Strategisch management voor concurrentievoordeel

Sinds het grootste deel van een decennium is strategie een modewoord in het bedrijfsleven. Topmanagers denken na over strategische doelstellingen en missies. Managers verderop in de lijn stippelen product- en marktstrategieën uit. Functionele chefs leggen “strategieën” uit voor alles van R&D tot de bevoorrading van grondstoffen en relaties met distributeurs. Louter planning heeft zijn glamour verloren; de planners zijn allemaal strategen geworden.

Dit alles heeft misschien het concept strategie vervaagd, maar het heeft er ook toe bijgedragen dat de aandacht van managers is verschoven van de technische aspecten van het planningsproces naar inhoudelijke kwesties die van invloed zijn op het welzijn van hun ondernemingen op de lange termijn. Tekenen van een echte verandering in de focus van het bedrijfsleven op planning zijn al enige tijd zichtbaar in de prestaties van enkele grote, complexe multinationale ondernemingen, zoals General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries en Siemens A.G., om er vier te noemen.

In plaats van zich te gedragen als grote logge bureaucratieën, hebben zij kleinere concurrenten behendig overvleugeld met technische of marktinnovaties, in ware ondernemersstijl. Ze hebben wat goed doordachte bedrijfsstrategieën lijken te zijn, coherent, consistent en vaak met verrassende snelheid uitgevoerd. Herhaaldelijk hebben zij marktaandelen veroverd op meer traditioneel geleide concurrenten.

Wat is de bron van de opmerkelijke ondernemingszin van deze reusachtige bedrijven? Is dit het resultaat van hun aanzienlijke investeringen in strategische planning, die een soort kwantumsprong lijken te hebben gemaakt in de verfijning van hun strategische planningsprocessen? Als dat zo is, welke lessen kunnen dan worden getrokken uit de stappen die zij hebben genomen en de ervaring die zij hebben opgedaan?

Om deze vragen te onderzoeken, zijn wij begonnen met een systematisch onderzoek naar de relatie tussen formele planning en strategische prestaties binnen een breed spectrum van bedrijven (zie de zijbalk). Wij hebben gezocht naar gemeenschappelijke patronen in de ontwikkeling van planningssystemen door de tijd heen. In het bijzonder hebben we gekeken naar de ontwikkeling in die grote bedrijven waar formele planning en strategische besluitvorming het meest nauw en effectief met elkaar verweven lijken te zijn.

Onze bevindingen wijzen erop dat formele strategische planning zich inderdaad langs vergelijkbare lijnen ontwikkelt in verschillende bedrijven, zij het met verschillende snelheden. Deze ontwikkeling kan worden onderverdeeld in vier opeenvolgende fasen, die elk worden gekenmerkt door duidelijke vooruitgang ten opzichte van hun voorganger in termen van expliciete formulering van vraagstukken en alternatieven, kwaliteit van het voorbereidende werk van het personeel, bereidheid van het topmanagement om deel te nemen aan en leiding te geven aan het strategische besluitvormingsproces, en doeltreffendheid van de uitvoering (zie de Bijlage).

Etabel Vier fasen in de evolutie van formele strategische planning

De evolutie van het vierfasenmodel dat wij zullen beschrijven is reeds nuttig gebleken bij het evalueren van corporate planningssystemen en -processen en bij het aangeven van manieren om hun doeltreffendheid te verbeteren.

In dit artikel beschrijven wij elk van de vier fasen, met speciale nadruk op fase IV, de fase die wij strategisch management hebben willen noemen. Om de verschillen tussen de vier fasen te benadrukken, zal elke fase in enigszins vette lijnen worden geschetst. Uiteraard passen niet alle bedrijven in onze steekproef precies in het patroon, maar de generalisaties zijn in grote lijnen op iedereen van toepassing.

Fase I: Financiële basisplanning

De meeste bedrijven vinden de oorsprong van een formeel planningssysteem in het jaarlijkse budgetteringsproces, waarin alles wordt teruggebracht tot een financieel probleem. Er worden procedures ontwikkeld om inkomsten, kosten en kapitaalbehoeften te voorspellen en om limieten vast te stellen voor uitgavenbudgetten op jaarbasis. Informatiesystemen rapporteren over functionele prestaties in vergelijking met budgettaire doelstellingen.

