Theories of Motivation and Their Application in Organizations: A Risk Analysis

International Journal of Innovation and Economic Development
Volume 3, Issue 3, August 2017, Pages 44-51

Theories of Motivation and Their Application in Organizations: A Risk Analysis

DOI: 10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004
URL: http://dx.doi.org/10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004

Reuben M. Badubi

School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, P.R. China

Abstract: Het doel van deze paper is het vergelijken en contrasteren van de motivatietheorieën en hoe deze worden gebruikt om werknemers te inspireren om de drive te ontwikkelen om te presteren. Het belang van motivatie in organisaties en werktevredenheid is van vitaal belang voor het bereiken van organisatorische doelen en doelstellingen. De gevolgen van organisaties die zonder enig doel van motivatie ten opzichte van haar werknemers opereren zijn verre van catastrofaal, zoals depressie, verloop, burnout die het succes van organisaties kunnen doen ontsporen. Willen organisaties werknemers tot hun grootste troef maken en behouden, dan moet motivatie een prioriteit zijn. De studie tracht organisaties te helpen met suggesties om een stimulerende atmosfeer en relaties te cultiveren waarin werknemers kunnen werken, om een positieve houding ten opzichte van hun werk te bevorderen. Een kwalitatieve benadering en een op theorie gebaseerde toepassing werden overwogen voor deze studie. theorieën van motivatie

Keywords: Motivatie, Job Tevredenheid, Intrinsiek, Extrinsiek

Theorieën van Motivatie en hun Toepassing in Organisaties: A Risk Analysis

In alle ondernemingen, of ze nu particulier of staatseigendom zijn, speelt motivatie een sleutelrol in de sturing van werknemers naar het bereiken van hun doelen, de organisatiedoelen en tot op zekere hoogte de dromen van hun naties. Er zijn vele motivatietheorieën, en zij geven meestal een relatie of beïnvloeden de uitkomsten van de arbeidssatisfactie van werknemers. Er zijn drie belangrijke theoriecategorieën, namelijk inhoudstheorieën, procestheorieën en hedendaagse theorieën (Saif, Nawaz, Jan & Khan, 2012). In het algemeen omvatten deze theorieën de behoeftehiërarchie van Maslow, de motivator-hygiëne (of twee-factor) theorie van Herzberg, de existentie-, verwantschap- en groeitheorie van Alderfer, en de behoefte-theorie van McClelland. Hoe motivatie tot stand komt en hoe dit leidt tot tevredenheid wordt verklaard door procestheorieën; theorieën die in deze categorie vallen zijn onder andere het model van Porter-Lawler en de verwachtingstheorie van Vroom. Hedendaagse motivatietheorieën omvatten de equity-, control- en agency-theorie, evenals de goal setting-, reinforcement- en job design-theorie. De motivatietheorieën kunnen worden gecategoriseerd op basis van hun definities en doel, maar kritische analyse onthult dat ze allemaal met elkaar verbonden zijn, ze leiden tot dienstevredenheid bij werknemers. Het gebruik van zowel inhoudelijke als procestheorieën moet in de praktijk worden gebracht om werknemers effectief te motiveren. Bij extrinsieke motivatie zijn de factoren (hygiënefactoren) die behoeften van een lager niveau bevredigen verschillend van de factoren (motivatoren) die behoeften van een hoger niveau bevredigen of gedeeltelijk bevredigen. Als de hygiënefactoren (factoren buiten de baan zelf, zoals arbeidsomstandigheden, salaris en aanmoedigingspremie) ontoereikend zijn, worden werknemers ontevreden. In plaats van zich te baseren op hygiënefactoren, zou de manager die geïnteresseerd is in het creëren van een zelf-gemotiveerd personeelsbestand de nadruk moeten leggen op jobinhoud of motivatie factoren. Managers doen dit door de jobs van de werknemers te verrijken zodat de jobs uitdagender worden en door feedback en erkenning te geven (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine en Plessis, 2011, p433). Beloningen als belangrijkste factor van motivatie kunnen ook het behoud binnen de organisatie bevorderen, en de bredere arbeidsrelatie en sociale uitwisseling zijn belangrijk. Het hele idee van motivatie is om werknemers de zekerheid te bieden van werkzekerheid, prettige werkomstandigheden, loyaliteit en verbondenheid met de onderneming. theorieën over motivatie

