Il y a une vie après le centre commercial pour Sbarro?

Il y a de fortes chances que la dernière fois que vous avez mangé dans un restaurant Sbarro, vous étiez au centre commercial. Pour beaucoup de personnes des générations X et Y, les week-ends étaient synonymes de lèche-vitrine dans les chaînes de magasins du centre commercial – KB Toys, Waldenbooks, Sam Goody, Aeropostale – et ensuite d’un Sbarro dans l’aire de restauration. Ce qui était important dans un restaurant comme Sbarro, pour de nombreux visiteurs du centre commercial, c’était son emplacement limité : Il pouvait aussi y avoir un McDonald’s ou un Burger King dans l’aire de restauration, mais Sbarro était une gâterie spéciale réservée aux centres commerciaux, liant intrinsèquement la marque à cette expérience d’achat spécifique.

Mais l’époque où l’on « allait au centre commercial » est révolue. « Des nécrologies prématurées du centre commercial sont apparues depuis la fin des années 1990 », écrit Nelson D. Schwartz dans un article du New York Times intitulé « L’économie (et la nostalgie) des centres commerciaux morts ». « Mais la réalité d’aujourd’hui est plus nuancée, reflétant des tendances plus larges remodelant l’économie américaine. Alors que l’inégalité des revenus continue de se creuser, les centres commerciaux haut de gamme prospèrent, alors même que les chaînes de magasins stables comme Sears, Kmart et J.C. Penney vacillent, entraînant avec elles les centres commerciaux de la classe moyenne et de la classe ouvrière qu’elles ancraient. » De façon révélatrice, Waldenbooks, Sam Goody et ces autres magasins de centres commerciaux qui suscitent la nostalgie ont tous disparu, Aeropostale ayant déposé le bilan en début de semaine ; Sbarro, qui a déjà déposé le bilan deux fois au cours de la dernière décennie, pourrait être la prochaine victime.

En 2014, Sbarro a annoncé des efforts de restructuration qui conduiraient à la fermeture de plus de 300 magasins non rentables et au remodelage des magasins que l’entreprise souhaitait conserver. Actuellement, Sbarro compte 318 établissements aux États-Unis (187 appartenant à l’entreprise et 131 appartenant à des franchisés), soit moins de la moitié de son décompte d’il y a 12 ans. La chute de grâce de Sbarro est étroitement liée aux fermetures de centres commerciaux et peut être suivie grâce au QSR 50, une liste annuelle établie par la publication de l’industrie de la restauration rapide QSR Magazine qui suit les meilleurs restaurants du pays en fonction des ventes à l’échelle du système.

Le sommet de Sbarro était en 2004, à la position 34, avec un chiffre d’affaires déclaré de 465 millions de dollars à l’échelle du système dans 762 établissements. Mais sa position n’a cessé de chuter : En 2005, elle est tombée à la 39e place avec 2 millions de dollars de ventes en moins dans plus de sites, et même les années où les chiffres de vente ont augmenté, la marque était dépassée par ses concurrents. En 2013, Sbarro a complètement disparu de la liste. La chaîne a déclaré avoir réalisé 420 millions de dollars en 2011 avec seulement 611 unités.

Mais Sbarro ne se laisse pas abattre sans se battre. L’entreprise effectue des changements dans le but de regagner de l’importance, et peut-être, le plus important, elle pense en dehors du centre commercial. Une partie de cette stratégie de marque consistera à remettre l’accent sur l’histoire peu connue de la chaîne, notamment le fait qu’elle a débuté en tant qu’entreprise familiale de charcuterie italienne à Brooklyn. Alors comment Sbarro s’est-il retrouvé dans tant de centres commerciaux à travers le pays ? Et son retour pourrait-il vraiment fonctionner dans un monde où la plupart des gens ne vont pas au centre commercial et font leurs achats en ligne ?

Le premier Sbarro, ouvert en 1956 par Gennaro et Carmela Sbarro, un couple marié qui a immigré de Naples dans les années 1950, était une épicerie italienne à Bensonhurst, Brooklyn. Carmela « Mama » Sbarro a commencé à préparer des parts de pizza pour les travailleurs postés qui passaient devant son magasin à la recherche d’un repas rapide. Les clients ne tarissaient pas d’éloges sur ses pizzas, si bien qu’au milieu des années 1960, la famille Sbarro a ouvert un deuxième établissement, également à Bensonhurst, qui se concentrait uniquement sur la pizza.

Mama a travaillé dans le Sbarro d’origine, dirigeant la cuisine jusqu’au début des années 80 ; le magasin a fermé lorsqu’elle n’était plus en mesure de travailler. « Peu de gens ont osé défier Mama Sbarro », a écrit le New York Times après sa mort en 2012. « Dans la salumeria, comme le disait le dicton familial, ‘Mama dirige la cuisine' »

Alors que le magasin devenait une chaîne, les fils de Gennaro et Carmela, Mario, Anthony et Joe, ont travaillé à l’expansion. Sbarro a ouvert son premier centre commercial en 1970 au Kings Plaza Shopping Center à Brooklyn, qui, à l’époque, était le premier grand centre commercial régional de la ville de New York – l’endroit idéal pour une marque en pleine expansion. D’autres extensions de centres commerciaux ont eu lieu « en raison du succès du Kings Plaza et de la popularité croissante des centres commerciaux et des concepts de service rapide », explique Anne Pritz, l’actuelle directrice du marketing de Sbarro. Les Sbarros ont commencé à ouvrir dans les centres commerciaux à travers le pays.