Bedrijven in fase I vertonen vaak krachtige bedrijfsstrategieën, maar deze zijn zelden geformaliseerd. In plaats daarvan bestaan ze. De enige concrete aanwijzing dat er een bedrijfsstrategie bestaat, kan een geprognosticeerd winstgroeipercentage zijn, af en toe gekwalificeerd door bepaalde doelstellingen voor schuld/eigen vermogen of andere expliciete financiële doelstellingen.

De kwaliteit van de strategie van fase I hangt grotendeels af van de CEO en het topteam. Kennen zij echt de producten en markten van hun bedrijf en hebben zij een goed gevoel voor wat belangrijke concurrenten hierna zullen doen? Kunnen zij, op basis van hun kennis van hun eigen kostenstructuur, inschatten wat de gevolgen van een product- of marketingwijziging zullen zijn voor hun fabrieken, hun distributiesysteem, of hun verkoopapparaat? Als dat zo is, en als ze niet van plan zijn het bedrijf verder te laten groeien dan de traditionele grenzen, hoeven ze misschien geen duur planningsapparaat op te zetten.

Fase II: Planning op basis van prognoses

De complexiteit van de meeste grote ondernemingen vereist echter een meer expliciete documentatie van de impliciet begrepen strategieën van fase I. Het aantal producten en markten dat wordt bediend, de mate van technologische verfijning die vereist is, en de complexe economische systemen die erbij betrokken zijn, gaan het intellectuele begrip van iedere manager ver te boven.

De schoen wringt meestal het eerst bij de financiële planning. Terwijl treasurers worstelen met het inschatten van kapitaalbehoeften en het afwegen van alternatieve financieringsplannen, extrapoleren zij en hun medewerkers trends uit het verleden en proberen zij de toekomstige invloed van politieke, economische en sociale krachten te voorzien. Zo begint een tweede fase, de planning op basis van prognoses. De meeste langetermijn- of strategische planning is tegenwoordig een fase II-systeem.

In het begin verschilt deze planning alleen van de jaarlijkse budgettering door de lengte van het tijdsbestek. Al snel echter frustreert de echte wereld de planners door pervers af te wijken van hun prognoses.

Als reactie daarop grijpen planners doorgaans naar meer geavanceerde prognose-instrumenten, waaronder trendanalyses en regressiemodellen en, uiteindelijk, computersimulatiemodellen. Zij bereiken enige verbetering, maar niet genoeg. Vroeg of laat slagen plannen gebaseerd op voorspellende modellen er niet in om belangrijke omgevingsveranderingen te signaleren die niet alleen achteraf duidelijk blijken, maar ook een grote en meestal negatieve invloed hebben op het fortuin van het bedrijf.

Niettemin verbetert Fase II de effectiviteit van de strategische besluitvorming. Het dwingt het management om de langetermijngevolgen van beslissingen onder ogen te zien en om na te denken over de potentiële zakelijke gevolgen van waarneembare huidige trends, lang voordat de effecten zichtbaar zijn in de huidige winst- en verliesrekeningen. De kwesties die in op prognoses gebaseerde plannen aan de orde komen – bijvoorbeeld het effect van inflatie op toekomstige kapitaalbehoeften of de inval van buitenlandse fabrikanten op de binnenlandse markten – leiden vaak tot tijdige zakelijke beslissingen die de concurrentiepositie van het bedrijf op lange termijn versterken.

Een van de vruchtbaarste bijproducten van fase II is een effectieve toewijzing van middelen. Onder de druk van de beperkingen van de middelen op lange termijn leren de planners hoe zij een circulatiestroom van kapitaal en andere middelen tussen de bedrijfseenheden tot stand kunnen brengen. Een belangrijk hulpmiddel is portfolio-analyse, een instrument voor het grafisch rangschikken van de bedrijven van een gediversifieerd bedrijf langs twee dimensies: concurrentiekracht en aantrekkelijkheid van de markt.

Zoals deze echter door fase II bedrijven wordt toegepast, is portfolio-analyse over het algemeen statisch en gericht op de huidige mogelijkheden, in plaats van op het zoeken naar opties. Bovendien is het deterministisch – d.w.z. de positie van een bedrijf op de matrix wordt gebruikt om de geschikte strategie te bepalen, volgens een veralgemeende formule. En Fase II bedrijven beschouwen de positionering van hun portefeuille gewoonlijk als het eindproduct van strategische planning, in plaats van als een startpunt.

