Strategie per imparare dal fallimento

La saggezza di imparare dal fallimento è incontrovertibile. Eppure le organizzazioni che lo fanno bene sono straordinariamente rare. Questa lacuna non è dovuta ad una mancanza di impegno nell’apprendimento. I manager della stragrande maggioranza delle imprese che ho studiato negli ultimi 20 anni – aziende farmaceutiche, di servizi finanziari, di progettazione di prodotti, di telecomunicazioni e di costruzione, ospedali e il programma dello space shuttle della NASA, tra gli altri – volevano genuinamente aiutare le loro organizzazioni ad imparare dai fallimenti per migliorare le prestazioni future. In alcuni casi, loro e i loro team hanno dedicato molte ore a revisioni post-azione, autopsie e simili. Ma di volta in volta ho visto che questi sforzi minuziosi non hanno portato ad alcun cambiamento reale. Il motivo: Quei manager stavano pensando al fallimento nel modo sbagliato.

La maggior parte dei dirigenti con cui ho parlato crede che il fallimento sia un male (ovviamente!). Credono anche che imparare da esso sia abbastanza semplice: Chiedere alle persone di riflettere su ciò che hanno fatto di sbagliato ed esortarle ad evitare errori simili in futuro – o, meglio ancora, assegnare un team per rivedere e scrivere un rapporto su ciò che è successo e poi distribuirlo in tutta l’organizzazione.

Queste credenze diffuse sono sbagliate. In primo luogo, il fallimento non è sempre un male. Nella vita organizzativa è a volte negativo, a volte inevitabile, e a volte anche buono. Secondo, imparare dai fallimenti organizzativi è tutt’altro che semplice. Le attitudini e le attività richieste per rilevare e analizzare efficacemente i fallimenti sono poco presenti nella maggior parte delle aziende, e la necessità di strategie di apprendimento specifiche per il contesto è sottovalutata. Le organizzazioni hanno bisogno di modi nuovi e migliori per andare oltre le lezioni che sono superficiali (“Le procedure non sono state seguite”) o egoistiche (“Il mercato non era pronto per il nostro nuovo grande prodotto”). Questo significa liberarsi di vecchie credenze culturali e nozioni stereotipate di successo e abbracciare le lezioni del fallimento. I leader possono iniziare comprendendo come il gioco della colpa si metta in mezzo.

Il gioco della colpa

Il fallimento e la colpa sono virtualmente inseparabili nella maggior parte delle famiglie, organizzazioni e culture. Ogni bambino impara ad un certo punto che ammettere un fallimento significa prendersi la colpa. Questo è il motivo per cui così poche organizzazioni sono passate ad una cultura di sicurezza psicologica in cui le ricompense dell’apprendimento dal fallimento possono essere pienamente realizzate.

I dirigenti che ho intervistato in organizzazioni diverse come ospedali e banche d’investimento ammettono di essere combattuti: come possono rispondere in modo costruttivo ai fallimenti senza dare origine ad un atteggiamento “tutto va bene”? Se le persone non vengono rimproverate per i fallimenti, cosa garantirà che si impegnino al massimo per fare il loro lavoro migliore?

Questa preoccupazione si basa su una falsa dicotomia. In realtà, una cultura che rende sicuro ammettere e riferire un fallimento può – e in alcuni contesti organizzativi deve – coesistere con alti standard di performance. Per capire perché, guardate la mostra “Uno spettro di ragioni per il fallimento”, che elenca cause che vanno dalla deviazione deliberata alla sperimentazione ponderata.

Quali di queste cause implicano azioni degne di biasimo? La deviazione deliberata, la prima della lista, ovviamente giustifica la colpa. Ma la disattenzione potrebbe non esserlo. Se risulta da una mancanza di sforzo, forse è degna di biasimo. Ma se risulta dalla stanchezza verso la fine di un turno troppo lungo, il manager che ha assegnato il turno è più in colpa del dipendente. Man mano che scendiamo nella lista, diventa sempre più difficile trovare atti biasimevoli. Infatti, un fallimento risultante da una sperimentazione ponderata che genera informazioni preziose può effettivamente essere lodevole.

Quando chiedo ai dirigenti di considerare questo spettro e poi di stimare quanti dei fallimenti nelle loro organizzazioni sono veramente degni di biasimo, le loro risposte sono di solito a una sola cifra, forse dal 2% al 5%. Ma quando chiedo quanti sono trattati come degni di biasimo, dicono (dopo una pausa o una risata) dal 70% al 90%. La spiacevole conseguenza è che molti fallimenti non vengono segnalati e le loro lezioni vanno perse.