Motivatie

Locke (zoals geciteerd door Saari en Judge, 2004, p396) definieerde motivatie als “een plezierige of positieve emotionele toestand die voortvloeit uit de waardering van iemands werkervaringen”. Deze definitie vestigt in het bijzonder de aandacht op twee aspecten, namelijk de emotionele band die een werknemer heeft met zijn job, en de doelbewuste beoordeling van het werk van een werknemer door de werkgever. Volgens David en Anderzej (2010) kan motivatie worden opgevat als cognitieve besluitvorming waarbij het de bedoeling is om door middel van initiatie en monitoring gedrag te vertonen dat gericht is op het bereiken van een bepaald doel. Op het werk worden beoordelingen gedaan met behulp van beoordelingen en beoordelingen op het werk hebben vooraf bepaalde normen, en het resultaat ervan kan een emotionele reactie uitlokken bij de werknemer, en deze reactie zal bepalen hoe tevreden of ontevreden een werknemer is. Goede cijfers in beoordelingen kunnen weergeven dat een werknemer tevreden is en slechte cijfers kunnen het tegenovergestelde weergeven. In elke medewerker kan motivatie ontstaan door factoren van buitenaf (extrinsiek), zoals beloningen, of van binnenuit (intrinsiek), de wens om het beter te doen.

2.1 Job Satisfaction

Om te begrijpen wat motivatie inhoudt, moeten we eerst onderzoeken wat job satisfaction inhoudt, want gemotiveerde medewerkers zullen job satisfaction hebben. Volgens Kumar en Singh (2011, p.12), hangt jobtevredenheid (of het gebrek eraan) af van de perceptie van de werknemer over de mate waarin zijn werk de dingen oplevert die hij wenst – hoe goed de resultaten worden gehaald of de verwachtingen misschien zelfs worden overtroffen. Ongeacht de feitelijke omstandigheden en situatie, is werktevredenheid een emotionele respons die niet kan worden gezien, maar alleen kan worden afgeleid. Jehanzeb, Rasheed, Rasheed en Aamir (2012, p.274) hebben een gelijkaardige visie en definiëren werktevredenheid als “een gevoel dat werknemers hebben over hun werkomgeving en hun verwachtingen ten opzichte van werk”. Afhankelijk van de beloningen en stimulansen die werknemers ontvangen en de motieven van het management om deze te geven, zullen werknemers op hun werkomgeving reageren door productief te zijn. Organisaties moeten werknemers ondersteunen in hun dagelijkse werk om loyaliteit te bewerkstelligen en retentie te verbeteren door elementen weg te nemen die ontevredenheid kunnen veroorzaken, en tegelijkertijd in gedachten houden dat in een heterogene omgeving, met mannelijke en vrouwelijke werknemers van verschillende leeftijdsgroepen, generaties en (tot op zekere hoogte) achtergronden, en met variërende kwalificaties of ervaring, geen enkel afzonderlijk element universele goedkeuring of collectieve afkeuring zal opleveren. motivatietheorieën

