Les modèles de prise de décision : Modèles de prise de décision rationnelle, administrative et rétrospective

Le processus de prise de décision bien que logique est une tâche difficile. Toutes les décisions peuvent être classées dans les trois modèles de base suivants .

(1) Le modèle rationnel/classique.

(2) Le modèle administratif ou de rationalité limitée.

(3) Le modèle de prise de décision rétrospective.

Tous les modèles sont bénéfiques pour comprendre la nature des processus décisionnels dans les entreprises ou les organisations. Tous les modèles sont basés sur certaines hypothèses sur lesquelles les décisions sont prises.

Le modèle rationnel/classique :

Le modèle rationnel est la première tentative de connaître le processus de prise de décision. Il est considéré par certains comme l’approche classique pour comprendre le processus de prise de décision. Le modèle classique a donné différentes étapes dans le processus de prise de décision qui ont été discutées précédemment.

Les caractéristiques du modèle classique :

1. Les problèmes sont clairs.

2. Les objectifs sont clairs.

3. Les gens s’entendent sur les critères et les pondérations.

4. Toutes les alternatives sont connues.

5. Toutes les conséquences peuvent être anticipées.

6. Les décideurs sont rationnels.

I. Ils ne sont pas biaisés dans la reconnaissance des problèmes.

ii. Ils sont capables de traiter toutes les informations pertinentes

iii. Ils anticipent les conséquences présentes et futures des décisions.

iv. Ils recherchent toutes les alternatives qui maximisent les résultats souhaités.

Modèle de la rationalité limitée ou modèle de l’homme administratif :

La prise de décision implique la réalisation d’un objectif. La rationalité exige que le décideur comprenne correctement les alternatives d’action pour atteindre les objectifs.

Il devrait également disposer d’une information complète et de la capacité d’analyser correctement les divers plans d’action alternatifs à la lumière des objectifs recherchés. Il devrait également avoir le désir de sélectionner les meilleures solutions en choisissant l’alternative qui satisfera la réalisation du but.

Herbert A. Simon définit la rationalité en termes d’action objective et intelligente. Elle se caractérise par un lien comportemental entre les fins et les moyens. Si des moyens appropriés sont choisis pour atteindre les fins souhaitées, la décision est rationnelle.

Le modèle de la rationalité limitée est basé sur le concept développé par Herbert Simon. Ce modèle ne suppose pas la rationalité individuelle dans le processus de décision.

Il suppose plutôt que les gens, bien qu’ils puissent rechercher la meilleure solution, se contentent normalement de beaucoup moins, car les décisions auxquelles ils sont confrontés exigent généralement plus d’informations, de temps, de capacités de traitement qu’ils ne possèdent. Ils se contentent d’une « rationalité limitée » ou d’une « rationalité limitée » dans les décisions. Ce modèle repose sur certains concepts de base.

a. Attention séquentielle à la solution alternative :

Normalement, les gens ont tendance à examiner les solutions possibles une par une au lieu d’identifier toutes les solutions possibles et d’arrêter la recherche une fois qu’une solution acceptable (mais pas nécessairement la meilleure) est trouvée.

b. Heuristique :

Ce sont les hypothèses qui guident la recherche d’alternatives dans des domaines qui ont une forte probabilité de donner du succès.

c. Satisfaction :

Herbert Simon a appelé cela le « satisficing » qui consiste à choisir une ligne de conduite qui est satisfaisante ou « suffisamment bonne » dans les circonstances. C’est la tendance des décideurs à accepter la première alternative qui répond à leurs exigences minimalement acceptables plutôt que de les pousser plus loin pour une alternative qui produit les meilleurs résultats.

La satisfaction est privilégiée pour les décisions de faible importance lorsque le temps est la principale contrainte ou lorsque la plupart des alternatives sont essentiellement similaires.

Ainsi, alors que le modèle rationnel ou classique indique comment les décisions devraient être prises (c’est-à-dire qu’il fonctionne comme un modèle prescriptif), il présente quelques lacunes concernant la façon dont les décisions sont effectivement prises (c’est-à-dire comme un modèle descriptif).

Modèle de décision rétrospective (modèle favori implicite) :

Ce modèle de décision se concentre sur la façon dont les décideurs tentent de rationaliser leurs choix après qu’ils aient été faits et essaient de justifier leurs décisions. Ce modèle a été développé par Per Soelberg. Il a fait une observation concernant les processus de choix d’emploi des étudiants en commerce diplômés et a noté que, dans de nombreux cas, les étudiants ont identifié des favoris implicites (c’est-à-dire l’alternative qu’ils voulaient) très tôt dans le processus de recrutement et de choix. Cependant, les étudiants ont poursuivi leur recherche d’autres alternatives et ont rapidement sélectionné la meilleure alternative.

