Stratégies pour apprendre de l’échec

La sagesse d’apprendre de l’échec est incontestable. Pourtant, les organisations qui le font bien sont extraordinairement rares. Cette lacune n’est pas due à un manque d’engagement envers l’apprentissage. Les dirigeants de la grande majorité des entreprises que j’ai étudiées au cours des 20 dernières années – sociétés pharmaceutiques, de services financiers, de conception de produits, de télécommunications et de construction, hôpitaux et programme de navette spatiale de la NASA, entre autres – souhaitaient sincèrement aider leurs organisations à tirer des leçons des échecs pour améliorer les performances futures. Dans certains cas, eux et leurs équipes avaient consacré de nombreuses heures à des examens après action, des post-mortems, etc. Mais à chaque fois, j’ai constaté que ces efforts laborieux n’aboutissaient à aucun changement réel. La raison en est la suivante : Ces managers envisageaient l’échec de la mauvaise façon.

La plupart des cadres avec lesquels j’ai discuté pensent que l’échec est mauvais (bien sûr !). Ils croient aussi qu’il est assez simple d’en tirer des leçons : Demandez aux gens de réfléchir à ce qu’ils ont fait de mal et exhortez-les à éviter des erreurs similaires à l’avenir – ou, mieux encore, chargez une équipe d’examiner et de rédiger un rapport sur ce qui s’est passé, puis distribuez-le dans toute l’organisation.

Ces croyances largement répandues sont erronées. Premièrement, l’échec n’est pas toujours mauvais. Dans la vie organisationnelle, il est parfois mauvais, parfois inévitable, et parfois même bon. Deuxièmement, apprendre des échecs organisationnels est tout sauf simple. Les attitudes et les activités requises pour détecter et analyser efficacement les échecs font défaut dans la plupart des entreprises, et la nécessité de stratégies d’apprentissage adaptées au contexte est sous-estimée. Les organisations ont besoin de moyens nouveaux et améliorés pour aller au-delà des leçons superficielles (« Les procédures n’ont pas été suivies ») ou intéressées (« Le marché n’était tout simplement pas prêt pour notre excellent nouveau produit »). Cela signifie qu’il faut se débarrasser des vieilles croyances culturelles et des notions stéréotypées du succès et accepter les leçons de l’échec. Les leaders peuvent commencer par comprendre comment le jeu du blâme fait obstacle.

Le jeu du blâme

L’échec et la faute sont pratiquement inséparables dans la plupart des ménages, des organisations et des cultures. Chaque enfant apprend à un moment donné qu’admettre l’échec signifie prendre la faute. C’est pourquoi si peu d’organisations ont évolué vers une culture de sécurité psychologique dans laquelle les récompenses de l’apprentissage de l’échec peuvent être pleinement réalisées.

Les cadres que j’ai interrogés dans des organisations aussi différentes que des hôpitaux et des banques d’investissement admettent être déchirés : comment peuvent-ils répondre de manière constructive aux échecs sans donner lieu à une attitude de tout et n’importe quoi ? Si les gens ne sont pas blâmés pour les échecs, qu’est-ce qui garantira qu’ils essaient autant que possible de faire leur meilleur travail ?

Cette préoccupation repose sur une fausse dichotomie. En réalité, une culture qui permet d’admettre et de signaler l’échec en toute sécurité peut – et dans certains contextes organisationnels doit – coexister avec des normes de performance élevées. Pour comprendre pourquoi, regardez l’exposition « Un spectre de raisons pour l’échec », qui énumère des causes allant de la déviance délibérée à l’expérimentation réfléchie.

Quelles sont ces causes qui impliquent des actions blâmables ? La déviance délibérée, première sur la liste, justifie évidemment un blâme. Mais l’inattention ne l’est peut-être pas. Si elle résulte d’un manque d’effort, peut-être est-elle blâmable. Mais si elle résulte de la fatigue à la fin d’un quart de travail trop long, le gestionnaire qui a assigné le quart de travail est plus en faute que l’employé. Au fur et à mesure que l’on descend dans la liste, il devient de plus en plus difficile de trouver des actes blâmables. En fait, un échec résultant d’une expérimentation réfléchie qui génère des informations précieuses peut en fait être louable.