3.1. Maslow’s Hierarchy of Needs

Volgens Smith & Cronje (1992) berust de uitleg van de theorie van Maslow op het feit dat mensen willen vergroten wat zij in hun leven willen bereiken en dat hun behoeften worden geprioriteerd naar gelang hun belang. Afgeleid van de behoeftehiërarchie van Maslow, draaien inhoudelijke theorieën over werktevredenheid om de behoeften van werknemers en de factoren die hen een redelijke mate van tevredenheid brengen (Saif et al., 2012). Gebaseerd op de fysieke, biologische, sociale en psychologische basisbehoeften van de mens, kwam Maslow met een vijf-fasentheorie die de behoeften van het individu in verschillende categorieën plaatst en hun verwezenlijking prioriteert. Deze categorieën, in volgorde van afnemende prioriteit, zijn:
– fysiologische behoeften (voedsel, onderdak, kleding);
– behoeften aan veiligheid en zekerheid (fysieke bescherming);
– sociale behoeften (omgang met anderen);
– behoeften aan waardering (erkenning krijgen van anderen); en
– behoeften aan zelfverwezenlijking (het verlangen om iets te bereiken of om een erfenis achter te laten).
De behoeftehiërarchie van Maslow vormt de basis van theorieën die proberen om arbeidssatisfactie te verklaren. Leraren hebben, net als alle andere mensen, behoeften die bevredigd moeten worden. Naast de basisbehoeften aan voedsel, onderdak en kleding, veiligheid tegen lichamelijk letsel, en sociale interactie, hebben zij ook behoefte aan erkenning en waardering van leerlingen, collega’s en ouders.Theorieën over motivatie

3.2. De Twee-factortheorie/Motivator-Hygiene

De Twee-factortheorie van Herzberg, ook bekend als Motivator-Hygiene, is voortgekomen uit een onderzoek dat werd uitgevoerd onder boekhouders en ingenieurs om te bepalen wat maakt dat een individu zich goed of slecht voelt over zijn baan (Saif et al., 2012). Wat ‘satisfiers’ betreft, merkte Herzberg op dat er vijf kenmerken van werk zijn die tevredenheid teweegbrengen, namelijk prestatie, erkenning, de baan zelf, verantwoordelijkheid en promotie. Aan de andere kant van het spectrum identificeerde Herzberg institutionele politiek, de managementaanpak, supervisie, beloning, relaties op het werk en werkomstandigheden als factoren die werknemers kunnen demoraliseren. Golshan, Kaswuri, Agashahi en Ismail (2011:12) beweren dat organisaties de theorie van Herzberg steeds meer toepassen om kansen te creëren voor “persoonlijke groei, verrijking en erkenning” bij hun werknemers. Werknemers zouden promotie moeten krijgen na het voltooien van bepaalde fasen in hun loopbaan en erkenning moeten krijgen voor bijzondere prestaties – bijvoorbeeld wanneer ze uitzonderlijke resultaten behalen in hun vakgebied; op een meer fundamenteel niveau zouden ze ook verantwoordelijkheid moeten krijgen om te bepalen hoe ze omgaan met taken die betrekking hebben op hun baan. De twee-factortheorie heeft echter ook kritiek gekregen. Golshan et al. (2011) wijzen erop dat ze er niet in slaagt een onderscheid te maken tussen fysieke en psychologische aspecten en precies uit te leggen wat motivatoren zijn en hoe ze verschillen van hygiënefactoren; ze slaagt er ook niet in de mate van tevredenheid en ontevredenheid uit te drukken als een maatstaf in plaats van getallen te gebruiken. Een ander punt van kritiek is dat het ervan uitgaat dat ieder individu in een vergelijkbare situatie op dezelfde manier zal reageren.

