Is there life after the Mall for Sbarro?

De kans is groot dat de laatste keer dat u in een Sbarro-restaurant hebt gegeten, u in het winkelcentrum was. Voor velen in de generaties X en Y betekende het weekend shoppen in winkelketens in het winkelcentrum – KB Toys, Waldenbooks, Sam Goody, Aeropostale – en dan naar de Sbarro in het foodcourt gaan. Wat belangrijk was aan een restaurant als Sbarro, voor veel winkelcentrumbezoekers, was de beperkte locatie: Er kan ook een McDonald’s of Burger King op de food court, maar Sbarro was een speciale mall-only traktatie, intrinsiek koppelen van het merk met die specifieke winkelervaring.

Maar de dagen van “naar het winkelcentrum gaan” zijn voorbij. “Voorbarige overlijdensberichten over het winkelcentrum verschijnen al sinds eind jaren negentig,” schrijft Nelson D. Schwartz in een stuk in de New York Times, getiteld “The Economics (and Nostalgia) of Dead Malls.” “Maar de realiteit van vandaag is genuanceerder en weerspiegelt bredere trends die de Amerikaanse economie hertekenen. Terwijl de inkomensongelijkheid blijft toenemen, floreren winkelcentra in het topsegment, zelfs als solide winkelketens als Sears, Kmart en J.C. Penney wankelen en de winkelcentra uit de midden- en arbeidersklasse die zij verankerden, met zich meenemen.” Tellingly, Waldenbooks, Sam Goody, en die andere nostalgie-inducerende winkelcentra zijn allemaal verdwenen, met Aeropostale die eerder deze week faillissement aanvroeg; Sbarro, dat in het afgelopen decennium al twee keer faillissement heeft aangevraagd, zou het volgende slachtoffer kunnen zijn.

In 2014 kondigde Sbarro herstructureringsinspanningen aan die zouden leiden tot de sluiting van meer dan 300 onrendabele winkels en de remodellering van de winkels die het bedrijf in de buurt wilde houden. Momenteel heeft Sbarro 318 locaties in de VS (187 in eigendom van het bedrijf en 131 in eigendom van een franchisenemer), minder dan de helft van zijn aantal 12 jaar geleden. Sbarro’s val uit de gratie is nauw verbonden met de sluiting van winkelcentra en kan worden gevolgd via de QSR 50, een jaarlijkse lijst door quick-service restaurant industrie publicatie QSR Magazine dat de top restaurants in het land volgt op basis van de totale omzet.

Sbarro’s piek was in 2004, op positie 34, met een gerapporteerde 465 miljoen dollar in het hele systeem omzet op 762 locaties. Maar de positie daalde gestaag: In 2005 zakte het naar #39 met $ 2 miljoen minder omzet op meer locaties, en zelfs in jaren waarin de verkoopcijfers stegen, werd het merk voorbijgestreefd door zijn concurrenten. In 2013 was Sbarro helemaal van de lijst verdwenen. De keten meldde een winst van 420 miljoen dollar in 2011 met slechts 611 eenheden.

Maar Sbarro gaat niet ten onder zonder een gevecht. Het bedrijf is het maken van veranderingen in een poging om weer betekenis, en misschien wel het allerbelangrijkste, het is denken buiten het winkelcentrum. Een deel van die branding zal opnieuw benadrukken van de keten weinig bekende geschiedenis, met inbegrip van het feit dat het begon als een familiebedrijf Italiaanse deli in Brooklyn. Dus hoe kwam Sbarro terecht in zoveel winkelcentra in het hele land? En kan de comeback echt werken in een wereld waar de meeste mensen niet meer naar het winkelcentrum gaan en online winkelen?

De eerste Sbarro, geopend in 1956 door Gennaro en Carmela Sbarro, een echtpaar dat in de jaren 1950 uit Napels emigreerde, was een Italiaanse kruidenierswinkel in Bensonhurst, Brooklyn. Carmela “Mama” Sbarro begon met het maken van pizza’s voor werknemers in ploegendienst die langs haar winkel liepen op zoek naar iets snels om te eten. De klanten waren enthousiast over haar pizza’s, dus halverwege de jaren zestig opende de familie Sbarro een tweede locatie, ook in Bensonhurst, die zich uitsluitend op pizza’s richtte.

Mama werkte in de oorspronkelijke Sbarro en runde de keuken tot het begin van de jaren tachtig; de winkel werd gesloten toen ze niet langer in staat was om te werken. “Weinigen durfden Mama Sbarro uit te dagen,” schreef de New York Times na haar dood in 2012. “In de salumeria, zoals het familiegezegde luidde, ‘Mama runt de keuken’.”