Lorsque je demande aux cadres de considérer ce spectre, puis d’estimer combien d’échecs dans leur organisation sont vraiment blâmables, leurs réponses sont généralement à un seul chiffre – peut-être 2 à 5 %. Mais lorsque je leur demande combien d’entre elles sont traitées comme des fautes, ils répondent (après une pause ou un rire) 70 à 90 %. La conséquence malheureuse est que de nombreux échecs ne sont pas signalés et que leurs leçons sont perdues.

Tous les échecs ne sont pas égaux

Une compréhension sophistiquée des causes et des contextes de l’échec permettra d’éviter le jeu des reproches et d’instituer une stratégie efficace pour apprendre de l’échec. Bien qu’un nombre infini de choses puissent mal tourner dans les organisations, les erreurs se répartissent en trois grandes catégories : évitables, liées à la complexité et intelligentes.

Des échecs évitables dans des opérations prévisibles.

La plupart des échecs de cette catégorie peuvent effectivement être considérés comme « mauvais ». Elles impliquent généralement des écarts par rapport aux spécifications dans les processus étroitement définis des opérations de routine ou à haut volume dans la fabrication et les services. Avec une formation et un soutien appropriés, les employés peuvent suivre ces processus de manière cohérente. Lorsqu’ils ne le font pas, la déviance, l’inattention ou le manque de compétences en sont généralement la cause. Mais dans ce cas, les causes peuvent être facilement identifiées et des solutions développées. Les listes de contrôle (comme dans le récent best-seller du chirurgien de Harvard Atul Gawande, The Checklist Manifesto) sont une solution. Une autre est le célèbre système de production Toyota, qui intègre dans son approche de l’amélioration l’apprentissage continu à partir de petits échecs (petites déviations de processus). Comme la plupart des étudiants en opérations le savent bien, un membre de l’équipe sur une chaîne de montage Toyota qui repère un problème ou même un problème potentiel est encouragé à tirer sur une corde appelée cordon andon, qui déclenche immédiatement un processus de diagnostic et de résolution des problèmes. La production se poursuit sans entrave si le problème peut être résolu en moins d’une minute. Dans le cas contraire, la production est arrêtée – malgré la perte de revenus qu’elle entraîne – jusqu’à ce que la panne soit comprise et résolue.

Des défaillances inévitables dans les systèmes complexes.

Un grand nombre de défaillances organisationnelles sont dues à l’incertitude inhérente au travail : Une combinaison particulière de besoins, de personnes et de problèmes peut ne s’être jamais produite auparavant. Le triage des patients dans une salle d’urgence d’hôpital, la réponse aux actions de l’ennemi sur le champ de bataille et la gestion d’une start-up à croissance rapide se produisent tous dans des situations imprévisibles. Et dans les organisations complexes comme les porte-avions et les centrales nucléaires, la défaillance des systèmes est un risque perpétuel.

Bien que les défaillances graves puissent être évitées en suivant les meilleures pratiques en matière de sécurité et de gestion des risques, y compris une analyse approfondie de tout événement de ce type qui se produit, les petites défaillances de processus sont inévitables. Les considérer comme mauvaises n’est pas seulement une mauvaise compréhension du fonctionnement des systèmes complexes ; c’est contre-productif. Pour éviter les défaillances conséquentes, il faut identifier et corriger rapidement les petites défaillances. La plupart des accidents dans les hôpitaux résultent d’une série de petites défaillances passées inaperçues et malheureusement alignées de la mauvaise façon.

Des défaillances intelligentes à la frontière.