3.3. McGregor’s X en Y Theorieën

McGregor’s (1960) Theorie X en Y modellen categoriseren werknemers als behorend tot één van twee groepen, gebaseerd op twee sets van aannames. De veronderstellingen van Theorie X nemen een negatief perspectief van mensen aan: Mensen kunnen “een inherente afkeer van werk hebben en het indien mogelijk vermijden; hierdoor moeten zij gedwongen, gecontroleerd, gestuurd en met straf bedreigd worden om hen te laten werken. Ze geven de voorkeur aan sturing, vermijden verantwoordelijkheid, hebben weinig ambitie en willen zekerheid” (Saif et al. 2012, p.138). Theorie Y gaat uit van het tegenovergestelde: de mentale en fysieke input die op de werkplek wordt besteed, wordt gelijkgesteld en gelijkgesteld met rust of spel. Externe factoren of bedreigingen van buitenaf mogen niet de enige invloed zijn om zich in te spannen. Werknemers of mensen kunnen voorzichtigheid en discipline aan de dag leggen om doelstellingen te bereiken, maar de honger in hun verlangen om zich voor doelstellingen in te zetten is afhankelijk van hoe groot de beloningen zijn die aan dat soort prestaties worden toegekend. Onder normale omstandigheden kunnen mensen zich aanpassen om verantwoordelijkheid te zoeken en niet alleen te aanvaarden (Saif et al., 2012, p.1357). Als we deze veronderstellingen toepassen op een schoolomgeving, zou men kunnen stellen dat twee van de belangrijkste oorzaken van ontevredenheid onder leraren zijn dat ze te maken hebben met probleemleerlingen en een streng en onverschillig management, bijvoorbeeld een directeur die dwingend is en de inspanningen van leraren niet waardeert, of een al te directieve directeur die nooit delegeert of leraren in staat stelt onafhankelijke beslissingen te nemen. Omgekeerd kan een ondersteunende directeur een bron van arbeidsvreugde zijn voor leraren (Alavi & Askaripur, 2003, p.312).

3.4. McClelland’s Need Achievement Theory

McClelland’s need achievement theory postuleert dat sommige mensen gedreven worden tot succes door het zoeken naar “personal achievement rather than rewards themselves” (Saif et al., 2012, p.1387). Deze theorie is goed toepasbaar op academische omgevingen en verklaart waarom sommige leerkrachten hoge prestaties leveren, ondanks de moeilijkheden die ze ondervinden: ze stellen zichzelf hoge doelen en het bereiken van deze doelen is wat hen drijft. De ERG-theorie van Alderfer is verwant met de behoeftehiërarchie van Maslow, maar reduceert de vijf categorieën van een behoefte van Maslow tot drie; namelijk verwantschap is (achting/sociale behoeften), dan groei is (zelfactualisatie) en bestaan is (veiligheid/fysiologische behoeften).

3.5. De billijkheidstheorie

Procestheorieën verklaren ‘hoe’ voldoening tot stand komt, in tegenstelling tot ‘wat’ motivatie veroorzaakt. De billijkheidstheorie postuleert dat werknemers hun inbreng in een baan zullen afwegen tegen de output die ze ervan krijgen – hoe meer beloning, hoe groter hun tevredenheid. Dit komt overeen met de definitie van Naveed et al. (2011, p.302) van werktevredenheid als het verschil tussen de input van de werknemer en de output van de job. Volgens deze theorie zullen werknemers die percipiëren dat ze meer output van hun job krijgen dan wat ze erin stoppen, jobtevredenheid ervaren. Bepaalde aspecten van de job zelf bepalen ook hoe een werknemer de job ervaart. Taken die duidelijk zijn, zorgen voor een grotere jobtevredenheid aangezien een duidelijke rol een werkkracht kweekt die gelukkig en geëngageerd is en veel betrokkenheid toont bij het werk dat gedaan wordt. De auteurs identificeerden vijf belangrijke jobkenmerken die een impact hebben op de psychologische toestand van een werknemer en die hun motivatie en werktevredenheid beïnvloeden, evenals hun niveau van absenteïsme, namelijk de verscheidenheid aan vaardigheden die bij een taak betrokken zijn, de identiteit en het belang van de taak, autonomie en feedback. Werknemers vergelijken hun input-outcome ratio met die van andere werknemers en als ze die als eerlijk ervaren, zullen werknemers tevredenheid ervaren (Robbins, 2007). Als werknemers een ongelijkheid waarnemen in hun input-outcome ratio in vergelijking met andere werknemers, worden ze ontevreden en minder gemotiveerd. motivatietheorieën

3.6. Waarde – Percept Theorie

De waarden van individuen bepalen hun tevredenheid over hun werk, omdat werknemers in organisaties er verschillende waardesystemen op na houden, daarom zullen op basis van deze theorie ook hun tevredenheidsniveaus verschillen. Kijkend naar de Waarde – Percept theorie, is de veronderstelling dat het verschil tussen verwachtingen en wat wordt ontvangen ontevredenheid kan brengen, afhankelijk van hoe belangrijk de baan is voor het individu (Anderson, Ones, Sinangil & Viswesvaran, 2001, p.32). Het potentiële probleem met deze theorie is dat er een verband kan bestaan tussen wat mensen verlangen en wat zij belangrijk vinden. Deze concepten kunnen theoretisch te scheiden zijn, maar praktisch moeilijk te onderscheiden.