Fase II systemen doen ook goed werk bij het analyseren van lange-termijn trends en het vaststellen van doelstellingen (bijvoorbeeld productiviteitsverbetering of betere benutting van kapitaal). Maar in plaats van de belangrijkste bedrijfsproblemen aan de oppervlakte te brengen, begraven zij deze vaak onder massa’s gegevens. Bovendien kunnen fase II-systemen managers in de verkeerde richting motiveren; zowel het beloningsprogramma als de informele beloningen en waarden zijn gewoonlijk gericht op bedrijfsprestaties op korte of middellange termijn, ten koste van doelstellingen op lange termijn. Kortom, fase II-planning wordt maar al te gemakkelijk een mechanische routine, waarbij managers gewoon het plan van vorig jaar kopiëren, wat aanpassingen doen aan de prestaties en de trendlijnen nog eens 12 maanden in de toekomst doortrekken.

Fase III: Extern Gerichte Planning

In een omgeving van snelle veranderingen kunnen gebeurtenissen marktvoorspellingen bijna van de ene op de andere dag achterhaald maken. Na herhaaldelijk dergelijke frustraties te hebben ervaren, beginnen planners hun geloof in prognoses te verliezen en in plaats daarvan proberen zij de fundamentele marktverschijnselen te begrijpen die verandering veroorzaken. Het resultaat is vaak een nieuw begrip van de belangrijkste bepalende factoren voor zakelijk succes en een nieuw niveau van planningseffectiviteit, Fase III.

In deze fase is de toewijzing van middelen zowel dynamisch als creatief. De Fase III planners zoeken nu naar mogelijkheden om “de stip te verleggen” van een bedrijf op een portfolio matrix naar een meer aantrekkelijke sector, hetzij door het ontwikkelen van nieuwe zakelijke mogelijkheden of door het herdefiniëren van de markt om beter aan te sluiten bij de sterke punten van hun bedrijven. Een Japans conglomeraat met een onderbenutte staal-fabricage capaciteit op zijn scheepswerf en een haperende hoogbouw beton schoorsteen business combineerde ze in een succesvolle vervuiling controle onderneming.

In de zoektocht naar nieuwe manieren om te definiëren en te voldoen aan de behoeften van de klant, fase III strategen proberen om hun bedrijven productaanbod en die van hun concurrenten te bekijken vanuit het oogpunt van een objectieve buitenstaander. Zo gaf een fabrikant van zwaar materieel een strategieteam de opdracht reverse-engineering uit te voeren op het product van de concurrent, de productiefaciliteiten van de concurrent op papier te reconstrueren, en de productiekosten voor het product van de concurrent in de fabriek van de concurrent te schatten. De teamleden ontdekten dat verbeteringen in het ontwerp de concurrent zo’n overweldigend voordeel in productiekosten hadden opgeleverd dat het geen zin meer had om te proberen op prijs te concurreren. Maar zij ontdekten ook dat de lagere onderhouds- en brandstofkosten van hun eigen product de klanten duidelijke besparingen op basis van de levenscycluskosten opleverden. Daarom werd het verkooppersoneel opgeleid om de voordelen van de levenscycluskosten te verkopen. In de daaropvolgende drie jaar vergrootte het bedrijf zijn marktaandeel met 30% en verdubbelde het zijn nettowinst.

Een andere strategie, ontleend aan een extern perspectief, werd bedacht door een Amerikaanse fabrikant van industriële basisproducten. Toen de verkoop van een van zijn belangrijkste productlijnen na de introductie van een nieuw, goedkoper concurrerend product snel terugliep, besloot hij de reden hiervan te achterhalen. Door veldgesprekken met klanten ontdekte hij dat de verkoopdaling bijna voorbij was, iets wat de concurrenten zich niet hadden gerealiseerd. Aangezien de verkoop van het product was teruggelopen tot een paar kernmarkten waar geen kosteneffectief alternatief beschikbaar was, besloot hij meer steun te geven aan deze productlijn, net toen de concurrentie zijn fabrieken sloot.

De fabrikant trainde het verkooppersoneel om de distributeurs die de lijn bleven voeren van dienst te zijn en paste de prijzen aan om de concurrerende distributie op te pikken via afspraken met hoofddistributeurs. Hij verzette zich zelfs tegen het voorstel van de brancheorganisatie om de door de overheid opgelegde veiligheidsvoorschriften voor de omgang met de nieuwere producten te versoepelen. Tegen de tijd dat zijn strategie voor de concurrenten duidelijk werd, had de fabrikant een stevige distributievoorsprong in een klein maar aantrekkelijk product/marktsegment.