Le processus total est conçu pour justifier, sous couvert de rigueur scientifique, une décision qui a déjà été prise intuitivement. Par ce biais, l’individu se convainc qu’il agit rationnellement et prend une décision logique et raisonnée sur un sujet important.

Quelques erreurs courantes dans la prise de décision :

L’importance de la bonne décision ne peut être suffisamment surestimée car la qualité des décisions peut faire la différence entre le succès et l’échec. Par conséquent, il est impératif que tous les facteurs affectant la décision soient correctement examinés et entièrement étudiés.

En plus des facteurs techniques et opérationnels qui peuvent être quantifiés et analysés, d’autres facteurs tels que les valeurs personnelles, les traits de personnalité, l’évaluation psychologique, la perception de l’environnement, les capacités d’intuition et de jugement et l’interférence émotionnelle doivent également être compris et crédités.

Certains chercheurs ont mis le doigt sur certains domaines où la pensée managériale doit être réévaluée et où certaines erreurs courantes sont commises. Celles-ci affectent le processus de décision ainsi que l’efficacité de la décision, et doivent être évitées.

Certaines des erreurs re :

a. L’indécision :

La prise de décision est pleine de responsabilités. La crainte de son issue peut rendre certaines personnes timides à l’idée de prendre une décision. Cette timidité peut conduire à prendre beaucoup de temps pour prendre une décision et l’opportunité peut être perdue. Il s’agit d’un trait de personnalité qui doit être examiné sérieusement. Les managers doivent être très rapides dans la prise de décision.

b. Reporter la décision jusqu’au dernier moment :

C’est une caractéristique commune qui se traduit par une prise de décision sous la pression du temps ce qui élimine généralement la possibilité d’une analyse approfondie du problème qui prend du temps ainsi que l’établissement et la comparaison de toutes les alternatives. De nombreux étudiants, qui reportent l’étude jusqu’à l’approche de leurs examens finaux, n’obtiennent généralement pas de bons résultats aux examens.

Même si certains managers travaillent mieux sous pression, le plus souvent, une période de temps adéquate est nécessaire pour examiner objectivement le problème et prendre une décision intelligente. En conséquence, un plan de décision doit être formulé ; des délais doivent être fixés pour la collecte d’informations, l’analyse et le choix d’un plan d’action.

c. Une incapacité à isoler la cause profonde du problème :

C’est une pratique courante de soigner les symptômes plutôt que les causes. Par exemple, un mal de tête peut être dû à un problème émotionnel profondément ancré. Un médicament pour le mal de tête ne guérirait pas le problème. Il est nécessaire de séparer les symptômes et leurs causes.

d. Une incapacité à évaluer la fiabilité des sources d’information :

Très souvent, nous tenons pour acquis que l’opinion de l’autre personne est très fiable et digne de confiance et nous ne vérifions pas nous-mêmes l’exactitude de l’information.

Plusieurs fois, on prend l’avis de l’autre personne, de sorte que si la décision n’apporte pas les résultats escomptés, on peut rejeter la responsabilité de l’échec sur la personne qui avait fourni l’information. Cependant, cela reflète mal la capacité et l’intégrité du manager et ce dernier doit être tenu responsable du résultat de la décision.

e. La méthode d’analyse de l’information n’est peut-être pas la bonne :

Puisque la plupart des décisions et surtout celles qui ne sont pas programmées doivent être basées sur un grand nombre d’informations et de facteurs, la procédure pour identifier, isoler et sélectionner les informations utiles doit être solide et fiable. Habituellement, il n’est pas opérationnellement possible d’analyser objectivement plus de cinq ou six éléments d’information à la fois.

Il faut donc construire un modèle qui incorpore et traite de nombreuses variables afin d’aider les décideurs. Aussi, il sera souhaitable de définir les objectifs, les critères et les contraintes le plus tôt possible dans le processus de décision.

Cela aiderait à rendre le processus plus formel afin qu’aucune condition ou alternative ne soit négligée. Suivre des procédures établies éliminerait les efforts des émotions qui peuvent obscurcir le processus et la rationalité.

f. Mettre en œuvre la décision et en assurer le suivi :

Prendre une décision n’est pas la fin du processus, c’est plutôt un début. La mise en œuvre de la décision et les résultats obtenus sont le véritable baromètre de la qualité de la décision. Les tâches doivent être assignées, des délais doivent être fixés, un processus d’évaluation doit être établi et des plans d’urgence doivent être préparés à l’avance. Les décisions doivent être mises en œuvre de tout cœur pour obtenir les meilleurs résultats.