Les défaillances de cette catégorie peuvent à juste titre être considérées comme  » bonnes « , car elles apportent de nouvelles connaissances précieuses qui peuvent aider une organisation à prendre de l’avance sur la concurrence et à assurer sa croissance future – c’est pourquoi le professeur de gestion Sim Sitkin de l’université Duke les appelle des défaillances intelligentes. Ils surviennent lorsque l’expérimentation est nécessaire : lorsque les réponses ne peuvent être connues à l’avance parce que cette situation exacte n’a jamais été rencontrée auparavant et ne le sera peut-être plus jamais. Découvrir de nouveaux médicaments, créer une entreprise radicalement nouvelle, concevoir un produit innovant et tester les réactions des clients sur un tout nouveau marché sont des tâches qui nécessitent des échecs intelligents. Le terme « essai et erreur » est courant pour désigner le type d’expérimentation nécessaire dans ces contextes, mais il est mal choisi, car « erreur » implique qu’il y avait un « bon » résultat au départ. À la frontière, le bon type d’expérimentation produit rapidement de bons échecs. Les managers qui le pratiquent peuvent éviter l’échec inintelligent consistant à mener des expériences à une échelle plus grande que nécessaire.

Les dirigeants de la société de conception de produits IDEO l’ont compris lorsqu’ils ont lancé un nouveau service de stratégie d’innovation. Plutôt que d’aider les clients à concevoir de nouveaux produits au sein de leurs gammes existantes – un processus qu’IDEO avait pratiquement perfectionné -, le service les aiderait à créer de nouvelles gammes qui les mèneraient dans des directions stratégiques inédites. Sachant qu’elle n’avait pas encore trouvé comment offrir ce service de manière efficace, l’entreprise a lancé un petit projet avec une entreprise de matelas et n’a pas annoncé publiquement le lancement d’une nouvelle activité.

Bien que le projet ait échoué – le client n’a pas changé sa stratégie de produit -, IDEO en a tiré des leçons et a compris ce qu’il fallait faire différemment. Par exemple, elle a embauché des membres de l’équipe titulaires d’un MBA qui pouvaient mieux aider les clients à créer de nouvelles entreprises et a intégré certains des directeurs des clients dans l’équipe. Aujourd’hui, les services d’innovation stratégique représentent plus d’un tiers des revenus d’IDEO.

Tolérer les défaillances inévitables des processus dans les systèmes complexes et les défaillances intelligentes aux frontières de la connaissance ne favorisera pas la médiocrité. En effet, la tolérance est essentielle pour toute organisation qui souhaite extraire les connaissances que ces échecs fournissent. Mais l’échec reste intrinsèquement chargé d’émotions ; amener une organisation à l’accepter demande du leadership.

Construire une culture d’apprentissage

Seuls les leaders peuvent créer et renforcer une culture qui contrecarre le jeu du blâme et fait en sorte que les gens se sentent à la fois à l’aise et responsables de faire surface et d’apprendre des échecs. (Voir l’encadré « Comment les leaders peuvent créer un environnement psychologiquement sûr »). Ils doivent insister pour que leur organisation comprenne clairement ce qui s’est passé – et non pas « qui l’a fait » – lorsque les choses tournent mal. Cela nécessite de signaler systématiquement les échecs, petits et grands, de les analyser systématiquement et de rechercher de manière proactive des opportunités d’expérimentation.

Les dirigeants doivent également envoyer le bon message sur la nature du travail, comme rappeler aux gens de R&D, « Nous sommes dans le domaine de la découverte, et plus vite nous échouons, plus vite nous réussirons. » J’ai constaté que les managers ne comprennent ou n’apprécient souvent pas ce point subtil mais crucial. Ils peuvent également aborder l’échec d’une manière qui n’est pas adaptée au contexte. Par exemple, le contrôle statistique des processus, qui utilise l’analyse des données pour évaluer les écarts injustifiés, ne permet pas de détecter et de corriger des problèmes invisibles et aléatoires tels que les bogues de logiciels. Il n’aide pas non plus au développement de nouveaux produits créatifs. À l’inverse, bien que les grands scientifiques adhèrent intuitivement au slogan d’IDEO, « échouer souvent pour réussir plus tôt », cela ne favoriserait guère le succès dans une usine de fabrication.

