Pay-for-Performance

O co chodzi?

„Pay-for-performance” to termin zbiorczy dla inicjatyw mających na celu poprawę jakości, efektywności i ogólnej wartości opieki zdrowotnej. Rozwiązania te dostarczają zachęt finansowych szpitalom, lekarzom i innym świadczeniodawcom opieki zdrowotnej do wprowadzania takich ulepszeń i osiągania optymalnych wyników dla pacjentów.

Pay-for-performance stało się popularne wśród decydentów oraz prywatnych i publicznych płatników, w tym Medicare i Medicaid. Ustawa Affordable Care Act rozszerza zastosowanie podejścia pay-for-performance w szczególności w Medicare i zachęca do eksperymentowania w celu zidentyfikowania projektów i programów, które są najbardziej skuteczne.

Ten brief polityczny przegląda tło i obecny stan publicznych i prywatnych inicjatyw pay-for-performance. W teorii, płacenie świadczeniodawcom za osiąganie lepszych wyników dla pacjentów powinno poprawić te wyniki, ale w rzeczywistości, badania tych programów przyniosły mieszane rezultaty. W niniejszym raporcie omówiono również propozycje zwiększenia skuteczności tych programów w przyszłości.

Jakie jest tło?

Od dziesięcioleci decydenci polityczni są zaniepokojeni strukturą motywacyjną wbudowaną w amerykański system opieki zdrowotnej. Dominujący system fee-for-service, w ramach którego opłacani są świadczeniodawcy, prowadzi do wzrostu kosztów poprzez nagradzanie świadczeniodawców za ilość i złożoność świadczonych usług. Wyższa intensywność opieki niekoniecznie skutkuje wyższą jakością opieki, a nawet może być szkodliwa.

Managed Care: W latach 90. XX wieku płatnicy skupili się na zarządzaniu opieką w celu ograniczenia nadmiernej lub niepotrzebnej opieki, na przykład poprzez płacenie świadczeniodawcom za pomocą kapitacji, czyli ryczałtu na pacjenta w celu pokrycia danego zestawu usług. Jednak obawy związane z potencjalnie obniżoną jakością i ograniczeniami w dostępie pacjentów do wybranych przez nich świadczeniodawców doprowadziły do odwetu zarówno ze strony świadczeniodawców, jak i konsumentów.

Na początku lat 2000-tych poważne braki w jakości opieki zdrowotnej w USA zostały podkreślone w dwóch głównych raportach Instytutu Medycyny, a także w innych opracowaniach. W tym kontekście, program pay-for-performance stał się sposobem dla płatników na skupienie się na jakości, z oczekiwaniem, że spowoduje to również obniżenie kosztów.

Typowy program pay-for-performance zapewnia premię dla świadczeniodawców, jeśli spełnią lub przekroczą uzgodnione wskaźniki jakości lub wydajności, na przykład, redukcję hemoglobiny A1c u pacjentów z cukrzycą. Programy te mogą również nagradzać poprawę wyników w czasie, np. zmniejszenie z roku na rok wskaźnika możliwych do uniknięcia ponownych przyjęć do szpitala.

Programy pay-for-performance mogą również nakładać kary finansowe na świadczeniodawców, którzy nie osiągną określonych celów lub oszczędności kosztów. Na przykład, program Medicare nie płaci już szpitalom za leczenie pacjentów, którzy nabawili się pewnych możliwych do uniknięcia schorzeń podczas pobytu w szpitalu, takich jak odleżyny lub zakażenia dróg moczowych związane z używaniem cewników.

Mierniki jakości stosowane w programach pay-for-performance generalnie dzielą się na cztery kategorie opisane poniżej.

– Mierniki procesu oceniają wykonanie działań, które, jak wykazano, przyczyniają się do pozytywnych wyników zdrowotnych pacjentów. Przykłady obejmują to, czy aspiryna została podana pacjentom z zawałem serca lub czy pacjentom doradzono rzucenie palenia.

