Pay-for-Performance

Worum geht es?

„Pay-for-Performance“ ist ein Überbegriff für Initiativen zur Verbesserung der Qualität, Effizienz und des Gesamtwerts der Gesundheitsversorgung. Diese Vereinbarungen bieten Krankenhäusern, Ärzten und anderen Gesundheitsdienstleistern finanzielle Anreize, solche Verbesserungen durchzuführen und optimale Ergebnisse für die Patienten zu erzielen.

Pay-for-Performance ist bei politischen Entscheidungsträgern und privaten und öffentlichen Kostenträgern, einschließlich Medicare und Medicaid, beliebt geworden. Der Affordable Care Act erweitert den Einsatz von Pay-for-Performance-Ansätzen insbesondere in Medicare und ermutigt zum Experimentieren, um Designs und Programme zu identifizieren, die am effektivsten sind.

Dieses Kurzdossier gibt einen Überblick über den Hintergrund und den aktuellen Stand der öffentlichen und privaten Pay-for-Performance-Initiativen. Theoretisch sollte die Bezahlung von Leistungserbringern für die Erzielung besserer Ergebnisse für Patienten diese Ergebnisse verbessern, aber in der Praxis haben Studien zu diesen Programmen gemischte Ergebnisse erbracht. In diesem Kurzbericht werden auch Vorschläge diskutiert, wie diese Programme in Zukunft effektiver gestaltet werden können.

Was ist der Hintergrund?

Seit Jahrzehnten beschäftigen sich die politischen Entscheidungsträger mit der Anreizstruktur des US-Gesundheitssystems. Das vorherrschende „fee-for-service“-System, nach dem die Leistungserbringer bezahlt werden, führt zu erhöhten Kosten, indem es die Leistungserbringer für den Umfang und die Komplexität der von ihnen erbrachten Leistungen belohnt. Eine höhere Versorgungsintensität führt nicht unbedingt zu einer qualitativ besseren Versorgung und kann sogar schädlich sein.

Managed Care: In den 1990er Jahren konzentrierten sich die Kostenträger auf Managed-Care-Vereinbarungen, um übermäßige oder unnötige Behandlungen zu reduzieren, z. B. durch die Bezahlung der Leistungserbringer nach dem Capitation-Prinzip, d. h. durch einen Pauschalbetrag pro Patient, der eine bestimmte Anzahl von Leistungen abdeckt. Bedenken über mögliche Qualitätseinbußen und die Einschränkung des Zugangs von Patienten zu Anbietern ihrer Wahl führten jedoch zu einer Gegenreaktion sowohl von Anbietern als auch von Verbrauchern.

Auch wurden Anfang der 2000er Jahre in zwei großen Berichten des Institute of Medicine und in anderen Studien gravierende Mängel in der Qualität der US-Gesundheitsversorgung aufgezeigt. In diesem Zusammenhang entstand Pay-for-Performance als eine Möglichkeit für Kostenträger, sich auf die Qualität zu konzentrieren, in der Erwartung, dass dadurch auch die Kosten gesenkt werden.

Das typische Pay-for-Performance-Programm sieht einen Bonus für Leistungserbringer vor, wenn sie vereinbarte Qualitäts- oder Leistungskennzahlen erreichen oder übertreffen, z. B. die Senkung des Hämoglobin-A1c-Wertes bei Diabetikern. Die Programme können auch Leistungsverbesserungen im Laufe der Zeit belohnen, wie z. B. die jährliche Senkung der Rate vermeidbarer Krankenhauseinweisungen.

Pay-for-Performance-Programme können auch finanzielle Strafen gegen Anbieter verhängen, die bestimmte Ziele oder Kosteneinsparungen nicht erreichen. Zum Beispiel zahlt das Medicare-Programm Krankenhäusern nicht mehr für die Behandlung von Patienten, die während ihres Krankenhausaufenthaltes bestimmte vermeidbare Krankheiten bekommen, wie Dekubitus oder Harnwegsinfektionen im Zusammenhang mit der Verwendung von Kathetern.

Die Qualitätsmaßnahmen, die in Pay-for-Performance-Programmen verwendet werden, fallen im Allgemeinen in die vier unten beschriebenen Kategorien.

