouveaux employés. Le leadership stratégique est le point critique pour atteindre les objectifs des entreprises. Le côté négatif des leaders peut mettre en péril les opérations de l’entreprise (Hogan et Hogan 2001).

4.3. Risques liés à la réputation

Mécontentement : Le moral de l’ensemble du bureau peut être mis à mal lorsqu’un employé manque de motivation. Les employés qui ne sont pas satisfaits de leur travail peuvent avoir recours à la démission ; ce scénario doit donc être évité. Les employés doivent donner le meilleur d’eux-mêmes afin de satisfaire leurs clients et de les fidéliser en permanence. Il est très facile pour les clients de faire du bouche-à-oreille sur une entreprise dont ils ne sont pas satisfaits des performances, et l’information peut être diffusée très rapidement, ce qui peut ruiner la réputation de l’entreprise. Le leadership est très vital car selon Stankiewicz-Mroz (2015), un changement dans les ressources humaines sera attendu, ainsi qu’une réévaluation des paradigmes. Une compétence managériale sera nécessaire pour rassembler les gens pour la réputation de l’entreprise.

4.4. Risques environnementaux

Les employés qui ne sont pas satisfaits de l’organisation manifesteront leur mécontentement au monde extérieur. Les clients seront forcément confrontés à des actes d’agressivité et d’amertume peu accueillants émanant d’employés mécontents. Un mauvais service à la clientèle sera à l’ordre du jour parmi les employés, ce qui finira par ternir le nom de l’entreprise. Une entreprise est tenue de suivre même les règlements internationaux non seulement elle les lois nationales (Darroux & Xixiang, 2013), même ceux qui ont un impact sur l’environnement. théories de la motivation

4.5. Risques pour la santé

Les employés qui ne sont pas entièrement heureux au travail peuvent avoir des problèmes de santé, notamment le stress. Les maladies liées au stress vont compromettre les efforts de bien-être sur le lieu de travail de garder des employés en bonne santé. Les employés stressés et démotivés peuvent provoquer des accidents du travail lors de l’utilisation de machines et d’autres outils dangereux. Le stress au travail et d’autres facteurs psychosociaux sont reconnus dans le monde entier comme un défi majeur pour la santé des travailleurs et la santé des organisations. Tous les niveaux de l’organisation sont être responsable de la sécurité des risques dans l’entreprise et aider à l’évitement de ces risques (Tasmin et Salehudin, 2016). théories de la motivation

4.6. Risques financiers

Les employés qui sont très motivés feront toujours leurs meilleurs efforts dans leur travail et aideront l’entreprise à être productive. La production au travail portera plus de rendement dans lequel il sera en mesure de générer des revenus très nécessaires. Si les employés sont heureux, l’absentéisme sera réduit, ce qui permettra de réduire les coûts pour les organisations. Taylor (2009 & 2012) convient que la crise financière peut être due à des circonstances économiques, rendant extrêmement difficile le fonctionnement des entreprises. Cela va alors s’étendre aux difficultés d’acquisitions. Toujours selon Peter et Daniel (2013), l’influence politique, en dehors du contexte de l’accommodement du déficit, peut également fournir un accommodement pour des initiatives spécifiques de politique fiscale.Théories de la motivation

Importance de la motivation sur le lieu de travail

La motivation peut émaner de avec un employé avec une passion et un désir de travailler et de produire des résultats. Ce type de motivation est auto-dirigé par un employé afin d’élever ses sentiments pour accomplir. En revanche, dans la motivation extrinsèque, un facteur externe, tel qu’une récompense, est utilisé pour stimuler le moral et le désir de travailler de l’employé. Comme c’est le cas normalement, les employés travaillent en échange d’une compensation pour leur dur labeur, mais la portée de leur travail dépend de leur degré de motivation. Selon Perry et Hondeghem (1999), le désir des individus d’être performants et de fournir des services aux clients, avec le mandat de bien faire, est un facteur suffisant pour motiver. La performance au travail est liée à la rémunération de l’employé, qui n’a pas forcément le contrôle de cette récompense puisqu’elle est externe. En dehors des récompenses, il existe d’autres facteurs externes tels que la promotion au travail, la sécurité de l’emploi, l’augmentation de salaire qui peuvent donner un sens à la motivation des employés. Par conséquent, pour que les organisations continuent à exister et à conserver leur main-d’œuvre, elles doivent continuer à travailler sur des stratégies qui peuvent aider à motiver leurs employés. Les employés motivés ont un sentiment d’appartenance et de loyauté envers l’organisation et travaillent toujours dur pour être associés aux résultats de leur travail. La motivation a un effet sur les employés en tant qu’individus pour réaliser et ainsi que la capacité d’être innovant parce qu’ils croient en eux-mêmes, ce qui permettra à l’organisation de réussir (Yang Jie, 2010). Un travailleur motivé est facile à conserver, ce qui permet à l’organisation d’économiser les frais de remplacement des travailleurs. Il encourage également les travailleurs à toujours faire plus dans leurs productions quotidiennes, car ils ont un sentiment de sécurité dans leur travail. La direction aura le temps de s’occuper d’autres questions importantes car leur main-d’œuvre motivée peut constituer des équipes qui peuvent aider à la supervision et à la production du travail.