– Mierniki wyników odnoszą się do efektów, jakie opieka miała na pacjentów, na przykład, czy cukrzyca pacjenta jest pod kontrolą na podstawie badań laboratoryjnych. Stosowanie mierników wyników jest szczególnie kontrowersyjne w systemie pay-for-performance, ponieważ na wyniki często mają wpływ czynniki społeczne i kliniczne niezwiązane ze stosowanym leczeniem i pozostające poza kontrolą świadczeniodawcy. Na przykład, świadczeniodawcy mogą stosować się do wytycznych praktyki dotyczących monitorowania poziomu cukru we krwi i doradzania pacjentom z cukrzycą w zakresie ich diety, ale ostatecznie to zachowania żywieniowe i wysiłkowe pacjentów będą decydować o kontroli ich cukrzycy. Coraz częściej mierniki wyników obejmują również oszczędności kosztów.

– Mierniki doświadczenia pacjenta oceniają postrzeganie przez pacjentów jakości opieki, jaką otrzymali oraz ich zadowolenie z opieki. W warunkach szpitalnych przykładem może być sposób, w jaki pacjenci postrzegają jakość komunikacji z lekarzami i pielęgniarkami oraz to, czy ich pokoje są czyste i ciche.

– Mierniki struktury odnoszą się do obiektów, personelu i sprzętu wykorzystywanego w leczeniu. Na przykład, wiele programów typu pay-for-performance oferuje świadczeniodawcom zachęty do stosowania technologii informacji zdrowotnej.

Inicjatywy sektora prywatnego: Obecnie istnieje ponad 40 programów typu pay-for-performance w sektorze prywatnym. Jednym z największych i najdłużej działających programów tego sektora jest Kalifornijski Program Płacenia za Wydajność (California Pay for Performance Program), zarządzany przez Integrated Health Association, wielostronną grupę non-profit, która promuje poprawę jakości, rozliczalność i przystępność cenową w opiece zdrowotnej. Założony w 2001 r. program California Pay for Performance jest największym programem motywacyjnym dla lekarzy w Stanach Zjednoczonych. Skupia się on na środkach związanych z poprawą jakości pracy grup lekarskich i od 2014 roku przechodzi na środki kosztowe oparte na wartości dodanej.

Najnowszą inicjatywą jest Alternatywna Umowa Jakościowa, która została wdrożona w 2009 roku pomiędzy Blue Cross Blue Shield of Massachusetts a siedmioma grupami świadczeniodawców (od tego czasu liczba ta wzrosła do 11). W ramach tego programu świadczeniodawcy otrzymują budżet na opiekę nad pacjentami, a nie płatności za poszczególne usługi. Budżet zawiera premie za wyniki, jeśli zostaną osiągnięte określone cele jakościowe. W pierwszym roku funkcjonowania programu, badanie przeprowadzone przez naukowców z Harvard Medical School wykazało zmniejszenie wydatków na opiekę medyczną i poprawę jakości opieki nad pacjentem w porównaniu z porównywalną grupą świadczeniodawców opłacanych w tradycyjny sposób.

Inicjatywy sektora publicznego: W sektorze publicznym, Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) ustanowiło program Value-Based Purchasing w celu zapewnienia lekarzom i świadczeniodawcom bodźców do poprawy jakości i efektywności opieki (rys. 1). CMS jest również zaangażowany w szereg projektów demonstracyjnych, w ramach których testuje różne podejścia wśród różnych kategorii świadczeniodawców.

Wystawę 1
Pobierz slajd Powerpoint

Największym i najbardziej znaczącym z nich był projekt Premier Hospital Quality Incentive Demonstration. Od 2003 do 2009 roku CMS i Premier, ogólnokrajowy system szpitalny, testowały zakres, w jakim premie finansowe poprawiłyby jakość opieki świadczonej pacjentom Medicare z pewnymi schorzeniami, w tym ostrym zawałem serca, niewydolnością serca i zapaleniem płuc.