– Prozessmaßnahmen bewerten die Durchführung von Aktivitäten, die nachweislich zu positiven gesundheitlichen Ergebnissen für Patienten beitragen. Beispiele hierfür sind, ob Patienten mit Herzinfarkt Aspirin verabreicht wurde oder nicht oder ob Patienten beraten wurden, mit dem Rauchen aufzuhören.

– Ergebnismessungen beziehen sich auf die Auswirkungen, die die Behandlung auf die Patienten hatte, z.B. ob der Diabetes eines Patienten aufgrund von Labortests unter Kontrolle ist oder nicht. Die Verwendung von Outcome-Messungen ist besonders bei Pay-for-Performance umstritten, da Outcomes oft von sozialen und klinischen Faktoren beeinflusst werden, die nichts mit der Behandlung zu tun haben und außerhalb der Kontrolle des Anbieters liegen. Zum Beispiel können Anbieter Praxisrichtlinien bezüglich der Überwachung des Blutzuckerspiegels und der Beratung von Diabetikern bezüglich ihrer Ernährung befolgen, aber letztendlich bestimmt das Ernährungs- und Bewegungsverhalten der Patienten die Kontrolle über ihren Diabetes. Zunehmend werden auch Kosteneinsparungen in die Ergebnismessung einbezogen.

– Messungen der Patientenerfahrung bewerten die Wahrnehmung der Patienten über die Qualität der erhaltenen Pflege und ihre Zufriedenheit mit der Pflegeerfahrung. Im stationären Bereich sind dies beispielsweise die Qualität der Kommunikation mit Ärzten und Pflegepersonal oder die Sauberkeit und Ruhe in den Zimmern.

– Strukturmaßnahmen beziehen sich auf die Einrichtungen, das Personal und die Geräte, die bei der Behandlung eingesetzt werden. Viele Pay-for-Performance-Programme bieten beispielsweise Anreize für Leistungserbringer, Gesundheitsinformationstechnologie einzusetzen.

Privatwirtschaftliche Initiativen: Derzeit gibt es mehr als 40 privatwirtschaftliche Pay-for-Performance-Programme. Eines der größten und am längsten laufenden privatwirtschaftlichen Pay-for-Performance-Programme ist das California Pay for Performance Program, das von der Integrated Health Association verwaltet wird, einer gemeinnützigen Interessengruppe, die sich für Qualitätsverbesserung, Verantwortlichkeit und Bezahlbarkeit im Gesundheitswesen einsetzt. Das 2001 gegründete California Pay for Performance Program ist das größte Anreizprogramm für Ärzte in den Vereinigten Staaten. Es hat sich auf Maßnahmen zur Verbesserung der Qualitätsleistung von Arztgruppen konzentriert und wird ab 2014 auch wertbasierte Kostenmessungen einbeziehen.

Eine neuere Initiative ist der Alternative Quality Contract, der 2009 zwischen Blue Cross Blue Shield of Massachusetts und sieben Anbietergruppen (inzwischen auf elf aufgestockt) eingeführt wurde. Im Rahmen des Programms erhalten die Leistungserbringer ein Budget für die Versorgung ihrer Patienten, anstatt Zahlungen für einzelne Leistungen zu erhalten. Das Budget beinhaltet Pay-for-Performance-Boni, wenn bestimmte Qualitätsziele erreicht werden. Im ersten Jahr des Programms stellte eine Studie von Forschern der Harvard Medical School eine Reduzierung der medizinischen Ausgaben und eine verbesserte Qualität der Patientenversorgung im Vergleich zu einer vergleichbaren Gruppe von Anbietern fest, die nach dem traditionellen „fee-for-service“-Ansatz bezahlt wurden.

Initiativen des öffentlichen Sektors: Im öffentlichen Sektor hat das Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) ein Value-Based Purchasing Program etabliert, um Anreize für Ärzte und Leistungserbringer zu schaffen, die Qualität und Effizienz der Versorgung zu verbessern (Abb. 1). Das CMS war auch an einer Reihe von Pay-for-Performance-Demonstrationsprojekten beteiligt, in denen verschiedene Ansätze für unterschiedliche Kategorien von Anbietern getestet wurden.