En 1985, lorsque la société est entrée en bourse, il semblait qu’un avenir radieux s’annonçait pour la marque. Michael J. Esposito, un analyste de la restauration, prédit que la croissance de Sbarro « se situera entre 20 % et 25 % par an pendant au moins les trois prochaines années », selon un Newsday d’octobre 1985. Le même article cite Joe Sbarro, vice-président des opérations à l’époque, disant que « le rêve de Sbarro est d’être un autre McDonald’s. »

Fin 2006, MidOcean Partners, une société de capital-investissement, a annoncé qu’elle allait acquérir Sbarro, et en 2007, les frères fondateurs n’étaient plus impliqués dans l’entreprise. Mais la croissance de Sbarro a suivi l’essor et le déclin des centres commerciaux aux États-Unis et dans le monde. En 2011, Sbarro a déposé son bilan et est sorti du chapitre 11 sans le soutien de MidOcean. En 2014, après le deuxième accès de l’entreprise à la faillite, bon nombre des restaurants que Sbarro a fermés étaient basés dans des centres commerciaux.

Le changement à la baisse reflète un changement culturel dans ce que les consommateurs veulent ostensiblement de leur expérience de shopping et de restauration : Aujourd’hui, lorsque les magasins et les restaurants se réunissent, ils s’éloignent du modèle de l’aire de restauration et s’adressent souvent à une clientèle haut de gamme. Dans le cas d’URBN, qui compte parmi ses points de vente Urban Outfitters, Anthropologie et Free People, le groupe de restaurants du chef Marc Vetri est devenu une partie officielle de l’entreprise dans le but de répondre aux besoins des clients qui recherchent une « expérience de style de vie » complète. « Ils créent le contrepoids à la disparition des centres commerciaux », a déclaré Aria Hughes, rédactrice en chef de WDSN, à Racked, à propos des concepts de restaurants URBN. « Ils créent un espace de style de vie qui attire les gens qui ont les mêmes idées, en leur donnant des services qu’ils vont aimer. »

En plus de la baisse de la fréquentation des centres commerciaux, l’évolution de l’appétit des clients pourrait également être à l’origine du déclin de la chaîne. « Sbarro est resté coincé avec un modèle économique dépassé », a déclaré à Reuters Michael Whiteman, consultant en restauration, en 2014. « Son plus grand défaut est qu’il vend des aliments qui sont restés sur place pendant un certain temps et que plus de gens veulent des aliments préparés à la commande. »

Alors, que va faire Sbarro ? Aujourd’hui, Apollo Global Management, Guggenheim Investments et David Karam, le PDG de Sbarro, détiennent la majorité de l’entreprise, et en 2014, la société a déplacé son siège social de Long Island à l’Ohio. Mais l’entreprise adopte ce qu’elle appelle une approche « centrée sur la pizza » pour tenter de retrouver sa pertinence : Elle rénove ses anciens magasins, ouvre des sites hors centres commerciaux et a lancé un concept de restauration rapide appelé Cucinova. Bien que la famille Sbarro ne fasse plus partie de l’entreprise depuis près de dix ans, une grande partie de la réinvention de Sbarro consiste à rappeler aux clients l’histoire de Sbarro.

Peut-être que le changement le plus notable pour Sbarro est le logo. L’entreprise a remplacé l’épais lettrage au-dessus du drapeau italien par le contour d’une tranche en rouge et vert. Le mot « Sbarro » apparaît au centre, et « NYC. 1956 » est écrit au-dessus, en hommage au premier restaurant. Se concentrer sur la tranche de New York signifiait se débarrasser de beaucoup d’autres plats. À la fin des années 90 et au début des années 80, lorsque Sbarro s’est développé rapidement, son menu a fait de même : plats de poulet, pommes de terre et lasagnes remplissaient les comptoirs à vapeur des restaurants Sbarro. Mais les consommateurs n’étaient pas là pour le poulet Vesuvio, dit M. Pritz. « Nous avons réalisé, au cours de l’effort de repositionnement, que nous jouions dans un endroit très obtus du marché – un espace très peu pertinent, qui s’appelait « l’espace de la restauration italienne », et nous sommes célèbres pour cette tranche de pizza extra-large », dit Pritz, qui a précédemment travaillé sur la stratégie de marque chez Tim Horton’s.