Conclusion

La motivation est très nécessaire pour que les employés d’une organisation soient productifs, et le style de gestion ou de leadership a un rôle important à jouer. La motivation n’est pas toujours basée sur des récompenses financières, mais des méthodes de récompenses non financières peuvent également être utilisées pour tirer le meilleur des employés. Bien que les individus aient leurs propres attentes, il incombe aux dirigeants de développer et de s’aligner sur les théories susceptibles d’apporter une satisfaction professionnelle à leurs employés. Cependant, il n’existe pas une seule théorie fiable à utiliser, un mélange de ces théories peut être utilisé. En termes d’autonomisation de la main-d’œuvre, les employés doivent être encouragés et disposer d’une plate-forme pour exprimer leurs préoccupations sur la façon dont ils peuvent être motivés. Les récompenses et les promotions consécutives aux évaluations des performances peuvent être utilisées pour renforcer le moral des employés ainsi que le feedback. Tous les employés doivent comprendre la vision et les objectifs de l’entreprise et travailler ensemble pour les atteindre. Dans certaines organisations, les travailleurs effectuent leurs tâches dans un ensemble, de sorte que si une certaine section d’employés est touchée, cela affectera toute l’usine. Les employés accomplissent leurs tâches avec diligence s’ils sont inspirés et motivés, car les résultats seront toujours positifs avec une production efficace. Les organisations qui sont orientées vers les résultats feront tout leur possible pour motiver leurs employés afin qu’ils atteignent leurs objectifs. Une recherche qualitative supplémentaire sur les stratégies et les théories de motivation est recommandée. théories de motivation

Alavi, H.R., & Askaripur, M.R. La relation entre l’estime de soi et la satisfaction au travail du personnel dans les organisations gouvernementales. Grande Bretagne : Conwell Press, 2003.
Anderson, H., Singale, M. & Svana, V. 2001. La psychologie dans le contexte du travail. Oxford : Oxford University Press, 2001.
David, A. et Anderzej, A. Organisational Behaviour. 7th ed. Londres : Pearson, 2010.
Darroux, C. & Xixiang Sun. Facteurs d’impact du marketing international : Configuration des stratégies et incorporation de la cooccurrence. Actes de la 10e Conférence internationale sur l’innovation et la gestion, 2013, 2-4 décembre 1056.
Dessler, G. Human resource management (11th ed.) Upper Saddle River, NJ : Pearson, Prentice Hall, 2008.
Golshan, N. M., Kaswuri, A.H., Agashahi, B, Amin, M, & Ismail, W.K.W. Effets des facteurs de motivation sur la satisfaction au travail : An Empirical Study on Malaysian gen-y administrative and Diplomatic Officers 3rd International Conference on Advanced Management Science IPEDR vol 19.
Hogan, R. And Hogan, J. Assesing Leadership. A view from the dark side International Journal of Selection and Assesment, 2004, 9(1-2), 40-51.
Jehanzeb, K., Raseed, M.F., Rasheed, A., & Aamir, A. Impact des récompenses et de la motivation sur la satisfaction au travail dans le secteur bancaire d’Arabie saoudite International Journal of Business and Social Science. 2012,3 (21) : 271-278.
Kumar, N. & Singh, V., Job satisfaction and its correlates . International Journal of Research in Economics & Sciences sociales, 2011,1 (2) : 11-24.
Levy, A. Un examen et un rapport de base sur certains aspects de l’absentéisme en Afrique du Sud. The Vanishing Workforce Pretoria : Juta & co, 2006.
Naveed, A., Usman, A. & Bushra, F..Promotion : A Predictor of Job Satisfaction A Study of Glass Industry of Lahore (Pakistan) International Journal of Business and Social Science, 2011,2(16) : 301-305.
Peter, J. et Daniel, J.S. (2016). Evolving Views on Monetary Policy in the thought of Hayek, Friedman and Buchanan Article de journal sur Review of Australian Economics, 2016,29 (4), 351-370.
Perry J., & Wise L. Les bases motivationnelles de la fonction publique Public Administration Review,1999, 50 (3):367-373 Crossref
Robbins, S.P. et Judge, T.A. Organizational behaviour.12th edition New Jersey : Pearson Education, Incorporated, 2007.
Saari, L.M. & Judge, T.A. Attitudes des employés et satisfaction au travail. Gestion des ressources humaines, 2004,43 (4) : 395-407. Crossref
Saif, K.F., Nawaz, A., Jan, A. & Khan, M.I. Synthétiser les théories de la satisfaction au travail à travers les dimensions culturelles/attitudinales. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2012,3 (9) : 1382-1396.
Smith, P.J., & Cronje, G.J. Management principles. Une édition sud-africaine contemporaine. Kenwyn : Juta & ltd, 1992.
Stankkiewicz, M. A. Approche des questions de leadership dans les processus d’acquisition des entreprises 6e Conférence internationale sur les facteurs humains appliqués et l’ergonomie (AHFE 2015) et les conférences affiliées, AHFE 2015.
Tasmin R., Salehuddin, M.F. Le lien entre les dangers potentiels et l’impact sur la sécurité : A view from Floating Storage Facility in Malaysia Actes de la 13e Conférence internationale sur l’innovation et la gestion. (II), 2016, novembre, 28-30, 1033.
Taylor, J. First Principles : Cinq clés pour restaurer la prospérité de l’Amérique. New York : W. W. Norton & Company Inc., 2012.
Wagner, J.A. & Hollenburg, J.R. 2007. Organisational Behaviour. 3rd ed. Upper Saddle : Prentice Hall.
Yang Jie, Jiang Yanyuan. Analyse de la motivation d’accomplissement de l’étudiant de collège. Peking University Education Review, 2010, 8(1) : 63-69
Van der Merwe, R., & Miller, S. Measuring absence and labor turnover : Un guide pratique d’enregistrement et de contrôle. JHB : Lexicon Publishers, 1998.

Les théories de la motivation et leur application dans les organisations : Une analyse des risques