Innym ważnym projektem demonstracyjnym CMS był Physician Group Practice Demonstration, program, w którym praktyki grupowe mogły dzielić się oszczędnościami kosztów z Medicare, tak długo jak spełniały cele dotyczące jakości opieki. Wyniki tych inicjatyw są omówione poniżej.

Wiele stanów eksperymentowało również z płaceniem za wyniki w ramach inicjatyw Medicaid i Children’s Health Insurance Program. Jedną z największych z nich był zainicjowany w 2008 roku szpitalny program Massachusetts Medicaid. W ramach tego programu szpitale otrzymały płatności motywacyjne w oparciu o ich wyniki w zakresie zestawu wskaźników jakości związanych z opieką nad pacjentami z zapaleniem płuc (na przykład, podawanie antybiotyków w ciągu sześciu godzin od przybycia) i zapobieganiem zakażeniom chirurgicznym (na przykład, podawanie profilaktycznych antybiotyków w ciągu godziny od nacięcia chirurgicznego).

Większość wczesnych eksperymentów w zakresie pay-for-performance koncentrowała się wąsko na „jakości” z bardzo niewielkim, jeśli w ogóle, uwzględnieniem kosztów. Jednak dziedzina ta ewoluowała i wiele programów zajmuje się obecnie ogólną wartością poprzez uwzględnienie zarówno jakości, jak i kosztów jako głównych elementów projektu. Ustawa o opiece zdrowotnej wyraźnie popycha CMS w tym kierunku, jak wyjaśniono poniżej.

Co jest w ustawie?

Akta o opiece zdrowotnej zawiera szereg przepisów mających na celu zachęcenie do poprawy jakości opieki. Niektóre z nich nie są, ściśle mówiąc, programami typu pay-for-performance. Na przykład, Program Redukcji Hospitalizacji Readmisji w Szpitalach Medicare, który wszedł w życie 1 października 2012 roku, może obniżyć płatności o 1% dla szpitali, które mają zbyt wysoki wskaźnik możliwych do uniknięcia ponownych przyjęć pacjentów z zawałem serca, niewydolnością serca lub zapaleniem płuc.

Prawdopodobnie najbardziej znanym z programów w ramach ustawy, które będą płacić za wyniki, są organizacje opieki odpowiedzialnej (ACO) – grupy świadczeniodawców, które zgadzają się koordynować opiekę i być odpowiedzialne za jakość i koszty świadczonych usług. (Zobacz Health Policy Brief opublikowany 31 stycznia 2012 r., aby uzyskać więcej informacji na temat projektów demonstracyjnych Medicare ACO). Trzy inne programy zostały opisane poniżej.

– Zakupy oparte na wartości. Affordable Care Act rozszerza również wysiłki w zakresie płatności za wyniki w szpitalach poprzez ustanowienie programu Hospital Value-Based Purchasing. Od 1 października 2012 r. szpitale będą wynagradzane za to, jak dobrze radzą sobie z zestawem wskaźników jakości, a także za to, jak bardzo poprawiają swoje wyniki w stosunku do sytuacji wyjściowej. Im lepiej szpital radzi sobie z miernikami jakości, tym większą nagrodę otrzyma. Prawo wymaga również od CMS opracowania programów zakupów opartych na wartości dla domowych agencji zdrowia; wykwalifikowanych placówek opiekuńczych; ambulatoryjnych centrów chirurgicznych; szpitali specjalistycznych, takich jak zakłady opieki długoterminowej; oraz programów hospicyjnych.

– Raportowanie jakości lekarzy. Ustawa o opiece zdrowotnej przedłuża również do 2014 roku Medicare Physician Quality Reporting System, który zapewnia zachęty finansowe dla lekarzy za zgłaszanie danych jakościowych do CMS. Począwszy od 2015 roku płatności motywacyjne zostaną wyeliminowane, a lekarze, którzy nie będą w zadowalającym stopniu raportować danych jakościowych, zobaczą swoje płatności z Medicare zmniejszone. (Zobacz Health Policy Brief opublikowany 8 marca 2012 r., aby uzyskać więcej informacji na temat publicznego raportowania jakości i kosztów.)