Het SBU Concept

Een onderscheidend kenmerk van fase III planning in gediversifieerde bedrijven is de formele groepering van verwante bedrijven in strategische bedrijfseenheden (SBUs) of organisatorische entiteiten die groot en homogeen genoeg zijn om effectieve controle uit te oefenen over de meeste factoren die hun bedrijven beïnvloeden. Het SBU concept erkent twee verschillende strategische niveaus: corporate besluiten die de vorm en de richting van de onderneming als geheel beïnvloeden, en business unit besluiten die slechts de individuele SBU beïnvloeden die in zijn eigen omgeving opereert. De strategische planning wordt zo verpakt in stukken die relevant zijn voor individuele besluitvormers, en de strategieontwikkeling wordt verbonden met de strategieimplementatie als de expliciete verantwoordelijkheid van het operationele management.

Er zijn beperkingen aan het SBU concept. Vele ondernemingen, zoals verticaal geïntegreerde bedrijven in proces-georiënteerde industrieën, kunnen niet netjes worden opgesplitst in afzonderlijke bedrijfseenheden omdat hun bedrijven belangrijke corporate middelen delen – verkoop, productie, en/of R&D. In andere situaties kan de strategie een gezamenlijke inspanning van verschillende bedrijfseenheden voorschrijven om aan de behoeften van een gemeenschappelijke klantengroep te voldoen, zoals de verkoop aan de automobielindustrie of het opbouwen van een bedrijfspositie in Brazilië. In nog andere gevallen kan de gecombineerde koopkracht van verscheidene SBU’s of de vrijheid om technologieën van de ene business naar de andere over te dragen waardevoller zijn dan de mogelijkheid om winstgerichte beslissingen te nemen in afzonderlijke business units. Een voorbeeld:

• Een groot chemisch bedrijf ontdekte dat verscheidene van zijn concurrenten, die groot genoeg waren geworden om zich achterwaarts te integreren in de productie van grondstoffen, begonnen te knagen aan zijn historische concurrentievoordeel als volledig geïntegreerde producent. Een deel van de reden was dat het bedrijf, door bepaalde technologie aan de concurrentie in licentie te geven, een kostenvoordeel op grondstoffen had weggegeven dat het met zijn eigen, oudere fabrieken niet kon evenaren. Het basisprobleem was echter dat de productmanagers zich vooral bezighielden met concurrentiebedreigingen in slechts een handvol van de vele product/marktsegmenten die zij bedienden. Beslissingen die zinvol leken op het niveau van de individuele business-unit, brachten het bedrijf als geheel in grote problemen.

• Een grote leverancier van industriële apparatuur verdeelde zijn activiteiten op het gebied van elektriciteitsvoorziening in twee SBU’s, een energieopwekkingsactiviteit en een elektriciteitstransmissieactiviteit. Veel te laat ontdekte het topmanagement dat geen van beide SBU’s apparatuur voor verontreinigingsbeheersing als onderdeel van zijn legitieme taak had beschouwd. Als gevolg daarvan was het bedrijf niet in staat een bod uit te brengen op die activiteiten, die goed waren voor een volledig kwart van de kapitaaluitgaven van elektriciteitsbedrijven.

Het belangrijkste verschil tussen fase III en fase II is dat van bedrijfsplanners wordt verwacht dat zij een aantal alternatieven aan het topmanagement aanbieden. Elke keuze wordt gewoonlijk gekenmerkt door een verschillend risico/opbrengstprofiel of geeft voorrang aan een andere doelstelling (b.v. grotere werkzekerheid ten koste van ROI). Deze verandering is vrij wijdverbreid; in feite is een eenvoudige manier om te bepalen of een bedrijf Fase III heeft bereikt, managers te vragen of hun baas het presenteren van strategiealternatieven als een teken van besluiteloosheid zou beschouwen.