3.7. Vroom’s Verwachtingstheorie

Vrooms verwachtingstheorie stelt dat gedrag een product is van keuzes die beschikbaar zijn om prioriteit aan te geven. Het idee is om tevredenheid af te leiden en ontevredenheid bij werknemers te minimaliseren. Individuele factoren zoals persoonlijkheid en vaardigheden bepalen de prestatie (Wagner en Hollenburg, 2007). Deze theorie verklaart ook dat prestatie, motivatie, en inspanning binnen de motivatie van een individu liggen en variabelen zoals valentie, instrumentaliteit, en verwachting verifiëren dit. Hoe hoger de inspanning in het werk in relatie staat tot hoe hoger de prestatie.

3.8. Porter-Lawler Model

Dit is een uitgebreide en meer complete theorie van motivatie die diverse aspecten omvat. Dit model kan details geven over de vezelrelatie die bestaat tussen werkprestatie en attitudes die managers perfect definiëren. Het model raakt ook aan de veronderstellingen van menselijk gedrag. De gevolgtrekkingen van het model veronderstellen dat individueel gedrag wordt beïnvloed door zowel interne als externe factoren, rationeel is en eigen keuzes maakt over hun gedrag, verschillende doelen, verlangens en behoeften heeft. Tenslotte beslissen individuen tussen alternatieve gedragingen (Wagner en Hollenburg, 2007). motivatietheorieën

Risicoanalyse van ongemotiveerde werknemers in organisaties

Werknemers die ongemotiveerd zijn op de werkplek vormen een risicofactor als het gaat om het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden van het bedrijf. Sommige werknemers zijn dagelijks bezig met bedrijfsapparatuur en -gereedschap, waarvan sommige maximale aandacht en veiligheid vereisen bij het gebruik. Het is dus de verantwoordelijkheid van de organisatie om een evenwichtig personeelsbestand te hebben van werknemers en hun emoties wat betreft werkaangelegenheden. theorieën over motivatie

4.1. Operationele risico’s

Absenteeïsme: Van der Merwe en Miller (1988) halen een definitie aan van het Amerikaanse ministerie van Arbeid, dat absenteïsme definieert als het verzuim van werknemers om zich op het werk te melden wanneer hun werk is ingeroosterd. Volgens deze definitie worden afwezigheden zoals vakantieverlof, militaire dienst, verlof met blokverlof en schorsing niet als absenteïsme beschouwd en moeten ze bij de analyse van het absenteïsme volledig buiten beschouwing worden gelaten. Levy (2006, p.412) geeft een meer uitgebreide definitie door absenteïsme te omschrijven als het chronische of voortdurende verzuim van de werknemers om aan het werk te verschijnen, vooral wanneer het verzuimpatroon erop wijst dat de afwezigheid vermijdbaar is, of dat de werknemers hun plicht tegenover de werkgever verzuimden in overeenstemming met hun arbeidscontract of gewoonterechtelijke plicht om regelmatig en betrouwbaar op het werk aanwezig te zijn. motivatietheorieën
– Slechte kwaliteit van het werk: In termen van kwaliteitsprestaties en resultaten zullen ontevreden werknemers niet op hun best presteren en dus slordige producten of diensten produceren die niet concurrerend zijn op de markt, wat een organisatie duur komt te staan.
– Giftige werkomgeving: De collegiale en wederzijdse relaties tussen werknemers worden verstoord. Het gedrag en de houding van werknemers zal worden beïnvloed omdat hun moraal daalt.