– Premie do planów Medicare Advantage. Ustawa Affordable Care Act przewiduje również premie dla planów Medicare Advantage, które osiągną co najmniej czterogwiazdkową ocenę w pięciogwiazdkowej skali oceny jakości, począwszy od 2012 roku. W listopadzie 2010 r. CMS ogłosił, że zastąpi ten przepis projektem demonstracyjnym, w którym płatności premiowe zostaną przyznane planom Medicare Advantage, które mają co najmniej średnią trzech gwiazdek i zwiększą wielkość premii dla planów z czterema lub więcej gwiazdkami.

Jakie są obawy?

Badania nad skutkami płacenia za wyniki znalazły mieszane wyniki. Na przykład, badanie wspomnianego wcześniej projektu Premier Hospital Quality Incentive Demonstration, prowadzone przez Rachel M. Werner z Uniwersytetu Pensylwanii, wykazało, że szpitale objęte demonstracją początkowo wykazały obiecującą poprawę jakości w porównaniu z grupą kontrolną. Jednak efekty były krótkotrwałe, a po piątym roku trwania demonstracji nie było znaczących różnic w wynikach między szpitalami uczestniczącymi w projekcie a grupą porównawczą szpitali, które nie brały w nim udziału (rys. 2). Możliwym wyjaśnieniem jest fakt, że wyniki poprawiały się w szerokim zakresie we wszystkich szpitalach, co zostało szerzej omówione poniżej.

Wystaw 2
Pobierz slajd Powerpoint

Odrębne badanie programu demonstracyjnego Medicare Premier Hospital Quality Incentive, prowadzone przez Ashish Jha z Harvard School of Public Health, analizowało 30-dniową śmiertelność pacjentów z ostrym zawałem serca, zastoinową niewydolnością serca, zapaleniem płuc lub operacją pomostowania tętnic wieńcowych w latach 2004-2009. Wyniki nie wykazały różnicy we wskaźnikach śmiertelności pomiędzy szpitalami uczestniczącymi w programie Premier a grupą kontrolną szpitali nieuczestniczących w programie.

Jak zauważono, jednym z możliwych wyjaśnień braku różnicy pomiędzy szpitalami uczestniczącymi w programie a grupami porównawczymi była inna interwencja CMS – mianowicie publiczne raportowanie wyników szpitali – która mogła zmotywować szpitale do poprawy swoich wyników. W czasie, gdy trwała demonstracja programu Premier, Departament Zdrowia i Usług Społecznych uruchomił stronę internetową Hospital Compare, która publicznie informuje o miarach jakości opieki w ponad 4000 szpitali z certyfikatem Medicare.

Wiele szpitali podobno obawiało się publicznego „zawstydzenia”, jeśli wykazywały słabe wyniki, więc starały się zlikwidować lukę w jakości. Wielu administratorów szpitali ankietowanych przez badaczy z RAND Corporation powiedziało również, że zaczęli „przyglądać się” Premier demo i wprowadzać ulepszenia na własną rękę, przewidując, że CMS wdroży system pay-for-performance we wszystkich szpitalach.

Wyzwania w projektowaniu: W innym badaniu oceniającym prawdopodobne skutki programu Medicare Hospital Value-Based Purchasing, Werner i współautorzy obliczyli, że płatności dla prawie dwóch trzecich szpitali opieki ostrej zostaną zmienione tylko o ułamek 1 procenta. Podobnie Andrew M. Ryan z Cornell University i współpracownicy przeanalizowali pierwsze lata programu Massachusetts Medicaid Hospital Pay For Performance, który oferował zachęty finansowe do poprawy opieki nad pacjentami z zapaleniem płuc i zapobiegania zakażeniom chirurgicznym, i nie stwierdzili poprawy jakości. W innym badaniu, prowadzonym przez Stevena D. Pearsona z Massachusetts General Hospital, porównano wyniki jakościowe grupowych praktyk lekarskich w Massachusetts w latach 2001-2003 i stwierdzono poprawę wskaźników jakościowych we wszystkich grupach medycznych, niezależnie od tego, czy stosowano zachęty do płacenia za wyniki, czy też nie. Wielkość poprawy była zgodna z tym, co wydarzyło się na poziomie krajowym w tym samym okresie.