Non tutti i fallimenti sono uguali

Una comprensione sofisticata delle cause e dei contesti del fallimento aiuterà ad evitare il gioco della colpa e ad istituire una strategia efficace per imparare dal fallimento. Anche se un numero infinito di cose possono andare storte nelle organizzazioni, gli errori rientrano in tre grandi categorie: prevenibili, legati alla complessità e intelligenti.

Fallimenti prevenibili in operazioni prevedibili.

La maggior parte dei fallimenti in questa categoria possono essere considerati “cattivi”. Di solito coinvolgono deviazioni dalle specifiche nei processi strettamente definiti delle operazioni ad alto volume o di routine nella produzione e nei servizi. Con una formazione e un supporto adeguati, i dipendenti possono seguire questi processi in modo coerente. Quando non lo fanno, la deviazione, la disattenzione o la mancanza di abilità è di solito la ragione. Ma in questi casi, le cause possono essere facilmente identificate e le soluzioni sviluppate. Le liste di controllo (come nel recente best seller del chirurgo di Harvard Atul Gawande, The Checklist Manifesto) sono una soluzione. Un’altra è il decantato Toyota Production System, che costruisce l’apprendimento continuo da piccoli fallimenti (piccole deviazioni di processo) nel suo approccio al miglioramento. Come la maggior parte degli studenti di operazioni sanno bene, un membro del team su una linea di assemblaggio Toyota che individua un problema o anche un potenziale problema è incoraggiato a tirare una corda chiamata andon cord, che avvia immediatamente un processo diagnostico e di risoluzione dei problemi. La produzione continua senza impedimenti se il problema può essere risolto in meno di un minuto. Altrimenti, la produzione viene fermata – nonostante la perdita di entrate che ne consegue – fino a quando il guasto viene compreso e risolto.

Fallimenti inevitabili nei sistemi complessi.

Un gran numero di fallimenti organizzativi sono dovuti all’incertezza intrinseca del lavoro: Una particolare combinazione di bisogni, persone e problemi può non essersi mai verificata prima. Il triage dei pazienti nel pronto soccorso di un ospedale, la risposta alle azioni del nemico sul campo di battaglia e la gestione di una start-up in rapida crescita si verificano tutti in situazioni imprevedibili. E in organizzazioni complesse come le portaerei e le centrali nucleari, il fallimento del sistema è un rischio perpetuo.

Anche se i guasti gravi possono essere evitati seguendo le migliori pratiche per la sicurezza e la gestione del rischio, compresa un’analisi approfondita di qualsiasi evento di questo tipo che si verifica, i piccoli guasti di processo sono inevitabili. Considerarli un male non è solo un’incomprensione di come funzionano i sistemi complessi; è controproducente. Evitare i guasti conseguenti significa identificare e correggere rapidamente i piccoli guasti. La maggior parte degli incidenti negli ospedali derivano da una serie di piccoli fallimenti passati inosservati e sfortunatamente allineati nel modo sbagliato.

Fallimenti intelligenti alla frontiera.

I fallimenti in questa categoria possono essere giustamente considerati “buoni”, perché forniscono nuove conoscenze preziose che possono aiutare un’organizzazione a saltare davanti alla concorrenza e assicurare la sua crescita futura – ecco perché Sim Sitkin, professore di management alla Duke University, li chiama fallimenti intelligenti. Si verificano quando la sperimentazione è necessaria: quando le risposte non sono conosciute in anticipo perché questa esatta situazione non è stata incontrata prima e forse non lo sarà mai più. Scoprire nuovi farmaci, creare un business radicalmente nuovo, progettare un prodotto innovativo e testare le reazioni dei clienti in un mercato nuovo di zecca sono compiti che richiedono fallimenti intelligenti. “Prova ed errore” è un termine comune per il tipo di sperimentazione necessaria in questi contesti, ma è un termine improprio, perché “errore” implica che ci fosse un risultato “giusto” in primo luogo. Alla frontiera, il giusto tipo di sperimentazione produce rapidamente buoni fallimenti. I manager che la praticano possono evitare il fallimento poco intelligente di condurre esperimenti su una scala più grande del necessario.