4.2. Personeelsrisico’s

Het is de wens van organisaties om hun personeel voor langere tijd in dienst te houden. Organisaties besteden veel geld en tijd aan het opleiden van hun medewerkers. Een groot personeelsverloop als gevolg van ontevreden werknemers kost de organisatie alle bestede middelen. Dit zal resulteren in verstoringen van de activiteiten van de organisatie omdat het personeel moet worden vervangen en er meer kosten zullen zijn voor de opleiding van nieuwe werknemers. Strategisch leiderschap is het kritische punt in het bereiken van bedrijfsdoelstellingen. De negatieve kant van leiders kan de operaties van het bedrijf in gevaar brengen (Hogan en Hogan 2001).

4.3. Reputatierisico’s

Ontevredenheid: Het moreel van het hele kantoor kan naar beneden worden gehaald wanneer één werknemer niet gemotiveerd is. Werknemers die niet tevreden zijn met hun baan kunnen hun toevlucht nemen tot ontslag; daarom moet dit scenario worden vermeden. De werknemers moeten naar hun beste vermogen presteren om hun klanten tevreden te stellen en hen steeds te behouden. Het is heel gemakkelijk voor klanten om mond-tot-mondreclame te maken over een bedrijf dat niet tevreden is met de prestaties ervan, en de informatie kan zeer snel worden verspreid, wat de reputatie van het bedrijf kan ruïneren. Leiderschap is zeer vitaal omdat volgens Stankiewicz-Mroz (2015) verandering in de menselijke hulpbronnen zal worden verwacht, evenals het opnieuw evalueren van de paradigma’s. Een leidinggevende vaardigheid zal nodig zijn om mensen samen te trekken voor de reputatie van het bedrijf.

4.4. Omgevingsrisico’s

Werknemers die niet gelukkig zijn met de organisatie, zullen hun ontevredenheid naar buiten toe kenbaar maken. De klanten zullen ongetwijfeld te maken krijgen met agressie en verbittering die van ongelukkige werknemers uitgaan. Slechte klantenservice zal aan de orde van de dag zijn onder werknemers, wat uiteindelijk de naam van het bedrijf zal bezoedelen. Een bedrijf moet zelfs de internationale regelgeving volgen en niet alleen de nationale wetten (Darroux & Xixiang, 2013), zelfs die welke een impact hebben op het milieu. theorieën over motivatie

4.5. Gezondheidsrisico’s

Werknemers die niet helemaal gelukkig zijn op het werk kunnen gezondheidsproblemen krijgen, waaronder stress. Stressgerelateerde ziekten zullen de welzijnsinspanningen op de werkplek om gezonde werknemers te houden in gevaar brengen. Gestreste en gedemotiveerde werknemers kunnen op het werk ongelukken veroorzaken bij het gebruik van machines en andere gevaarlijke gereedschappen. Werkstress en andere psychosociale factoren worden wereldwijd erkend als een belangrijke uitdaging voor de gezondheid van werknemers en de gezondheid van organisaties. Alle niveaus in de organisatie zijn verantwoordelijk voor de veiligheid van risico’s in het bedrijf en helpen met het vermijden van dergelijke risico’s (Tasmin en Salehudin, 2016). motivatietheorieën

4.6. Financiële risico’s

Werknemers die zeer gemotiveerd zijn, zullen altijd hun beste beentje voor zetten in hun werk en het bedrijf helpen om productief te zijn. De productie op het werk zal meer output opleveren, waardoor het bedrijf het broodnodige inkomen kan genereren. Als werknemers gelukkig zijn, zal het absenteïsme dalen, wat kosten bespaart voor de organisatie. Taylor (2009 & 2012) is het ermee eens dat een financiële crisis kan ontstaan als gevolg van economische omstandigheden, waardoor het voor bedrijven uiterst moeilijk wordt om te opereren. Dit zal zich dan uitbreiden tot moeilijkheden bij overnames. Opnieuw volgens Peter en Daniel (2013), kan politieke invloed, buiten de context van tekort accommodatie, ook accommodatie bieden voor specifieke fiscale beleidsinitiatieven.Theorieën van motivatie