Toen de winkel uitgroeide tot een keten, werkten Gennaro en Carmela’s zonen, Mario, Anthony, en Joe, aan de uitbreiding. Sbarro opende zijn eerste winkelcentrum in 1970 in het Kings Plaza Shopping Center in Brooklyn, in die tijd het eerste grote regionale winkelcentrum van New York City – de perfecte plek voor een groeiend merk. Verdere uitbreidingen in winkelcentra vonden plaats “gebaseerd op het succes van Kings Plaza en de groeiende populariteit van winkelcentra en quick-service concepten,” zegt Anne Pritz, Sbarro’s huidige chief marketing officer. In 1985, toen het bedrijf naar de beurs ging, leek er een mooie toekomst in het verschiet te liggen voor het merk. Michael J. Esposito, een restaurantanalist, voorspelde dat de groei van Sbarro “tussen 20 procent en 25 procent per jaar zal liggen voor ten minste de komende drie jaar,” volgens een Newsday van oktober 1985. Hetzelfde artikel citeert Joe Sbarro, vice-president van operaties op dat moment, zeggende dat “Sbarro’s droom is om een andere McDonald’s te zijn.”

In het najaar van 2006, MidOcean Partners, een private equity-onderneming, kondigde aan dat ze Sbarro zouden overnemen, en in 2007, waren de oprichtende broers niet langer betrokken bij het bedrijf. Maar de groei van Sbarro volgde de opkomst en ondergang van winkelcentra in de VS en over de hele wereld. In 2011 vroeg Sbarro faillissement aan en kwam later uit Chapter 11 zonder de steun van MidOcean. In 2014, na de tweede poging van het bedrijf om failliet te gaan, waren veel van de restaurants die Sbarro sloot in winkelcentra gevestigd.

De neerwaartse verschuiving weerspiegelt een culturele verandering in wat consumenten ogenschijnlijk willen van hun winkel- en eetervaring: Vandaag de dag, wanneer winkels en restaurants bij elkaar komen, gaan ze weg van het food court model en vaak catering aan high-end klanten. In het geval van URBN, met verkooppunten als Urban Outfitters, Anthropologie en Free People, is de restaurantgroep van chef-kok Marc Vetri een officieel onderdeel van het bedrijf geworden in een poging om tegemoet te komen aan diners die op zoek zijn naar een complete “lifestyle-ervaring”. “Ze creëren de tegenhanger van de teloorgang van het winkelcentrum,” vertelde WDSN redacteur Aria Hughes aan Racked over de URBN restaurant concepten. “Ze creëren een lifestyle-ruimte die mensen aantrekt die gelijkgestemd zijn, en geven hen diensten die ze leuk zullen vinden.”

Naast afnemend winkelcentrum voetverkeer, zou de veranderende eetlust van klanten ook de schuld kunnen zijn van de neergang van de keten. “Sbarro zit vast aan een verouderd bedrijfsmodel,” vertelde restaurantconsultant Michael Whiteman in 2014 aan Reuters. “Zijn grootste tekortkoming is dat het voedsel verkoopt dat al een tijdje heeft gezeten en meer mensen willen eten dat op bestelling is gemaakt.”

Dus wat moet Sbarro doen? Vandaag bezitten Apollo Global Management, Guggenheim Investments en David Karam, Sbarro’s CEO, een meerderheid van het bedrijf, en in 2014 verhuisde het bedrijf zijn hoofdkantoor van Long Island naar Ohio. Maar het bedrijf kiest voor wat het noemt een “pizza-centrische” aanpak in een poging om het weer relevant te maken: Het renoveert oudere winkels, opent niet-mall locaties, en heeft een fast-casual concept genaamd Cucinova gedebuteerd. Hoewel de familie Sbarro al bijna tien jaar geen deel meer uitmaakt van het bedrijf, is een groot deel van de heruitvinding van Sbarro erop gericht de klanten te herinneren aan de geschiedenis van Sbarro.

De meest opvallende verandering voor Sbarro is misschien wel het logo. Het bedrijf heeft de dikke letters boven de Italiaanse vlag vervangen door een omtrek van een plakje in rood en groen. “Sbarro” snijdt door het midden en “NYC. 1956” staat erbovenop, als eerbetoon aan het eerste restaurant. De focus op de New York slice betekende dat veel andere gerechten werden geschrapt. Eind jaren ’90 en begin jaren ’80, toen Sbarro snel groeide, groeide ook het menu: kipgerechten, aardappelen en lasagne vulden de toonbanken van de Sbarro-restaurants. Maar consumenten waren er niet voor de kip Vesuvio, zegt Pritz. “We realiseerden ons toen we bezig waren met de herpositionering dat we op een zeer stompzinnige plaats in de markt speelden – een zeer niet-relevante ruimte, die ‘de Italiaanse eetgelegenheid ruimte’ werd genoemd, en we zijn beroemd om dat extra grote stuk pizza,” zegt Pritz, die eerder werkte aan branding bij Tim Horton’s.