I leader della società di product design IDEO lo hanno capito quando hanno lanciato un nuovo servizio di strategia dell’innovazione. Piuttosto che aiutare i clienti a progettare nuovi prodotti all’interno delle loro linee esistenti – un processo che IDEO aveva quasi perfezionato – il servizio li avrebbe aiutati a creare nuove linee che li avrebbero portati in nuove direzioni strategiche. Sapendo che non aveva ancora capito come fornire il servizio in modo efficace, l’azienda ha iniziato un piccolo progetto con una società di materassi e non ha annunciato pubblicamente il lancio di un nuovo business.

Anche se il progetto è fallito – il cliente non ha cambiato la sua strategia di prodotto – IDEO ha imparato da esso e ha capito cosa doveva essere fatto diversamente. Per esempio, ha assunto membri del team con MBA che potevano aiutare meglio i clienti a creare nuovi business e ha reso alcuni manager dei clienti parte del team. Oggi i servizi di innovazione strategica rappresentano più di un terzo delle entrate di IDEO.

Tollerare gli inevitabili fallimenti dei processi nei sistemi complessi e i fallimenti intelligenti alle frontiere della conoscenza non promuoverà la mediocrità. In effetti, la tolleranza è essenziale per qualsiasi organizzazione che desideri estrarre la conoscenza che tali fallimenti forniscono. Ma il fallimento è ancora intrinsecamente carico di emozioni; far sì che un’organizzazione lo accetti richiede una leadership.

Costruire una cultura dell’apprendimento

Solo i leader possono creare e rinforzare una cultura che contrasta il gioco della colpa e fa sentire le persone a proprio agio e responsabili di emergere e imparare dai fallimenti. Dovrebbero insistere affinché le loro organizzazioni sviluppino una chiara comprensione di ciò che è successo – non di “chi è stato” – quando le cose vanno male. Questo richiede di riportare costantemente i fallimenti, piccoli e grandi; analizzarli sistematicamente; e cercare proattivamente le opportunità di sperimentare.

I leader dovrebbero anche inviare il giusto messaggio sulla natura del lavoro, come ricordare alle persone in R&D, “Siamo nel business della scoperta, e più velocemente falliamo, più velocemente avremo successo”. Ho scoperto che i manager spesso non capiscono o apprezzano questo punto sottile ma cruciale. Possono anche avvicinarsi al fallimento in un modo che è inappropriato per il contesto. Per esempio, il controllo statistico del processo, che usa l’analisi dei dati per valutare le variazioni ingiustificate, non è buono per catturare e correggere glitch casuali e invisibili come i bug del software. Né aiuta nello sviluppo di nuovi prodotti creativi. Al contrario, anche se i grandi scienziati aderiscono intuitivamente allo slogan di IDEO, “fallire spesso per avere successo prima”, difficilmente promuoverebbe il successo in un impianto di produzione.

Spesso un contesto o un tipo di lavoro domina la cultura di un’impresa e modella il modo in cui tratta il fallimento. Per esempio, le aziende automobilistiche, con le loro operazioni prevedibili e ad alto volume, tendono comprensibilmente a vedere il fallimento come qualcosa che può e deve essere evitato. Ma la maggior parte delle organizzazioni si impegna in tutti e tre i tipi di lavoro discussi sopra – di routine, complesso e di frontiera. I leader devono assicurarsi che il giusto approccio all’apprendimento dal fallimento sia applicato in ognuno di essi. Tutte le organizzazioni imparano dai fallimenti attraverso tre attività essenziali: rilevamento, analisi e sperimentazione.

Rilevamento dei fallimenti

Individuare grandi, dolorosi e costosi fallimenti è facile. Ma in molte organizzazioni ogni fallimento che può essere nascosto è nascosto finché è improbabile che causi un danno immediato o ovvio. L’obiettivo dovrebbe essere quello di farlo emergere presto, prima che si trasformi in un disastro.

Poco dopo essere arrivato dalla Boeing per prendere le redini della Ford, nel settembre 2006, Alan Mulally ha istituito un nuovo sistema per individuare i fallimenti. Ha chiesto ai manager di colorare i loro rapporti di verde per i buoni, di giallo per la prudenza o di rosso per i problemi – una tecnica di gestione comune. Secondo una storia del 2009 in Fortune, alle sue prime riunioni tutti i manager hanno codificato le loro operazioni in verde, con la frustrazione di Mulally. Ricordando loro che l’azienda aveva perso diversi miliardi di dollari l’anno precedente, ha chiesto direttamente: “Non c’è niente che non vada bene?”. Dopo un timido rapporto giallo su un grave difetto di prodotto che probabilmente avrebbe ritardato un lancio, Mulally rispose al silenzio mortale che ne seguì con un applauso. Dopo di che, le riunioni settimanali dello staff erano piene di colore.