Ausstellung 1
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Das größte und bemerkenswerteste dieser Projekte war das Premier Hospital Quality Incentive Demonstration Project. Von 2003 bis 2009 testeten CMS und Premier, ein landesweites Krankenhaussystem, inwieweit finanzielle Boni die Qualität der Versorgung von Medicare-Patienten mit bestimmten Erkrankungen wie akutem Herzinfarkt, Herzinsuffizienz und Lungenentzündung verbessern würden.

Eine weitere wichtige CMS-Demonstration war die Physician Group Practice Demonstration, ein Programm, bei dem Gruppenpraxen Kosteneinsparungen mit Medicare teilen konnten, sofern sie Zielvorgaben für die Qualität der Versorgung erfüllten. Die Ergebnisse dieser Initiativen werden weiter unten diskutiert.

Viele Bundesstaaten haben auch mit Pay-for-Performance in ihren Medicaid- und Children’s Health Insurance Program-Initiativen experimentiert. Eine der größten dieser Initiativen war das krankenhausbasierte Pay-for-Performance-Programm von Massachusetts Medicaid, das 2008 eingeführt wurde. Im Rahmen dieses Programms erhielten Krankenhäuser Anreizzahlungen auf der Grundlage ihrer Ergebnisse für eine Reihe von Qualitätsindikatoren, die sich auf die Behandlung von Lungenentzündungen (z. B. Bereitstellung von Antibiotika innerhalb von sechs Stunden nach Ankunft) und die Prävention von chirurgischen Infektionen (z. B. Verabreichung von prophylaktischen Antibiotika innerhalb einer Stunde nach dem chirurgischen Schnitt) bezogen.

Die meisten frühen Pay-for-Performance-Experimente konzentrierten sich eng auf „Qualität“ und berücksichtigten, wenn überhaupt, nur sehr wenig die Kosten. Das Feld hat sich jedoch weiterentwickelt und viele Programme berücksichtigen nun den Gesamtwert, indem sie sowohl Qualität als auch Kosten als wichtige Gestaltungselemente einbeziehen. Der Affordable Care Act drängt die CMS sogar explizit in diese Richtung, wie im Folgenden erläutert wird.

Was steht im Gesetz?

Der Affordable Care Act enthält eine Reihe von Bestimmungen, die Verbesserungen in der Qualität der Versorgung fördern sollen. Einige davon sind, streng genommen, keine Pay-for-Performance-Programme. Zum Beispiel kann das „Hospital Readmission Reduction Program“ von Medicare, das am 1. Oktober 2012 in Kraft getreten ist, die Zahlungen an Krankenhäuser, die eine übermäßig hohe Rate an vermeidbaren Wiedereinweisungen von Patienten mit Herzinfarkt, Herzinsuffizienz oder Lungenentzündung aufweisen, um ein Prozent kürzen.

Das vielleicht bekannteste Programm des Gesetzes, das für Leistung bezahlt, sind „Accountable Care Organisations“ (ACOs) – Gruppen von Leistungserbringern, die sich bereit erklären, die Versorgung zu koordinieren und für die Qualität und Kosten der von ihnen erbrachten Leistungen verantwortlich zu sein. (Weitere Informationen zu den Medicare ACO-Demonstrationsprojekten finden Sie im Health Policy Brief vom 31. Januar 2012). Drei weitere Programme werden im Folgenden beschrieben.

– Value-based purchasing. Der Affordable Care Act erweitert auch die Pay-for-Performance-Bemühungen in Krankenhäusern, indem er ein Hospital Value-Based Purchasing Program einführt. Ab dem 1. Oktober 2012 werden Krankenhäuser dafür belohnt, wie gut sie bei einer Reihe von Qualitätsmaßnahmen abschneiden und wie sehr sie ihre Leistung im Vergleich zu einer Basislinie verbessern. Je besser ein Krankenhaus bei den Qualitätsmaßnahmen abschneidet, desto größer ist die Belohnung, die es erhalten wird. Das Gesetz verpflichtet das CMS außerdem, wertorientierte Einkaufsprogramme für häusliche Pflegedienste, qualifizierte Pflegeeinrichtungen, ambulante chirurgische Zentren, Spezialkrankenhäuser, wie z. B. Langzeitpflegeeinrichtungen, und Hospizprogramme zu entwickeln.