Souvent, un contexte ou un type de travail domine la culture d’une entreprise et façonne la façon dont elle traite l’échec. Par exemple, les entreprises automobiles, avec leurs opérations prévisibles et à fort volume, ont tendance, de manière compréhensible, à considérer l’échec comme quelque chose qui peut et doit être évité. Mais la plupart des organisations effectuent les trois types de travail évoqués plus haut : le travail de routine, le travail complexe et le travail de pionnier. Les dirigeants doivent veiller à ce que la bonne approche de l’apprentissage par l’échec soit appliquée à chacun d’eux. Toutes les organisations apprennent de l’échec à travers trois activités essentielles : la détection, l’analyse et l’expérimentation.

Détecter l’échec

Spécifier les gros échecs douloureux et coûteux est facile. Mais dans de nombreuses organisations, tout échec qui peut être caché l’est tant qu’il est peu susceptible de causer un préjudice immédiat ou évident. L’objectif devrait être de le faire apparaître rapidement, avant qu’il ne se transforme en catastrophe.

Peu après son arrivée de Boeing pour prendre les rênes de Ford, en septembre 2006, Alan Mulally a instauré un nouveau système de détection des défaillances. Il a demandé aux managers d’attribuer un code couleur à leurs rapports : vert pour bon, jaune pour prudence ou rouge pour les problèmes – une technique de gestion courante. Selon un article paru en 2009 dans Fortune, lors de ses premières réunions, tous les cadres ont codé leurs opérations en vert, à la grande frustration de Mulally. Leur rappelant que l’entreprise avait perdu plusieurs milliards de dollars l’année précédente, il leur a demandé sans détour : « Est-ce que quelque chose ne va pas bien ? » Après qu’un rapport jaune provisoire ait été fait sur un grave défaut de produit qui retarderait probablement un lancement, Mulally a répondu au silence de mort qui a suivi par des applaudissements. Après cela, les réunions hebdomadaires du personnel étaient pleines de couleurs.

Cette histoire illustre un problème omniprésent et fondamental : bien que de nombreuses méthodes permettant de faire remonter à la surface les échecs actuels et à venir existent, elles sont largement sous-utilisées. La gestion de la qualité totale et la sollicitation des commentaires des clients sont des techniques bien connues pour mettre en lumière les défaillances dans les opérations de routine. Les pratiques d’organisation à haute fiabilité (HRO) aident à prévenir les défaillances catastrophiques dans les systèmes complexes comme les centrales nucléaires grâce à une détection précoce. Électricité de France, qui exploite 58 centrales nucléaires, est exemplaire dans ce domaine : Elle va au-delà des exigences réglementaires et suit religieusement chaque centrale pour détecter tout ce qui sort un tant soit peu de l’ordinaire, enquête immédiatement sur ce qui se révèle, et informe toutes ses autres centrales de toute anomalie.

Ces méthodes ne sont pas plus largement employées parce que trop de messagers – même les cadres supérieurs les plus importants – restent réticents à transmettre les mauvaises nouvelles aux patrons et aux collègues. Un cadre supérieur que je connais dans une grande entreprise de produits de consommation avait de sérieuses réserves à propos d’un rachat qui était déjà en préparation lorsqu’il a rejoint l’équipe de direction. Mais, trop conscient de son statut de nouveau venu, il est resté silencieux pendant les discussions au cours desquelles tous les autres cadres semblaient enthousiasmés par le plan. Plusieurs mois plus tard, alors que le rachat avait clairement échoué, l’équipe s’est réunie pour faire le point sur ce qui s’était passé. Avec l’aide d’un consultant, chaque cadre a réfléchi à ce qu’il ou elle avait pu faire pour contribuer à l’échec. Le nouveau venu, s’excusant ouvertement de son silence passé, a expliqué que l’enthousiasme des autres l’avait empêché d’être  » la mouffette du pique-nique « .

En faisant des recherches sur les erreurs et autres échecs dans les hôpitaux, j’ai découvert des différences substantielles entre les unités de soins aux patients dans la volonté des infirmières d’en parler. Il s’est avéré que le comportement des cadres de niveau intermédiaire – comment ils réagissaient aux échecs et s’ils encourageaient une discussion ouverte à leur sujet, accueillaient les questions et faisaient preuve d’humilité et de curiosité – en était la cause. J’ai observé le même schéma dans un large éventail d’organisations.