De “alternatieve strategieën” aanpak wordt zowel de sterkte als de zwakte van Fase III planning, omdat het een zware – soms onaanvaardbare – last op het topmanagement begint te leggen. Naarmate de organisatorische capaciteit voor gedetailleerde product/markt en business unit planning zich door de organisatie verspreidt, neemt het aantal kwesties dat aan de orde wordt gesteld, alternatieven die aan de oppervlakte komen, en kansen die worden ontwikkeld alarmerend toe. Topmanagers erkennen al snel dat expliciete keuzes worden gemaakt door planners en managers diep in de organisatie zonder deelname van de top – en dat deze beslissingen de concurrentiekracht en het welzijn van hun bedrijf op lange termijn aanzienlijk zouden kunnen beïnvloeden. Deze kennis verontrust het topmanagement en dwingt het tot een grotere betrokkenheid bij het planningsproces, Fase IV.

Fase IV: Strategisch Management

ase IV voegt strategische planning en management samen in één enkel proces. Slechts enkele bedrijven die wij hebben bestudeerd, worden duidelijk strategisch beheerd, en dat zijn allemaal multinationale, gediversifieerde productiebedrijven. De uitdaging om te plannen voor de behoeften van honderden verschillende en snel evoluerende bedrijven, die duizenden producten/markten bedienen in tientallen verschillende nationale omgevingen, heeft hen ertoe aangezet verfijnde, uniek effectieve planningstechnieken te ontwikkelen. Het is echter niet zozeer de planningtechniek die deze organisaties onderscheidt, maar veeleer de grondigheid waarmee het management de strategische planning aan de operationele besluitvorming koppelt. Dit wordt grotendeels bereikt door drie mechanismen:

1. Een planningskader dat organisatiegrenzen overschrijdt en strategische besluitvorming over klantengroepen en middelen vergemakkelijkt.

2. Een planningsproces dat ondernemend denken stimuleert.

3. Een corporate waardesysteem dat de betrokkenheid van managers bij de strategie van het bedrijf versterkt.

Planningskader

Zoals eerder opgemerkt, vertrouwen veel fase III bedrijven op het SBU concept om een planningskader te bieden – vaak met teleurstellende resultaten. Nochtans, zijn er vaak meer niveaus waarop strategisch belangrijke besluiten moeten worden genomen dan de twee die in de SBU theorie impliciet zijn. Bovendien is de organisatiestructuur van vandaag misschien niet het ideale raamwerk om te plannen voor het bedrijf van morgen, en een strategisch geleid bedrijf kan zijn planningsproces op niet minder dan vijf verschillende planningsniveaus organiseren:

1. Product/markt planning-Het laagste niveau waarop strategische planning plaatsvindt is de product/markt eenheid, waar typisch product, prijs, verkoop, en service worden gepland, en concurrenten worden geïdentificeerd. Product/markt planners hebben vaak geen controle over verschillende sets van productiefaciliteiten en moeten dus een vooraf bepaalde set van bedrijfseconomieën accepteren.

2. Business-unit planning-Het grootste deel van de planningsinspanning in de meeste gediversifieerde make-and-sell bedrijven wordt gedaan op een niveau waar grotendeels op zichzelf staande bedrijven hun eigen marktpositie en kostenstructuur controleren. Deze individuele business-unit plannen worden de bouwstenen van het corporate strategisch plan.

3. Gedeelde resource planning – Om schaalvoordelen te bereiken of om het probleem van sub-kritieke massa te vermijden (b.v. in R&D faciliteiten), worden middelen gedeeld. In sommige gevallen is de toewijzing van middelenprioriteiten aan verschillende bedrijfseenheden of de ontwikkeling van een plan voor het beheer van een bedrijfsmiddel als geheel van strategisch belang. In op hulpbronnen gebaseerde of procesgeoriënteerde industrieën bepalen of beperken strategieën voor gedeelde hulpbronnen vaak de strategie van de bedrijfseenheden.

4. Gedeelde concernplanning-In sommige grote bedrijven is een apart niveau van planningsverantwoordelijkheid vereist om strategieën te bedenken die voldoen aan de unieke behoeften van bepaalde industrie- of geografische klantgroepen of om plannen te maken voor technologieën (bijv. microprocessors, glasvezeloptica) die door een aantal bedrijfseenheden worden gebruikt.

5. Planning op corporate-niveau – Het identificeren van wereldwijde technische en markttrends die niet worden opgepikt door de business-unit planners, het vaststellen van corporate doelstellingen, en het bijeenbrengen van de financiële en personele middelen om deze doelstellingen te bereiken zijn uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het corporate hoofdkantoor.