– Ärztliche Qualitätsberichte. Das Gesundheitsgesetz verlängert auch bis 2014 das Medicare Physician Quality Reporting System, das Ärzten finanzielle Anreize für die Meldung von Qualitätsdaten an das CMS bietet. Ab 2015 werden die Anreizzahlungen abgeschafft, und Ärzte, die nicht zufriedenstellend über Qualitätsdaten berichten, werden ihre Zahlungen von Medicare reduziert sehen. (Weitere Informationen zur öffentlichen Berichterstattung über Qualität und Kosten finden Sie im Health Policy Brief vom 8. März 2012)

– Medicare Advantage Plan Boni. Der Affordable Care Act sieht auch Bonuszahlungen für Medicare Advantage-Pläne vor, die mindestens ein Vier-Sterne-Rating auf einer Fünf-Sterne-Qualitätsbewertungsskala erreichen, beginnend im Jahr 2012. Im November 2010 kündigte das CMS an, diese Regelung durch ein Demonstrationsprojekt zu ersetzen, in dem Bonuszahlungen an Medicare Advantage-Pläne gewährt werden, die mindestens einen Durchschnitt von drei Sternen erreichen, und die Höhe der Boni für Pläne mit vier oder mehr Sternen erhöht wird.

Was sind die Bedenken?

Studien zu den Auswirkungen von Pay-for-Performance haben gemischte Ergebnisse gefunden. Eine Studie über das bereits erwähnte Premier Hospital Quality Incentive Demonstration Project unter der Leitung von Rachel M. Werner von der University of Pennsylvania fand zum Beispiel heraus, dass die Krankenhäuser in der Demonstration zunächst vielversprechende Qualitätsverbesserungen im Vergleich zu einer Kontrollgruppe zeigten. Die Effekte waren jedoch nur von kurzer Dauer, und nach dem fünften Jahr der Demonstration gab es keine signifikanten Unterschiede in den Leistungsergebnissen zwischen den teilnehmenden Krankenhäusern und einer Vergleichsgruppe von Krankenhäusern, die nicht an dem Projekt teilnahmen (Abbildung 2). Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass sich die Leistung im Großen und Ganzen über alle Krankenhäuser hinweg verbessert hat, wie weiter unten ausführlicher diskutiert wird.

Ausstellung 2
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Eine separate Studie zum Medicare Premier Hospital Quality Incentive Demonstration Program unter der Leitung von Ashish Jha von der Harvard School of Public Health analysierte die 30-Tage-Sterblichkeitsrate für Patienten mit akutem Myokardinfarkt, kongestiver Herzinsuffizienz, Lungenentzündung oder koronarer Bypass-Operation zwischen 2004 und 2009. Die Ergebnisse zeigten keinen Unterschied in der Sterblichkeitsrate zwischen Krankenhäusern, die an der Premier-Demonstration teilnahmen, und einer Kontrollgruppe von nicht teilnehmenden Krankenhäusern.

Wie bereits erwähnt, ist eine mögliche Erklärung für den fehlenden Unterschied zwischen den teilnehmenden Krankenhäusern und den Vergleichsgruppen eine weitere CMS-Intervention – nämlich die öffentliche Berichterstattung über die Krankenhausleistung -, die die Krankenhäuser auf breiter Basis motiviert haben könnte, ihre Leistung zu verbessern. Während die Premier-Demonstration lief, führte das Gesundheitsministerium die Website Hospital Compare ein, auf der die Qualität der Pflege in mehr als 4.000 Medicare-zertifizierten Krankenhäusern öffentlich dargestellt wird.

Viele Krankenhäuser befürchteten, öffentlich „beschämt“ zu werden, wenn sie schlechte Leistungen zeigten, und bemühten sich daher, die Qualitätslücke zu schließen. Viele Krankenhausadministratoren, die von Forschern der RAND Corporation befragt wurden, sagten auch, dass sie begannen, die Premier-Demo zu „beschatten“ und auf eigene Faust Verbesserungen vorzunehmen, in der Erwartung, dass das CMS Pay-for-Performance für alle Krankenhäuser einführen würde.