Un cas horrible, que j’ai étudié pendant plus de deux ans, est l’explosion en 2003 de la navette spatiale Columbia, qui a tué sept astronautes (voir « Facing Ambiguous Threats », par Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer et Amy C. Edmondson, HBR novembre 2006). Les responsables de la NASA ont passé environ deux semaines à minimiser la gravité du fait qu’un morceau de mousse s’est détaché du côté gauche de la navette au moment du lancement. Ils ont rejeté les demandes des ingénieurs de lever l’ambiguïté (ce qui aurait pu être fait en faisant photographier la navette par un satellite ou en demandant aux astronautes d’effectuer une sortie dans l’espace pour inspecter la zone en question), et la défaillance majeure est passée largement inaperçue jusqu’à ses conséquences fatales 16 jours plus tard. Ironiquement, la conviction partagée mais non fondée des gestionnaires du programme qu’ils ne pouvaient pas faire grand-chose a contribué à leur incapacité à détecter la défaillance. Des analyses postérieures à l’événement ont suggéré qu’ils auraient en effet pu prendre des mesures fructueuses. Mais de toute évidence, les dirigeants n’avaient pas établi la culture, les systèmes et les procédures nécessaires.

Un des défis consiste à apprendre aux personnes d’une organisation à quel moment il faut déclarer la défaite d’une action expérimentale. La tendance humaine à espérer le meilleur et à essayer d’éviter l’échec à tout prix fait obstacle, et les hiérarchies organisationnelles l’exacerbent. En conséquence, les projets de R&D qui échouent sont souvent maintenus beaucoup plus longtemps que ce qui est scientifiquement rationnel ou économiquement prudent. On jette de l’argent par les fenêtres, en espérant faire sortir un lapin d’un chapeau. L’intuition peut indiquer aux ingénieurs ou aux scientifiques qu’un projet présente des défauts fatals, mais la décision formelle de le qualifier d’échec peut être retardée de plusieurs mois.

Encore une fois, le remède – qui n’implique pas nécessairement beaucoup de temps et de dépenses – consiste à réduire la stigmatisation de l’échec. C’est ce que fait Eli Lilly depuis le début des années 1990 en organisant des « fêtes de l’échec » pour honorer les expériences scientifiques intelligentes et de grande qualité qui ne parviennent pas à obtenir les résultats escomptés. Ces fêtes ne coûtent pas grand-chose, et redéployer des ressources précieuses – en particulier des scientifiques – vers de nouveaux projets plus tôt que plus tard peut permettre d’économiser des centaines de milliers de dollars, sans parler de donner le coup d’envoi à de nouvelles découvertes potentielles.

Analyse de l’échec

Une fois qu’un échec a été détecté, il est essentiel d’aller au-delà des raisons évidentes et superficielles de cet échec pour en comprendre les causes profondes. Cela demande de la discipline – et mieux encore, de l’enthousiasme – pour utiliser une analyse sophistiquée afin de s’assurer que les bonnes leçons sont tirées et que les bons remèdes sont employés. Le travail des dirigeants est de veiller à ce que leurs organisations ne se contentent pas de passer à autre chose après un échec, mais s’arrêtent pour creuser et découvrir la sagesse qu’il contient.

Pourquoi l’analyse des échecs est-elle souvent mise de côté ? Parce qu’examiner nos échecs en profondeur est émotionnellement désagréable et peut ébrécher notre estime de soi. Laissés à nous-mêmes, la plupart d’entre nous vont accélérer ou éviter complètement l’analyse des échecs. Une autre raison est que l’analyse des échecs organisationnels exige de la recherche et de l’ouverture, de la patience et une tolérance à l’ambiguïté causale. Pourtant, les gestionnaires admirent et sont récompensés pour leur esprit de décision, leur efficacité et leur action, et non pour leur réflexion approfondie. C’est pourquoi la bonne culture est si importante.