Suzanne Felt-Lisk z Mathematica Policy Research przeprowadziła badanie siedmiu planów zdrowotnych skoncentrowanych na Medicaid w Kalifornii w latach 2002-2005 i stwierdziła, że wypłacanie lekarzom premii finansowych za poprawę opieki nad dziećmi nie przyniosło znaczących efektów w większości uczestniczących planów zdrowotnych. Brak powodzenia przypisano szczególnym cechom programu Medicaid, takim jak brak transportu wśród pacjentów i ograniczone możliwości pracowników w zakresie pomocy potrzebującym.

Wykazując większy sukces, badacze z Dartmouth College i National Bureau for Economic Research przeanalizowali niedawno wyniki demonstracji Medicare Physician Group Practice Demonstration, projektu pilotażowego, który trwał od 2005 do 2010 roku. W ramach demonstracji, lekarze w 10 dużych praktykach grup lekarskich otrzymali premie, jeśli osiągnęli niższy wzrost kosztów niż lokalne kontrole i spełnili cele jakościowe. Badacze stwierdzili poprawę jakości, ale umiarkowaną redukcję wzrostu wydatków dla większości beneficjentów Medicare. Redukcja kosztów była największa dla 15 procent pacjentów, którzy byli podwójnie kwalifikowani, zazwyczaj osoby o niskich dochodach, które kwalifikują się zarówno do Medicaid jak i Medicare i które często mają złożone, przewlekłe schorzenia.

Kontrowersje na linii płatnik-pacjent: Pomimo ograniczonych dowodów na skuteczność, pay-for-performance pozostaje popularny wśród decydentów oraz publicznych i prywatnych ubezpieczycieli jako narzędzie poprawy jakości opieki i ograniczania kosztów opieki zdrowotnej.

Postulaty pay-for-performance wskazują, że ich głównym celem jest pomiar jakości opieki i motywowanie świadczeniodawców do jej poprawy. Element obniżania kosztów został włączony do wielu z tych ustaleń dopiero niedawno. Obecnie, jak twierdzą zwolennicy, mierzenie zarówno jakości, jak i kosztów jest ważne, częściowo po to, aby zapewnić, że jakość nie spadnie nawet po obniżeniu kosztów.

Niektórzy świadczeniodawcy są jednak sceptycznie nastawieni do porozumień typu pay-for-performance. Chociaż nie zaprzeczają oni potrzebie skupienia się na poprawie jakości, obawiają się, że podstawowym celem systemu pay-for-performance jest ograniczenie kosztów kosztem opieki nad pacjentem. Przypominają sobie, na przykład, protesty konsumentów przeciwko zarządzanej opiece z jej naciskiem na ograniczenie wydatków przy niewielkim lub żadnym monitorowaniu jakości.

Innym problemem dla świadczeniodawców jest koszt przyjęcia technologii informacji zdrowotnej potrzebnej do zbierania danych i raportowania. Amerykańska Akademia Lekarzy Rodzinnych stwierdziła, że zachęty do płacenia za wyniki muszą być wystarczająco duże, aby umożliwić lekarzom odzyskanie dodatkowych kosztów administracyjnych, a także zapewnić znaczące zachęty do poprawy jakości.

Inne stowarzyszenia zawodowe są aktywnie zaangażowane w wpływanie na kształt programów płacenia za wyniki i monitorowanie ich wdrażania. American Medical Association opracowało zasady dla programów pay-for-performance, podkreślając, że udział świadczeniodawców powinien być dobrowolny; że lekarze powinni mieć możliwość przeglądania, komentowania i odwoływania się od danych dotyczących wyników; oraz że programy powinny wykorzystywać nowe fundusze „do pozytywnych zachęt dla lekarzy za ich udział.”