Herausforderungen im Design: In einer anderen Studie, in der die wahrscheinlichen Auswirkungen von Medicare’s Hospital Value-Based Purchasing Program untersucht wurden, berechneten Werner und Koautoren, dass die Zahlungen an fast zwei Drittel der Akutkrankenhäuser nur um einen Bruchteil von 1 Prozent verändert werden. Dieser geringe Anreiz, so schreiben sie und ihre Kollegen, wirft die Frage auf, ob das Programm die Qualität der Krankenhausversorgung wesentlich verändern wird.

In ähnlicher Weise untersuchten Andrew M. Ryan von der Cornell University und seine Kollegen die ersten Jahre des „Massachusetts Medicaid Hospital Pay-for-Performance“-Programms, das finanzielle Anreize für die Verbesserung der Behandlung von Lungenentzündungen und der Vorbeugung von chirurgischen Infektionen bot, und fanden keine Verbesserung der Qualität. Eine andere Studie unter der Leitung von Steven D. Pearson vom Massachusetts General Hospital verglich die Qualitätsleistung von Arztgruppenpraxen in Massachusetts in den Jahren 2001 bis 2003 und fand eine Verbesserung der Qualitätsmaßnahmen bei allen Arztgruppen, unabhängig davon, ob Anreize zur Leistungsvergütung vorhanden waren oder nicht.

Suzanne Felt-Lisk von Mathematica Policy Research führte von 2002 bis 2005 eine Studie mit sieben Medicaid-Gesundheitsplänen in Kalifornien durch und stellte fest, dass die Zahlung finanzieller Boni an Ärzte für die Verbesserung der Gesundheitsversorgung von Kindern bei der Mehrheit der teilnehmenden Gesundheitspläne keine signifikanten Effekte zeigte. Der mangelnde Erfolg wurde auf besondere Merkmale des Medicaid-Programms zurückgeführt, wie z. B. fehlende Transportmöglichkeiten für die Versicherten und begrenzte personelle Kapazitäten für die Aufsuchung von Ärzten.

Für einen größeren Erfolg analysierten Forscher des Dartmouth College und des National Bureau for Economic Research kürzlich die Ergebnisse der Medicare Physician Group Practice Demonstration, einem Pilotprojekt, das von 2005 bis 2010 lief. Im Rahmen der Demonstration erhielten Ärzte in 10 großen Arztgruppenpraxen Boni, wenn sie ein geringeres Kostenwachstum als die lokalen Kontrollgruppen erreichten und Qualitätsziele erfüllten. Die Forscher fanden eine Verbesserung der Qualität, aber eine bescheidene Reduzierung des Ausgabenwachstums für die meisten Medicare-Begünstigten. Am stärksten waren die Kostensenkungen bei den 15 Prozent der Patienten, die sowohl für Medicaid als auch für Medicare in Frage kommen und oft komplexe, chronische Erkrankungen haben.

Kontroverse zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern: Trotz begrenzter Wirksamkeitsnachweise bleibt Pay-for-Performance bei politischen Entscheidungsträgern und öffentlichen und privaten Versicherern als Instrument zur Verbesserung der Versorgungsqualität und zur Eindämmung der Gesundheitskosten beliebt.

Befürworter von Pay-for-Performance weisen darauf hin, dass ihr primäres Ziel darin besteht, die Qualität der Versorgung zu messen und die Anbieter zu motivieren, diese zu verbessern. Das Element der Kostensenkung wurde erst kürzlich in viele dieser Vereinbarungen aufgenommen. Jetzt, so die Befürworter, sei es wichtig, sowohl die Qualität als auch die Kosten zu messen, um sicherzustellen, dass die Qualität nicht sinkt, auch wenn die Kosten gesenkt werden.