Voor bedrijven die zich slechts met enkele, nauw verwante produkten/markten bezighouden, kan een planningskader op twee of drie niveaus volledig toereikend zijn. Zelfs wanneer extra planningsniveaus vereist zijn, behoeven deze bedrijven niet nog een niveau van organisatorische hiërarchie in te voegen om gedeelde middelen of problemen in de klantensector te plannen. De ervaring leert echter dat het belangrijk is dergelijke problemen te onderkennen waar zij bestaan en expliciete planningsverantwoordelijkheid toe te wijzen aan een geschikt individu of groep in de organisatie.

Of anders kunnen kritieke bedrijfsbeslissingen tussen de mazen van het net glippen, en kan het bedrijf als geheel zich niet in staat achten te profiteren van zijn strategische kansen. Omdat de keuze van een planningskader de waaier van voorgestelde alternatieven zal beïnvloeden, zijn weinig strategische planningskeuzen belangrijker. De definitie van een strategisch planningskader is daarom een centrale verantwoordelijkheid van het topmanagement, ondersteund door de staf van de bedrijfsplanning.

Planningsproces

Terwijl zij zo uitgebreid en grondig mogelijk plannen, proberen fase IV bedrijven ook hun planningsproces flexibel en creatief te houden.

Een belangrijke zwakte van fase II en III strategische planningsprocessen is hun onontkoombare verstrengeling in de formele bedrijfskalender. Strategische planning ontaardt gemakkelijk in een geestdodende bureaucratische oefening, onderbroken door rituele formele planningsvergaderingen die noch het topmanagement informeren, noch de businessmanagers helpen om hun werk te doen. Het is bekend dat divisiemanagers aan de last van de “nutteloze” jaarlijkse planning proberen te ontsnappen door voor te stellen dat zij hun activiteiten in andere SBU’s onderbrengen, althans voor planningsdoeleinden.

Om dergelijke problemen te voorkomen, heeft een Europees conglomeraat verordend dat elk van zijn SBU’s eerst zijn activiteiten grondig bestudeert, een gedetailleerde strategie uitstippelt, en vervolgens indien nodig opnieuw plant. Het heeft ontdekt dat goed geleide bedrijven in relatief stabiele industrieën vaak heel comfortabel kunnen bestaan met een routinematige toetsing aan strategische doelstellingen elk kwartaal en een intensieve strategische evaluatie elke drie tot vijf jaar. De tijd die wordt bespaard op gedetailleerde jaarlijkse planningsessies voor elk bedrijf, wordt besteed aan bedrijven in snel veranderende omgevingen of aan bedrijven die niet presteren volgens de bedrijfsblauwdruk.

Omdat het moeilijk is om een proces te institutionaliseren dat op betrouwbare wijze creatieve plannen kan produceren, dagen strategisch geleide bedrijven hun managers uit en stimuleren zij hun denkvermogen door:

• Concurrentievermogen te benadrukken-De eis van een grondig begrip van de strategieën van concurrenten is de laatste tijd de grondtoon geweest van de planning van een Amerikaans bedrijf in elektrische producten dat bekend staat om zijn inzet voor planning. Het topmanagement komt naar de planningsvergaderingen die zijn staf heeft voorbereid om zich te verdiepen in een paar belangrijke kwesties of gebeurtenissen. “Als, zoals u zegt, onze concurrenten nog maar drie jaar verwijderd zijn van de introductie van microprocessoren in hun besturingseenheden, waarom hebben ze het er dan al over in hun jaarverslagen?” zou de president kunnen vragen. “Welke kostenbesparingen zouden onze klanten kunnen realiseren met microprocessorgestuurde apparatuur?” of “Wie zijn de belangrijkste ingenieurs van onze concurrenten?” Er is maar één zo’n grillsessie nodig om divisiemanagers bewust te maken van hiaten in hun concurrentie-informatie.

• Focussen op een thema- Verscheidene grote bedrijven geven hun planningsprocessen periodiek een nieuwe impuls door hun managers te vragen de jaarplannen te toetsen aan een bepaald thema. Internationale handel, nieuwe fabricageprocestechnologie, de waarde van onze producten voor de klant en alternatieve distributiekanalen zijn allemaal met succes gebruikt. Deze aanpak heeft duidelijke beperkingen: het werkt niet met bedrijfseenheden in problemen, en het moet worden vermeden totdat de waarde van formele planning goed is vastgesteld.