Safety-Net Providers: Pojawiły się poważne obawy dotyczące wpływu podejść opartych na zasadzie pay-for-performance na biedniejsze i defaworyzowane populacje. W szczególności, istnieją obawy, że programy te mogą pogłębić rasowe i etniczne nierówności w zdrowiu, jeśli świadczeniodawcy będą unikać pacjentów, którzy prawdopodobnie obniżą ich wyniki.

Badanie przeprowadzone przez Alyna Chien z Weill Cornell Medical College wykazało, że grupy medyczne opiekujące się pacjentami z obszarów o niższych dochodach w Kalifornii otrzymały niższe wyniki w systemie pay-for-performance niż inni. Przyczyną tego stanu rzeczy było obsługiwanie pacjentów, którzy mieli zarówno bariery językowe, jak i ograniczony dostęp do transportu, opieki nad dziećmi i innych zasobów.

Podobnie, badanie Jha i współpracowników dotyczące kosztów i jakości w szpitalach amerykańskich wykazało istnienie grupy, która konsekwentnie osiągała gorsze wyniki zarówno w zakresie jakości, jak i kosztów, i która opiekuje się proporcjonalnie większą liczbą starszych pacjentów rasy czarnej i pacjentów Medicaid niż inne placówki. Wiele z tych szpitali ma również niskie lub zerowe marże. Jeśli miałyby one stracić nawet 1 proc. zwrotu kosztów Medicare w ramach programu zakupów opartych na wartości, autorzy napisali, że wpływ byłby poważny, a opieka nad populacjami, którym te instytucje służą, mogłaby być zagrożona.

Inna analiza danych Medicare przeprowadzona przez Kaiser Health News wykazała, że szpitale, które leczą dużą liczbę pacjentów o niskich dochodach, zostaną szczególnie mocno dotknięte karami za zbyt wysokie wskaźniki możliwych do uniknięcia ponownych przyjęć do szpitala. Szpitale sieci bezpieczeństwa twierdzą, że ich wyższe wskaźniki readmisji odzwierciedlają słaby dostęp ich pacjentów do lekarzy i leków. CMS argumentuje z drugiej strony, że wielu świadczeniodawców z sieci bezpieczeństwa osiąga lepsze wyniki niż szpitale, które nie leczą znacznej liczby pacjentów o niskich dochodach. Założenie to jest poparte niedawnym badaniem przeprowadzonym przez naukowców z Yale, którzy stwierdzili podobną śmiertelność i wskaźniki readmisji pomiędzy szpitalami safety-net i non-safety-net.

Co dalej?

Programy pay-for-performance prawdopodobnie rozszerzą się w najbliższej przyszłości na całą amerykańską opiekę zdrowotną, zwłaszcza po wdrożeniu Affordable Care Act. Jednak dotychczasowe doświadczenia z inicjatywami pay-for-performance nasuwają szereg pytań, które wymagają dalszych badań i eksperymentów.

Na przykład, jak duże muszą być nagrody, aby spowodować pożądane zmiany? Jak często nagrody powinny być rozdawane? W jaki sposób poprawa wyników może się utrzymać w czasie? W jaki sposób można najlepiej uzyskać i utrzymać akceptację świadczeniodawców? Jaki wpływ będą miały te programy na systemy opieki zdrowotnej, które są słabe finansowo lub które obsługują większy odsetek mniejszości rasowych i etnicznych?

Jak w przypadku każdego nowego narzędzia reform, naukowcy twierdzą, że eksperymentowanie z programami pay-for-performance powinno obejmować przemyślane monitorowanie i ocenę w celu zidentyfikowania elementów projektu, które pozytywnie wpływają na wyniki. Ocena tych programów powinna uwzględniać zmiany na rynkach opieki zdrowotnej, takie jak podaż usługodawców, i powinna obejmować grupy kontrolne lub porównawcze, tak aby efekty programów pay-for-performance mogły być odizolowane od innych czynników.