Het gestroomlijnde menu richt zich op pizza, salades, en broodstengels, en de gemakkelijke upsell. In plaats van te proberen alles voor alle mensen te zijn, stelt Sam Oches, redacteur van QSR Magazine, voor dat het merk “gewoon pizza doet, en doe het goed.” “Je gaat trouwe klanten krijgen door je product goed te doen temidden van al die concurrenten.

Pritz en andere leidinggevenden beweren dat als ze de consument eenmaal binnen hebben, de pizza voor zichzelf spreekt. In een recept dat sterk lijkt op het recept dat Mama Sbarro in de jaren ’50 maakte, gebruikt het bedrijf mozzarella en saus gemaakt met San Marzano-tomaten. Maar consumenten realiseerden zich niet dat Sbarro verse ingrediënten gebruikte en hun eten zelf maakte, aldus Pritz, die het het “best en slechtst bewaarde geheim” noemt. Als onderdeel van het herontwerp, Sbarro zet zijn ingrediënten front en center, met zinnen zoals “100 procent volle melk mozz” geschreven op frisdrank bekers en serveren items. Consumenten kiezen steeds vaker voor verse ingrediënten, zegt Oches. Dus, “als je het doet, krijgen krediet voor het.”

Maar een ander verschil tussen Sbarro en zijn concurrenten is de levering: Met zijn winkelcentrum locaties, Sbarro miste op zijn deel van de 70 miljard dollar levering taart. Zelfs met de lancering van nieuwe bezorgstarters, is de traditionele pizzabezorging sterk gebleven: Domino’s, Pizza Hut, en Papa John’s waren goed voor ongeveer 45 procent van de totale voedselbezorgingsverkoop in de Verenigde Staten, volgens 1010Data.

Terwijl Domino’s klanten de mogelijkheid biedt om te tweeten en te bestellen, is Sbarro nog steeds bezig met het doornemen van de basis van bezorging. “We leren veel,” zegt Pritz. “Het is een zeer uitdagende business. We hadden nog nooit eerder bezorging of carryout gedaan. En er zijn een heleboel nuances. Je moet online bestellen onder de knie krijgen. Je moet maatwerk onder de knie krijgen. Je moet nieuwe producten onder de knie krijgen. En je moet ervoor zorgen, uiteindelijk, dat u niet de kwaliteit van uw product opofferen als je het maken van die leveringen die 20 mijl of 20 minuten van uw winkel.”

Hoewel Pritz benadrukt dat het niet heeft opgegeven op winkelcentrum en reiscentrum locaties, Sbarro van plan om meer stand-alone locaties te openen in de komende paar jaar. In minder dan een jaar, Sbarro heeft geopend vier off-mall locaties, alle in de Columbus, Ohio, markt, waar het bedrijf zijn hoofdkantoor verplaatst na jaren in New York. De stand-alone restaurants hebben een strak design en menuborden die de nadruk leggen op versheid. Sbarro waagt zich ook in de fast-casual ruimte, met een concept genaamd Cucinova. Er zijn momenteel vier Cucinova-vestigingen ook in Ohio; de eerste opende iets meer dan twee jaar geleden. De restaurants zijn door een paar iteraties gegaan, maar het eindproduct biedt klanten de optie van pizza, pasta, of salade met verschillende toppings.

Volgens Pritz is de doelgroep van Cucinova millennials, en het uiterlijk heeft hout, bakstenen accenten, en trendy metalen stoelen: Klanten zullen waarschijnlijk niet weten dat ze in een Sbarro restaurant zijn. Maar dat is misschien geen slechte zaak, zegt Ochs. “Mensen kennen Sbarro vooral van vliegvelden en winkelcentra, en als ze deze grote sexy voetafdrukken willen maken die fast-casual zijn, is het misschien juist een pluspunt dat ze het losmaken van het Sbarro-merk,” zegt hij.

Helaas voor Sbarro is de fast-casual pizzaruimte overvol met ketens zoals de door Chipotle gesteunde Pizzeria Locale, Blaze Pizza, Pieology, en MOD Pizza. “Het leek wel of overal in het land restauranthouders zich realiseerden dat als je het Chipotle-model op pizza zou toepassen, je heel succesvol zou zijn – en dat zijn ze ook, maar het zijn er een heleboel,” zegt Oches. “Er is geen twijfel dat de taak die voor ons ligt groot is.”

Maar Pritz gelooft dat de pizza-expertise van Sbarro zal helpen het merk een poot uit te draaien. Sbarro’s “fundament is gebouwd op pizza,” zegt ze. “Onze gasten vertellen ons om uit het winkelcentrum te komen en te leveren.” En net als andere merken, Sbarro ziet “de volgende verticale sprong” is de fast-casual markt. Sbarro doet het allemaal om te zien wat blijft hangen. “Maar we blijven bij pizza.”

Gloria Dawson is een curator in het Facebook-nieuws team en een freelance schrijver wiens werk is verschenen in de Wall Street Journal, Modern Farmer, Mashable, en Eater.
Redacteur: Erin DeJesus