Einige Leistungserbringer sind jedoch eher skeptisch gegenüber Pay-for-Performance-Vereinbarungen. Obwohl sie die Notwendigkeit der Qualitätsverbesserung nicht bestreiten, sind sie besorgt, dass das zugrunde liegende Ziel von Pay-for-Performance die Kostendämpfung auf Kosten der Patientenversorgung ist. Sie erinnern zum Beispiel an den Widerstand der Verbraucher gegen Managed Care, bei dem der Schwerpunkt auf der Begrenzung der Ausgaben liegt und die Qualität kaum oder gar nicht überwacht wird.

Ein weiteres Problem für die Anbieter sind die Kosten für die Einführung der Gesundheitsinformationstechnologie, die für die Datenerfassung und das Berichtswesen benötigt wird. Die American Academy of Family Physicians hat erklärt, dass Pay-for-Performance-Anreize groß genug sein müssen, um den Ärzten zu ermöglichen, ihre zusätzlichen administrativen Kosten zu decken und gleichzeitig signifikante Anreize zur Qualitätsverbesserung zu bieten.

Andere Fachgesellschaften sind aktiv daran beteiligt, die Gestaltung von Pay-for-Performance-Programmen zu beeinflussen und ihre Umsetzung zu überwachen. Die American Medical Association hat Grundsätze für Pay-for-Performance-Programme entwickelt, in denen betont wird, dass die Teilnahme von Leistungserbringern freiwillig sein sollte, dass Ärzte die Möglichkeit haben sollten, Leistungsdaten zu überprüfen, zu kommentieren und Einspruch zu erheben, und dass die Programme neue Mittel „für positive Anreize für Ärzte für ihre Teilnahme“ verwenden sollten: Es wurden ernsthafte Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen von Pay-for-Performance-Ansätzen auf ärmere und benachteiligte Bevölkerungsgruppen geäußert. Insbesondere wird befürchtet, dass diese Programme rassische und ethnische Ungleichheiten in der Gesundheit verschärfen könnten, wenn die Anbieter Patienten meiden, die wahrscheinlich ihre Leistungswerte senken würden.

Eine Studie von Alyna Chien am Weill Cornell Medical College ergab, dass medizinische Gruppen, die Patienten in einkommensschwächeren Gegenden Kaliforniens betreuen, niedrigere Pay-for-Performance-Punkte erhielten als andere. Die Gründe dafür wurden in der Versorgung von Patienten gesehen, die sowohl Sprachbarrieren als auch einen eingeschränkten Zugang zu Transportmitteln, Kinderbetreuung oder anderen Ressourcen haben.

Auch eine Studie von Jha und Kollegen über Kosten und Qualität in US-Krankenhäusern fand eine Gruppe, die sowohl bei Qualitäts- als auch bei Kostenmetriken durchweg schlechter abschnitt und die proportional mehr ältere schwarze und Medicaid-Patienten versorgt als andere Einrichtungen. Viele dieser Krankenhäuser haben außerdem niedrige oder gar keine Gewinnspannen. Wenn sie auch nur ein Prozent der Medicare-Rückerstattung durch das wertorientierte Einkaufsprogramm verlieren würden, so die Autoren, wären die Auswirkungen gravierend und die Versorgung der Bevölkerung, der diese Einrichtungen dienen, könnte gefährdet sein.

Eine weitere Analyse von Medicare-Daten durch Kaiser Health News zeigte, dass Krankenhäuser, die eine große Anzahl von Patienten mit niedrigem Einkommen behandeln, besonders hart von Strafen für zu hohe Quoten von vermeidbaren Krankenhauswiederaufnahmen betroffen sein werden. Safety-Net-Krankenhäuser argumentieren, dass ihre höheren Rückübernahmequoten den schlechten Zugang ihrer Patienten zu Ärzten und Medikamenten widerspiegeln. Das CMS argumentiert dagegen, dass viele „Safety Net“-Anbieter besser abschneiden als Krankenhäuser, die keine signifikante Anzahl von Patienten mit niedrigem Einkommen behandeln. Diese Annahme wird durch eine aktuelle Studie von Yale-Forschern gestützt, die ähnliche Sterblichkeits- und Wiederaufnahmeraten zwischen Sicherheitsnetz- und Nicht-Sicherheitsnetz-Krankenhäusern feststellte.

Wie geht es weiter?