Ewaluacje będą musiały być również przeprowadzane w wystarczająco długich okresach czasu, aby zidentyfikować wszelkie niezamierzone konsekwencje, takie jak długoterminowe skutki dla wrażliwych populacji.

Źródła

Alliance for Health Reform, „Pay-for-Performance: A Promising Start,” luty 2006.

Chien, Alyna T., Kristen Wroblewski, Cheryl Damberg, Thomas R. Williams, Dolores Yanagihara, Yelena Yakunina, and Lawrence P. Casalino, „Do Physician Organizations Located in Lower Socioeconomic Status Areas Score Lower on Pay-for-Performance Measures?” Journal of General Internal Medicine 27, no. 5 (2012): 548-54.

Felt-Lisk, Suzanne, Gilbert Gimm, and Stephanie Peterson, „Making Pay-for-Performance Work in Medicaid,” Health Affairs 26, no. 4 (2007): w516-27.

Jha, Ashish K., E. John Orav, and Arnold M. Epstein, „Low-Quality, High-Cost Hospitals, Mainly in South, Care for Sharply Higher Shares of Elderly Black, Hispanic, and Medicaid Patients,” Health Affairs 30, no. 10 (2011): 1904-11.

Mullen, Kathleen J., Richard G. Frank, and Meredith B. Rosenthal, „Can You Get What You Pay for? Pay-for-Performance and the Quality of Healthcare Providers,” National Bureau of Economic Research, Working Paper 14886, April 2009.

Pearson, Steven D., Eric C. Schneider, Ken P. Kleinman, Kathryn L. Coltin, and Janice A. Singer, „The Impact of Pay-for-Performance on Health Care Quality in Massachusetts, 2001-2003,” Health Affairs 27, no. 4 (2008): 1167-76.

Rau, Jordan, „Medicare to Penalize 2,211 Hospitals for Excess Readmissions,” Kaiser Health News, August 13, 2012.

Ryan, Andrew M., and Jan Blustein, „The Effect of the MassHealth Hospital Pay-for-Performance Program on Quality,” Health Services Research 46, no. 3 (czerwiec 2011): 712-28.

Ryan, Andrew M., Jan Blustein, and Lawrence P. Casalino, „Medicare’s Flagship Test of Pay-for-Performance Did Not Spur More Rapid Quality Improvement among Low-Performing Hospitals,” Health Affairs 31, no. 4 (2012): 797-805.

Werner, Rachel, and R. Adams Dudley, „Medicare’s New Hospital Value-Based Purchasing Program Is Likely to Have Only a Small Impact on Hospital Payments,” Health Affairs 31, no. 9 (2012): 1932-40.

Werner, Rachel, Jonathan T. Kolstad, Elizabeth A. Stuart, and Daniel Polsky, „The Effect of Pay-for-Performance in Hospitals: Lessons for Quality Improvement,” Health Affairs 30, no. 4 (2011): 690-8.

About Health Policy Briefs

Written by
Julia James
(James wcześniej pracowała na Kapitolu i jako konsultant w Waszyngtonie, D.C, i Oregonie.)

Editorial review by
Cheryl L. Damberg
Senior Policy Researcher
RAND Corporation

Andrew M. Ryan
Assistant Professor
Weill Cornell Medical College

Ted Agres
Senior Editor for Special Content
Health Affairs

Anne Schwartz
Deputy Editor
Health Affairs

Susan Dentzer
Editor-in-Chief
Health Affairs

Health Policy Briefs są produkowane w ramach partnerstwa Health Affairs i Robert Wood Johnson Foundation.

Cytuj jako:
„Health Policy Brief: Pay-for-Performance”, Health Affairs, 11 października 2012 r.

Śledź briefy na stronie:
www.healthaffairs.org/briefs