Questa storia illustra un problema pervasivo e fondamentale: sebbene esistano molti metodi per far emergere i fallimenti attuali e pendenti, essi sono grossolanamente sottoutilizzati. Il Total Quality Management e il sollecitare il feedback dei clienti sono tecniche ben note per portare alla luce i fallimenti nelle operazioni di routine. Le pratiche di organizzazione ad alta affidabilità (HRO) aiutano a prevenire guasti catastrofici in sistemi complessi come le centrali nucleari attraverso un rilevamento precoce. Electricité de France, che gestisce 58 centrali nucleari, è stata un esempio in questo campo: Va oltre i requisiti normativi e segue religiosamente ogni impianto per qualsiasi cosa anche solo leggermente fuori dall’ordinario, indaga immediatamente su qualsiasi cosa venga fuori e informa tutti gli altri impianti di qualsiasi anomalia.

Questi metodi non sono più ampiamente impiegati perché troppi messaggeri – anche i dirigenti più anziani – rimangono riluttanti a trasmettere cattive notizie a capi e colleghi. Un alto dirigente che conosco in una grande azienda di prodotti di consumo aveva gravi riserve su un’acquisizione che era già in corso quando è entrato nel team di gestione. Ma, eccessivamente consapevole del suo status di nuovo arrivato, rimase in silenzio durante le discussioni in cui tutti gli altri dirigenti sembravano entusiasti del piano. Molti mesi dopo, quando l’acquisizione era chiaramente fallita, il team si riunì per rivedere ciò che era successo. Aiutato da un consulente, ogni dirigente considerò ciò che lui o lei avrebbe potuto fare per contribuire al fallimento. Il nuovo arrivato, scusandosi apertamente per il suo passato silenzio, spiegò che l’entusiasmo degli altri lo aveva reso riluttante ad essere “la puzzola al picnic”.

Nella ricerca di errori e altri fallimenti negli ospedali, ho scoperto differenze sostanziali tra le unità di cura dei pazienti nella disponibilità degli infermieri a parlarne. Si è scoperto che il comportamento dei manager di medio livello – come hanno risposto ai fallimenti e se hanno incoraggiato una discussione aperta su di essi, accolto le domande e mostrato umiltà e curiosità – era la causa. Ho visto lo stesso modello in una vasta gamma di organizzazioni.

Un caso terribile, che ho studiato per più di due anni, è l’esplosione del 2003 dello shuttle Columbia, che ha ucciso sette astronauti (vedi “Facing Ambiguous Threats”, di Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer, e Amy C. Edmondson, HBR novembre 2006). I dirigenti della NASA hanno passato circa due settimane a minimizzare la gravità del fatto che un pezzo di schiuma si fosse staccato dal lato sinistro dello shuttle durante il lancio. Hanno rifiutato le richieste degli ingegneri di risolvere l’ambiguità (cosa che avrebbe potuto essere fatta facendo fotografare lo shuttle da un satellite o chiedendo agli astronauti di fare una passeggiata nello spazio per ispezionare l’area in questione), e il grave guasto è passato inosservato fino alle sue fatali conseguenze 16 giorni dopo. Ironicamente, una convinzione condivisa ma non dimostrata tra i responsabili del programma che c’era poco da fare ha contribuito alla loro incapacità di rilevare il guasto. Le analisi post-evento hanno suggerito che avrebbero potuto effettivamente intraprendere azioni fruttuose. Ma chiaramente i leader non avevano stabilito la cultura, i sistemi e le procedure necessarie.

Una sfida è insegnare alle persone in un’organizzazione quando dichiarare la sconfitta in un corso di azione sperimentale. La tendenza umana a sperare nel meglio e cercare di evitare il fallimento a tutti i costi si mette in mezzo, e le gerarchie organizzative lo esasperano. Di conseguenza, i progetti R&D che falliscono vengono spesso portati avanti molto più a lungo di quanto sia scientificamente razionale o economicamente prudente. Gettiamo soldi buoni dietro a quelli cattivi, pregando di tirare fuori un coniglio dal cappello. L’intuizione può dire agli ingegneri o agli scienziati che un progetto ha difetti fatali, ma la decisione formale di chiamarlo un fallimento può essere ritardata per mesi.