• Onderhandelen over doelstellingen-Sommige bedrijven proberen te onderhandelen over strategisch consistente doelstellingen tussen het hoofdkantoor en het algemeen management van de business-unit. “We willen twee jaar en $ 35 miljoen aan extra investeringen om u te bewijzen dat we dit kunnen maken tot een 35% brutomarge business,” zei de nieuwe general manager van een divisie in de problemen. “In die tijd zullen we nul winst maken, maar we zullen ons marktaandeel met drie punten versterken en de materiaalverspilling in onze fabriek in Atlanta terugbrengen van 10% naar 3%. Een andere mogelijkheid is dat we volgend jaar 4 miljoen dollar per jaar onder de streep overhouden en het jaar daarop 6 miljoen dollar. Geen investering, en slechts een minimaal aandeel verlies. Maar wees bereid om de hele divisie te verkopen, want daarna gaat het bergafwaarts.” Geconfronteerd met duidelijke opties, zou het bedrijfsmanagement ideeën en concessies kunnen voorstellen die hen het grootste deel van hun aandelengroei en enige winstgevendheid zouden beloven voor veel minder contante inzet vooraf.

Vraag om strategische inzichten – Het vermijden van concurrentie door een indirecte benadering is de essentie van creatieve en innovatieve strategie: een herformulering van de functie van een product, de ontwikkeling van nieuwe productiemethoden of distributiekanalen, of de ontdekking van dimensies van concurrentie waar traditionele concurrenten blind voor zijn. Een manier om dit soort denkwerk op gang te brengen is elke bedrijfsmanager te vragen het specifieke bedrijfsvoordeel te beschrijven dat hij of zij wil bereiken. Het topmanagement bekijkt elk businessplan sceptisch. Zoals een CEO tegen divisiehoofden zegt: “Als u mij niet iets over uw bedrijf kunt vertellen wat ik nog niet weet, zult u onze concurrenten waarschijnlijk ook niet verrassen.” Deze techniek steunt zwaar op het corporate planningspersoneel, dat belast is met het aantonen aan niet-creatieve business-unit planners dat er nieuwe manieren zijn om naar oude zaken te kijken.

Corporate Value System

Het waardesysteem dat wordt gedeeld door de top en het middenkader van het bedrijf biedt een derde, minder zichtbare verbinding tussen planning en actie. Hoewel de leiderschapsstijlen en het organisatieklimaat van bedrijven die strategisch geleid kunnen worden aanzienlijk variëren, en zelfs in één bedrijf een grote mate van diversiteit kan worden aangetroffen, komen vier gemeenschappelijke thema’s naar voren uit interviews met personeel op alle niveaus in strategisch geleide bedrijven:

1. De waarde van teamwerk, wat leidt tot taakgerichte organisatorische flexibiliteit.

2. Ondernemingsdrang, of de inzet om dingen te laten gebeuren.

3. Open communicatie, in plaats van het bewaren van vertrouwelijkheid.

4.

Een gedeelde overtuiging dat de onderneming grotendeels haar eigen toekomst kan creëren, in plaats van in een vooraf bepaalde hoek te worden geduwd door de wind van verandering in de omgeving.

Teamwerk bij task force-projecten is eerder regel dan uitzondering in strategisch geleide bedrijven. In plaats van deze unieke gevaarlijke expedities buiten de veiligheid van de organisatorische stuwkracht te vrezen, leren managers te leven met de ambiguïteit die teams creëren in ruil voor de opwinding en de verscheidenheid van nieuwe uitdagingen.

De resulterende voortdurende reorganisatie kan van buiten de organisatie bizar overkomen. Een voorbeeld:

• Observators die de personele veranderingen in het topmanagement van een zeer succesvol telecommunicatiebedrijf probeerden te doorgronden, zaten met de handen in het haar: eerst trad de voorzitter terug om president te worden en vervolgens werd hij gedegradeerd tot CEO van een grote dochteronderneming. Wie leidde het bedrijf, vroegen waarnemers zich af. Welke persoon was verantwoordelijk voor hun briljant uitgevoerde strategie? Niemand. Het hele team aan de top was zo sterk dat geen enkele manager alleen de eer verdiende. De voor het publiek zichtbare titelveranderingen waren meer een indicatie van de succesvolle uitvoering van fasen van de strategie van het bedrijf, dan dat ze signalen waren van de opkomst of ondergang van de carrière van één individu.