Le défi est plus qu’émotionnel, il est aussi cognitif. Même sans le vouloir, nous favorisons tous les preuves qui soutiennent nos croyances existantes plutôt que les explications alternatives. Nous avons également tendance à minimiser notre responsabilité et à blâmer indûment des facteurs externes ou situationnels lorsque nous échouons, pour faire l’inverse lorsque nous évaluons les échecs des autres – un piège psychologique connu sous le nom d’erreur d’attribution fondamentale.

Mes recherches ont montré que l’analyse des défaillances est souvent limitée et inefficace – même dans des organisations complexes comme les hôpitaux, où des vies humaines sont en jeu. Peu d’hôpitaux analysent systématiquement les erreurs médicales ou les défauts de processus afin de saisir les leçons de l’échec. Des recherches récentes menées dans des hôpitaux de Caroline du Nord, publiées en novembre 2010 dans le New England Journal of Medicine, ont révélé que malgré une douzaine d’années de sensibilisation au fait que les erreurs médicales entraînent des milliers de décès chaque année, les hôpitaux ne sont pas devenus plus sûrs.

Heureusement, il existe de brillantes exceptions à ce schéma, qui continuent de donner l’espoir que l’apprentissage organisationnel est possible. Chez Intermountain Healthcare, un système de 23 hôpitaux qui dessert l’Utah et le sud-est de l’Idaho, les écarts des médecins par rapport aux protocoles médicaux sont régulièrement analysés pour trouver des possibilités d’améliorer ces protocoles. Le fait d’autoriser les écarts et de partager les données permettant de savoir s’ils produisent effectivement un meilleur résultat encourage les médecins à adhérer à ce programme. (Voir « Fixing Health Care on the Front Lines », par Richard M.J. Bohmer, HBR avril 2010).

Motiver les gens à aller au-delà des raisons de premier ordre (les procédures n’ont pas été suivies) pour comprendre les raisons de deuxième et troisième ordre peut être un défi majeur. Une façon d’y parvenir est de faire appel à des équipes interdisciplinaires dotées de compétences et de perspectives diverses. Les défaillances complexes, en particulier, sont le résultat d’événements multiples qui se sont produits dans différents départements ou disciplines ou à différents niveaux de l’organisation. Comprendre ce qui s’est passé et comment éviter que cela ne se reproduise nécessite des discussions et des analyses détaillées, menées en équipe.

Une équipe d’éminents physiciens, d’ingénieurs, d’experts en aviation, de dirigeants de la marine et même d’astronautes a consacré des mois à l’analyse de la catastrophe de Columbia. Ils ont établi de manière concluante non seulement la cause de premier ordre – un morceau de mousse avait heurté le bord d’attaque de la navette lors du lancement – mais aussi des causes de second ordre : Une hiérarchie rigide et une culture obsédée par les calendriers à la NASA ont rendu particulièrement difficile pour les ingénieurs de parler de tout sauf des préoccupations les plus solides comme le roc.

Promouvoir l’expérimentation

La troisième activité critique pour un apprentissage efficace consiste à produire stratégiquement des échecs – aux bons endroits, aux bons moments – par le biais d’une expérimentation systématique. Les chercheurs en sciences fondamentales savent que, même si les expériences qu’ils mènent aboutissent parfois à un succès spectaculaire, un grand pourcentage d’entre elles (70 % ou plus dans certains domaines) échoueront. Comment ces personnes parviennent-elles à sortir du lit le matin ? Tout d’abord, ils savent que l’échec n’est pas facultatif dans leur travail ; il fait partie intégrante du fait d’être à la pointe de la découverte scientifique. Deuxièmement, bien plus que la plupart d’entre nous, ils comprennent que chaque échec véhicule des informations précieuses, et ils sont impatients de les obtenir avant la concurrence.

A l’inverse, les responsables chargés de piloter un nouveau produit ou service – un exemple classique d’expérimentation en entreprise – font généralement tout ce qu’ils peuvent pour s’assurer que le pilote soit parfait dès le départ. Ironiquement, cette soif de réussite peut par la suite entraver le succès du lancement officiel. Trop souvent, les managers en charge des pilotes conçoivent des conditions optimales plutôt que des conditions représentatives. Ainsi, le pilote ne produit pas de connaissances sur ce qui ne fonctionnera pas.