Pay-for-Performance-Programme werden sich in naher Zukunft wahrscheinlich im gesamten US-Gesundheitswesen ausbreiten, insbesondere mit der Umsetzung des Affordable Care Act. Die bisherigen Erfahrungen mit Pay-for-Performance-Initiativen haben jedoch eine Reihe von Fragen aufgeworfen, die weitere Forschung und Experimente erfordern.

Zum Beispiel: Wie groß müssen die Belohnungen sein, um die gewünschten Veränderungen zu bewirken? Wie oft sollten Belohnungen verteilt werden? Wie können Leistungsverbesserungen über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden? Wie kann die Akzeptanz der Leistungserbringer am besten gewonnen und erhalten werden? Welchen Einfluss haben diese Programme auf finanzschwache Gesundheitssysteme oder auf solche, die einen größeren Anteil an rassischen und ethnischen Minderheiten versorgen?

Wie bei jedem neuen Reforminstrument, so die Forscher, sollte das Experimentieren mit Pay-for-Performance-Programmen eine sorgfältige Überwachung und Evaluierung beinhalten, um Gestaltungselemente zu identifizieren, die die Ergebnisse positiv beeinflussen. Die Evaluierung dieser Programme sollte Variationen in den Gesundheitsmärkten berücksichtigen, wie z.B. das Angebot an Leistungserbringern, und sollte Kontroll- oder Vergleichsgruppen einschließen, damit die Effekte der Leistungsvergütung von anderen Faktoren isoliert werden können.

Evaluierungen müssen auch über ausreichend lange Zeiträume durchgeführt werden, um unbeabsichtigte Folgen zu identifizieren, wie z.B. langfristige Auswirkungen auf gefährdete Bevölkerungsgruppen.

Ressourcen

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Chien, Alyna T., Kristen Wroblewski, Cheryl Damberg, Thomas R. Williams, Dolores Yanagihara, Yelena Yakunina, and Lawrence P. Casalino, „Do Physician Organizations Located in Lower Socioeconomic Status Areas Score Lower on Pay-for-Performance Measures?“ Journal of General Internal Medicine 27, no. 5 (2012): 548-54.

Felt-Lisk, Suzanne, Gilbert Gimm, and Stephanie Peterson, „Making Pay-for-Performance Work in Medicaid,“ Health Affairs 26, no. 4 (2007): w516-27.

Jha, Ashish K., E. John Orav, and Arnold M. Epstein, „Low-Quality, High-Cost Hospitals, Mainly in South, Care for Sharply Higher Shares of Elderly Black, Hispanic, and Medicaid Patients,“ Health Affairs 30, no. 10 (2011): 1904-11.

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Pearson, Steven D., Eric C. Schneider, Ken P. Kleinman, Kathryn L. Coltin, and Janice A. Singer, „The Impact of Pay-for-Performance on Health Care Quality in Massachusetts, 2001-2003“, Health Affairs 27, no. 4 (2008): 1167-76.

Rau, Jordan, „Medicare to Penalize 2,211 Hospitals for Excess Readmissions,“ Kaiser Health News, August 13, 2012.

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Werner, Rachel, Jonathan T. Kolstad, Elizabeth A. Stuart, and Daniel Polsky, „The Effect of Pay-for-Performance in Hospitals: Lessons for Quality Improvement“, Health Affairs 30, no. 4 (2011): 690-8.

Über Health Policy Briefs

Geschrieben von
Julia James
(James arbeitete zuvor auf dem Capitol Hill und als Berater in Washington, D.C, und Oregon.)

Redaktionelle Überprüfung durch
Cheryl L. Damberg
Senior Policy Researcher
RAND Corporation

Andrew M. Ryan
Assistant Professor
Weill Cornell Medical College

Ted Agres
Senior Editor for Special Content
Health Affairs

Anne Schwartz
Deputy Editor
Health Affairs

Susan Dentzer
Editor-in-Chief
Health Affairs

Die Health Policy Briefs werden im Rahmen einer Partnerschaft von Health Affairs und der Robert Wood Johnson Foundation produziert.

Zitiert als:
„Health Policy Brief: Pay-for-Performance“, Health Affairs, 11. Oktober 2012.

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