Ondernemingsdrang bij managers en technisch personeel op alle niveaus is een gewaardeerde vorm van gedrag in strategisch geleide bedrijven. Het topmanagement van een organisatie stond te trappelen om aan de wieg te staan van een bedrijf in synthetische brandstofapparatuur. Zes niveaus lager dan het topmanagement werd een applicatie-ingenieur in de divisie speciale metalen geconfronteerd met een aankondiging van een aanzienlijke kostenoverschrijding op een duur stuk testapparatuur.

In plaats van de order te annuleren om de apparatuur van een goedkopere leverancier te betrekken en daardoor een vertraging van zes maanden op te lopen, ging de ingenieur naar de baas, en uiteindelijk naar de baas van de baas, om uit te zoeken of de vertraging in de uitvoering van de strategie van het bedrijf de kostenbesparing waard was. Het resultaat was dat de ingenieur het projectbudget overschreed, maar de testapparatuur was beschikbaar wanneer dat nodig was.

Geheimhouding over de strategie van het bedrijf is een van de moeilijkste dingen voor het topmanagement om op te geven. En toch is het onmogelijk voor een bedrijf om strategisch te worden geleid zonder de betrokkenheid van brede niches van relatief junior mensen bij veel aspecten van de strategische plannen van het bedrijf. Het is niet nodig dat topmanagers alles onthullen, maar op zijn minst moeten junior managers weten welke strategische doelen hun acties dienen.

In retrospect vertrouwde een voorzitter toe dat hij de waarde van vertrouwelijkheid had overschat. “We hadden een goed idee voor een strategie voor onze specialiteitenbusiness. Maar we konden het niet uitvoeren zonder iedereen in het bedrijf ervan op de hoogte te stellen. We hebben de gok gewaagd; nu vermoed ik dat iedereen in de sector weet wat we aan het doen zijn. Maar ze krijgen hun zaakjes niet voor elkaar om ons in te halen. We gaan te snel.”

Een gedeelde toewijding aan het creëren van hun eigen toekomst is de onderliggende ethiek van strategisch geleide bedrijven. In plaats van marginale verbeteringen – een paar marktaandelen meer of een paar procentpunten kostenreductie – stellen managers zichzelf ambitieuze doelen die, als ze worden bereikt, zullen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel voor hun bedrijf. Bijvoorbeeld:

• Een Japanse televisiefabrikant, geconfronteerd met stijgende materiaal- en arbeidskosten, gaf zijn ingenieurs opdracht om het aantal onderdelen van zijn kleurentelevisies met 30% te verminderen. Innovatieve ontwerpbenaderingen hebben de fabrikant sindsdien in staat gesteld het volume aanzienlijk te verhogen en tegelijkertijd het aantal werknemers in zijn assemblagefabriek te halveren.

• Een fabrikant van werktuigmachines is begonnen de manier te veranderen waarop een hele bedrijfstak zijn machines koopt. In een verkoopomgeving waar voorheen nauwe persoonlijke relaties op de fabrieksvloer en met de procesingenieurs de sleutel tot succes waren, injecteert hij systematisch een op het topmanagement gerichte, technisch en financieel onderbouwde verkoopbenadering.

Tegelijkertijd is het zijn onderzoek- en ontwikkelingscapaciteiten radicaal aan het opwaarderen, met toevoeging van computer-aided engineering, software-ontwikkeling, en systems engineering ondersteuning. “Zeer weinig van onze productvoordelen hebben octrooibescherming,” geeft de CEO toe. “Maar als we de industrie ervan kunnen overtuigen om te kopen op productiviteit in plaats van op kosten en levering, zal de premie die we kunnen vragen voor engineeringwaarde genoeg onderzoek financieren om ons drie tot vier jaar voor te blijven.” Met deze aanpak heeft de fabrikant al een van de vijf grootste machinegereedschapbedrijven ter wereld opgebouwd.

Naarmate het economische systeem complexer wordt en de integratie van afzonderlijke bedrijfseenheden in multinationale, diverse organisaties voortschrijdt, moeten er manieren worden gevonden om de ondernemerskracht van een eenvoudiger, meer individueel gerichte bedrijfsstructuur te herstellen. Strategisch management, waarbij de striktheid van formele planning wordt gekoppeld aan een krachtige operationele uitvoering, kan het antwoord blijken te zijn.