Belang van motivatie op de werkvloer

Motivatie kan uitgaan van bij een werknemer met een passie en verlangen om te werken en resultaten te produceren. Deze vorm van motivatie wordt door de werknemer zelf veroorzaakt om zijn gevoel om iets te bereiken te verheffen. Bij extrinsieke motivatie wordt echter een externe factor, zoals een beloning, gebruikt om het moreel en de werklust van de werknemer te stimuleren. Zoals gebruikelijk werken werknemers in ruil voor een vergoeding voor hun harde werk, maar hoe ver ze gaan hangt af van hoe gemotiveerd ze zijn. Volgens Perry en Hondeghem (1999) is de individuele wens om te presteren, en diensten te verlenen aan klanten, met het mandaat om goed te doen, voldoende factor om te motiveren. Prestaties op het werk zijn gerelateerd aan de beloning van de werknemer, die de werknemer niet in de hand heeft omdat het een externe beloning betreft. Afgezien van beloningen zijn er andere externe factoren zoals promotie op het werk, werkzekerheid, salarisverhoging die de motivatie van werknemers kunnen beïnvloeden. Daarom moeten organisaties, om te kunnen blijven bestaan en hun personeel te kunnen behouden, blijven werken aan strategieën die kunnen helpen bij het motiveren van hun werknemers. Gemotiveerde werknemers hebben een gevoel van verbondenheid en loyaliteit met de organisatie en werken altijd hard om geassocieerd te worden met de resultaten van hun arbeid. Motivatie heeft effect op werknemers als individu om te presteren en als ook het vermogen om innovatief te zijn omdat zij in zichzelf geloven wat de organisatie ten goede zal komen (Yang Jie, 2010). Een gemotiveerde werknemer is gemakkelijk te behouden en bespaart de organisatie kosten voor het vervangen van werknemers. Ook moedigt het werknemers aan om altijd meer te bereiken op dagelijkse producties, omdat ze een gevoel van veiligheid van hun werk hebben. Het management heeft tijd om zich met andere belangrijke zaken bezig te houden, omdat hun gemotiveerde werknemers teams kunnen vormen die kunnen helpen bij het toezicht op en de productie van het werk.

Conclusie

Motivatie is hard nodig voor werknemers in een organisatie om productief te zijn, en management- of leiderschapsstijl speelt daarbij een belangrijke rol. Motivatie is niet altijd gebaseerd op financiële beloningen, maar ook niet-financiële beloningsmethoden kunnen worden gebruikt om het beste uit werknemers te halen. Hoewel individuen hun verwachtingen hebben, is het de verantwoordelijkheid van het leiderschap om theorieën te ontwikkelen en op één lijn te brengen die geschikt zijn om hun werknemers voldoening in hun werk te geven. Er is echter niet één betrouwbare theorie die kan worden gebruikt, een mengsel van hen kan worden gebruikt. In termen van empowerment van werknemers, zouden werknemers aangemoedigd moeten worden en een platform moeten krijgen om hun zorgen uit te spreken over hoe zij gemotiveerd kunnen worden. Beloningen en promoties na prestatiebeoordelingen kunnen worden gebruikt om het moreel van de werknemers op te krikken, evenals feedback. Alle werknemers moeten de visie en doelstellingen van het bedrijf begrijpen en er samen naar toe werken. In sommige organisaties voeren werknemers hun taken uit in een assemblage, waarbij als een bepaald deel van de werknemers wordt getroffen, dit gevolgen heeft voor de hele fabriek. Werknemers voeren hun taken ijverig uit als ze geïnspireerd en gemotiveerd zijn, omdat de resultaten altijd positief zullen zijn met een efficiënte productie. Organisaties die resultaatgericht zijn, zullen alles in het werk stellen om hun werknemers te motiveren zodat ze hun doelstellingen kunnen bereiken. Een verder kwalitatief onderzoek naar motivatiestrategieën en -theorieën wordt aanbevolen. motivatietheorieën