Le menu rationalisé se concentre sur la pizza, les salades et les gressins, et la vente incitative facile. Plutôt que d’essayer d’être tout pour tout le monde, Sam Oches, rédacteur en chef de QSR Magazine, suggère à la marque de « simplement faire de la pizza, et de bien le faire ». « Vous allez obtenir des clients fidèles en faisant bien votre produit au milieu de tous ces concurrents. S’ils choisissent le vôtre comme ayant le meilleur goût, ils viendront chez vous. »

Pritz et d’autres dirigeants soutiennent qu’une fois que les consommateurs sont entrés dans la porte, la pizza parle d’elle-même. Dans une recette très similaire à celle que Mama Sbarro fabriquait dans les années 50, l’entreprise utilise de la mozzarella et une sauce à base de tomates San Marzano. Mais les consommateurs ne se rendaient pas compte que Sbarro utilisait des ingrédients frais et fabriquait ses plats en interne, explique M. Pritz, qui parle du « secret le mieux et le moins bien gardé ». Dans le cadre de sa refonte, Sbarro met ses ingrédients en avant, avec des phrases telles que « 100 % de lait entier mozz » écrites sur les gobelets de soda et les articles de service. Selon M. Oches, les consommateurs choisissent de plus en plus des ingrédients frais. Donc, « si vous le faites, obtenez du crédit pour cela »

Mais une autre différence entre Sbarro et ses concurrents est la livraison : Avec ses emplacements dans les centres commerciaux, Sbarro manquait sa part du gâteau de la livraison, qui représente 70 milliards de dollars. Même avec le lancement de nouvelles startups de livraison, la livraison traditionnelle de pizzas est restée forte : Domino’s, Pizza Hut et Papa John’s représentaient environ 45 % du total des ventes de livraison de nourriture aux États-Unis, selon 1010Data.

Alors que Domino’s offre aux clients la possibilité de tweeter et de commander, Sbarro travaille encore sur les bases de la livraison. « Nous apprenons beaucoup de choses », déclare M. Pritz. « C’est une activité très difficile. Nous n’avions jamais fait de livraison ou de vente à emporter auparavant. Et il y a beaucoup de nuances. Il faut maîtriser la commande en ligne. Il faut maîtriser la personnalisation. Vous devez maîtriser les nouveaux produits. Et vous devez vous assurer, en fin de compte, que vous ne sacrifiez pas la qualité de votre produit lorsque vous effectuez ces livraisons qui sont à 20 miles ou 20 minutes de votre magasin. »

Bien que Pritz souligne qu’il n’a pas renoncé aux centres commerciaux et aux centres de voyage, Sbarro prévoit d’ouvrir davantage de sites autonomes au cours des prochaines années. En moins d’un an, Sbarro a ouvert quatre établissements hors centres commerciaux, tous sur le marché de Columbus, dans l’Ohio, où la société a transféré son siège social après des années passées à New York. Les restaurants autonomes ont un design épuré et des menus qui mettent l’accent sur la fraîcheur. Sbarro s’aventure également dans l’espace fast-casual, avec un concept appelé Cucinova. Il existe actuellement quatre établissements Cucinova, également dans l’Ohio ; le premier a ouvert il y a un peu plus de deux ans. Les restaurants ont connu quelques itérations, mais le produit final offre aux clients la possibilité de choisir une pizza, des pâtes ou une salade avec diverses garnitures.

Selon Pritz, le public cible de Cucinova est constitué de milléniaux, et son look met en avant le bois, les accents de briques et les chaises métalliques tendance : Les clients ne sauront probablement pas qu’ils sont dans un restaurant Sbarro. Mais ce n’est peut-être pas une mauvaise chose, selon M. Ochs. « Les gens connaissent surtout Sbarro étant dans les aéroports et les centres commerciaux, et s’ils veulent faire ces grandes empreintes sexy qui sont fast-casual, peut-être que c’est en fait un plus qu’ils le détachent de la marque Sbarro », dit-il.

Malheureusement pour Sbarro, l’espace pizza fast-casual est encombré de chaînes comme la Pizzeria Locale soutenue par Chipotle, Blaze Pizza, Pieology et MOD Pizza. « Il semblait que d’un seul coup, vous aviez des restaurateurs dans tout le pays qui réalisaient que si vous appliquiez le modèle de Chipotle à la pizza, vous auriez beaucoup de succès – et ils l’ont fait, mais ils sont nombreux », dit Oches. « Il n’y a aucun doute que la tâche qui nous attend est grande »

Mais Pritz pense que l’expertise de Sbarro en matière de pizza contribuera à donner un coup de pouce à la marque. La « fondation de Sbarro est construite à partir de la pizza », dit-elle. « Nos clients nous disent de sortir du centre commercial et de livrer. » Et comme d’autres marques, Sbarro considère que « le prochain saut vertical » est le marché du fast-casual. Sbarro fait tout pour voir ce qui va marcher. « Mais nous restons dans la pizza. »

Gloria Dawson est conservatrice dans l’équipe d’actualités de Facebook et rédactrice indépendante dont les travaux ont été publiés dans le Wall Street Journal, Modern Farmer, Mashable et Eater.
Rédacteur : Erin DeJesus