Au tout début du DSL, une grande entreprise de télécommunications que j’appellerai Telco a procédé à un lancement à grande échelle de cette technologie à haut débit auprès des ménages consommateurs d’un grand marché urbain. Ce fut un désastre total en termes de service client. L’entreprise n’a pas respecté 75 % de ses engagements et s’est retrouvée confrontée à un nombre stupéfiant de 12 000 commandes en retard. Les clients étaient frustrés et mécontents, et les représentants du service après-vente ne pouvaient même pas répondre à tous leurs appels. Le moral des employés a souffert. Comment cela a-t-il pu arriver à une entreprise leader avec des taux de satisfaction élevés et une marque qui était depuis longtemps synonyme d’excellence ?

Un petit pilote suburbain extrêmement réussi avait bercé les dirigeants de Telco d’une confiance malavisée. Le problème était que le pilote ne ressemblait pas aux conditions réelles de service : Il était doté de représentants de service exceptionnellement sympathiques et compétents et se déroulait dans une communauté de clients éduqués et férus de technologie. Mais la DSL était une toute nouvelle technologie et, contrairement à la téléphonie traditionnelle, elle devait s’interfacer avec les ordinateurs domestiques et les compétences techniques très variables des clients. Cela a ajouté de la complexité et de l’imprévisibilité au défi de la prestation de services d’une manière que Telco n’avait pas pleinement appréciée avant le lancement.

Un pilote plus utile chez Telco aurait testé la technologie avec un soutien limité, des clients non sophistiqués et de vieux ordinateurs. Il aurait été conçu pour découvrir tout ce qui pouvait mal tourner – au lieu de prouver que, dans les meilleures conditions, tout irait bien. (Voir l’encadré  » Concevoir des échecs réussis « ) Bien sûr, les responsables auraient dû comprendre qu’ils allaient être récompensés non pas pour leur réussite, mais plutôt pour avoir produit des échecs intelligents aussi rapidement que possible.

En bref, les organisations exceptionnelles sont celles qui vont au-delà de la détection et de l’analyse des échecs et tentent d’en générer d’intelligents dans le but exprès d’apprendre et d’innover. Ce n’est pas que les managers de ces organisations aiment l’échec. Mais ils reconnaissent qu’il s’agit d’un sous-produit nécessaire de l’expérimentation. Ils se rendent également compte qu’ils n’ont pas besoin de faire des expériences spectaculaires avec des budgets importants. Souvent, un petit pilote, un essai à blanc d’une nouvelle technique ou une simulation suffisent.

Le courage de se confronter à ses propres imperfections et à celles des autres est crucial pour résoudre l’apparente contradiction consistant à ne vouloir ni décourager le signalement des problèmes ni créer un environnement dans lequel tout est permis. Cela signifie que les managers doivent demander aux employés d’être courageux et de s’exprimer – et ne doivent pas réagir en exprimant leur colère ou leur forte désapprobation face à ce qui peut sembler être de l’incompétence au premier abord. Plus souvent que nous le réalisons, des systèmes complexes sont à l’œuvre derrière les échecs organisationnels, et leurs leçons et opportunités d’amélioration sont perdues lorsque la conversation est étouffée.

Les managers avisés comprennent les risques d’une dureté débridée. Ils savent que leur capacité à découvrir les problèmes et à aider à les résoudre dépend de leur capacité à apprendre à les connaître. Mais la plupart des managers que j’ai rencontrés dans mon travail de recherche, d’enseignement et de conseil sont bien plus sensibles à un autre risque – celui qu’une réponse compréhensive aux échecs ne fasse que créer un environnement de travail laxiste dans lequel les erreurs se multiplient.

Cette inquiétude commune devrait être remplacée par un nouveau paradigme – un paradigme qui reconnaît le caractère inévitable de l’échec dans les organisations de travail complexes d’aujourd’hui. Ceux qui attrapent, corrigent et apprennent de l’échec avant les autres réussiront. Ceux qui se complaisent dans le jeu du blâme ne le feront pas.