• Alavi, H.R., & Askaripur, M.R. The relationship between self-esteem and job satisfaction of personnel in government organizations. Groot-Brittannië: Conwell Press, 2003.
• Anderson, H., Singale, M. & Svana, V. 2001. Psychologie in de werkcontext. Oxford: Oxford University Press, 2001.
• David, A. and Anderzej, A. Organisational Behaviour. 7e ed. London: Pearson, 2010.
• Darroux, C. & Xixiang Sun. Factoren die Internationale Marketing beïnvloeden: Het configureren van strategieën en het incorporeren van coöpetitie. Proceedings of the 10th International Conference on Innovation and Management, 2013, December 2-4,1056.
• Dessler, G. Human resource management (11th ed.) Upper Saddle River, NJ: Pearson, Prentice Hall, 2008.
• Golshan, N. M., Kaswuri, A.H., Agashahi, B, Amin, M, & Ismail, W.K.W. Effecten van Motiverende Factoren op Werk Tevredenheid: An Empirical Study on Malaysian gen-y administrative and Diplomatic Officers 3rd International Conference on Advanced Management Science IPEDR vol 19.
• Hogan, R. And Hogan, J. Assesing Leadership. A view from the dark side International Journal of Selection and Assesment, 2004, 9(1-2), 40-51.
• Jehanzeb, K., Raseed, M.F., Rasheed, A., & Aamir, A. Impact of rewards and motivation on job satisfaction in banking sector of Saudi Arabia International Journal of Business and Social Science. 2012,3 (21): 271-278.
• Kumar, N. & Singh, V., Job satisfaction and its correlates . International Journal of Research in Economics & Sociale Wetenschappen, 2011,1 (2): 11-24.
• Levy, A. Een onderzoek en basisrapport over enkele aspecten van ziekteverzuim in Zuid-Afrika. The Vanishing Workforce Pretoria: Juta & co, 2006.
• Naveed, A., Usman, A. & Bushra, F..Promotie: A Predictor of Job Satisfaction A Study of Glass Industry of Lahore (Pakistan) International Journal of Business and Social Science, 2011,2(16): 301-305.
• Peter, J. en Daniel, J.S. (2016). Evolving Views on Monetary Policy in the thought of Hayek, Friedman and Buchanan Journal article on Review of Australian Economics, 2016,29 (4), 351-370.
• Perry J., & Wise L. The Motivational Bases of Public Service Public Administration Review,1999, 50(3):367-373 Crossref
• Robbins, S.P. and Judge, T.A. Organizational behaviour.12th edition New Jersey: Pearson Education, Incorporated, 2007.
• Saari, L.M. & Judge, T.A. Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 2004,43 (4): 395-407. Crossref
• Saif, K.F., Nawaz, A., Jan, A. & Khan, M.I. Synthese van de theorieën van arbeidssatisfactie over de culturele/attitudinale dimensies. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2012,3 (9): 1382-1396.
• Smith, P.J., & Cronje, G.J. Management principes. Een eigentijdse Zuid-Afrikaanse uitgave. Kenwyn: Juta & ltd, 1992.
• Stankkiewicz, M. A. Approach to the issues of leadership in the processes of companies’ acquisitions 6th International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE 2015) and the Affiliated Conferences, AHFE 2015.
• Tasmin R., Salehuddin, M.F. De koppeling van potentiële gevaren met veiligheidseffecten: A view from Floating Storage Facility in Malaysia Proceedings of the 13th International Conference on Innovation and Management. (II), 2016, november, 28-30, 1033.
• Taylor, J. First Principles: Five Keys to Restoring America’s Prosperity. New York: W. W. Norton & Company Inc., 2012.
• Wagner, J.A. & Hollenburg, J.R. 2007. Organisational Behaviour. 3e ed. Upper Saddle: Prentice Hall.
• Yang Jie, Jiang Yanyuan. Analyse van Prestatie Motivatie van College Student. Peking University Education Review, 2010, 8(1): 63-69
• Van der Merwe, R., & Miller, S. Het meten van verzuim en arbeidsverloop: Een praktische gids voor registratie en controle. JHB: Lexicon Uitgevers, 1998.

motivatietheorieën