Ancora una volta, il rimedio – che non comporta necessariamente molto tempo e spese – è di ridurre lo stigma del fallimento. Eli Lilly l’ha fatto dall’inizio degli anni ’90 organizzando “feste del fallimento” per onorare esperimenti scientifici intelligenti e di alta qualità che non riescono a raggiungere i risultati desiderati. Le feste non costano molto, e ridistribuire risorse preziose – in particolare gli scienziati – su nuovi progetti prima piuttosto che dopo può far risparmiare centinaia di migliaia di dollari, per non parlare dell’avvio di nuove potenziali scoperte.

Analisi del fallimento

Una volta che un fallimento è stato rilevato, è essenziale andare oltre le ragioni ovvie e superficiali per capire le cause profonde. Questo richiede la disciplina – meglio ancora, l’entusiasmo – di usare un’analisi sofisticata per assicurarsi che si imparino le giuste lezioni e si impieghino i giusti rimedi. Il compito dei leader è quello di fare in modo che le loro organizzazioni non si limitino ad andare avanti dopo un fallimento, ma si fermino a scavare e a scoprire la saggezza in esso contenuta.

Perché l’analisi dei fallimenti è spesso sottovalutata? Perché esaminare i nostri fallimenti in profondità è emotivamente sgradevole e può intaccare la nostra autostima. Se lasciati a noi stessi, la maggior parte di noi si affretta o evita del tutto l’analisi dei fallimenti. Un’altra ragione è che analizzare i fallimenti organizzativi richiede indagine e apertura, pazienza, e una tolleranza per l’ambiguità causale. Eppure i manager tipicamente ammirano e vengono premiati per la risolutezza, l’efficienza e l’azione, non per la riflessione ponderata. Ecco perché la giusta cultura è così importante.

La sfida è più che emotiva; è anche cognitiva. Anche senza volerlo, tutti noi favoriamo le prove che supportano le nostre credenze esistenti piuttosto che le spiegazioni alternative. Tendiamo anche a sminuire la nostra responsabilità e a dare la colpa indebitamente a fattori esterni o situazionali quando falliamo, per poi fare il contrario quando valutiamo i fallimenti degli altri – una trappola psicologica nota come errore di attribuzione fondamentale.

La mia ricerca ha dimostrato che l’analisi dei fallimenti è spesso limitata e inefficace – anche in organizzazioni complesse come gli ospedali, dove sono in gioco vite umane. Pochi ospedali analizzano sistematicamente gli errori medici o i difetti di processo per cogliere le lezioni del fallimento. Una recente ricerca negli ospedali del North Carolina, pubblicata nel novembre 2010 sul New England Journal of Medicine, ha scoperto che nonostante una dozzina di anni di maggiore consapevolezza che gli errori medici causano migliaia di morti ogni anno, gli ospedali non sono diventati più sicuri.

Fortunatamente, ci sono brillanti eccezioni a questo modello, che continuano a fornire la speranza che l’apprendimento organizzativo è possibile. All’Intermountain Healthcare, un sistema di 23 ospedali che serve lo Utah e il sud-est dell’Idaho, le deviazioni dei medici dai protocolli medici sono regolarmente analizzate per le opportunità di migliorare i protocolli. Permettere le deviazioni e condividere i dati se producono effettivamente un risultato migliore incoraggia i medici a comprare in questo programma. (Vedere “Fixing Health Care on the Front Lines,” di Richard M.J. Bohmer, HBR aprile 2010).

Motivare le persone ad andare oltre le ragioni di primo ordine (le procedure non sono state seguite) per comprendere le ragioni di secondo e terzo ordine può essere una grande sfida. Un modo per farlo è usare team interdisciplinari con diverse competenze e prospettive. I fallimenti complessi in particolare sono il risultato di eventi multipli che si sono verificati in diversi dipartimenti o discipline o a diversi livelli dell’organizzazione. Capire cosa è successo e come evitare che accada di nuovo richiede una discussione e un’analisi dettagliata e basata sul team.

Un team di fisici, ingegneri, esperti di aviazione, leader navali e persino astronauti di primo piano ha dedicato mesi all’analisi del disastro del Columbia. Hanno stabilito definitivamente non solo la causa di primo ordine – un pezzo di schiuma aveva colpito il bordo anteriore dello shuttle durante il lancio – ma anche cause di secondo ordine: Una rigida gerarchia e una cultura ossessionata dalle scadenze alla NASA hanno reso particolarmente difficile per gli ingegneri parlare di qualsiasi cosa che non fosse la più solida delle preoccupazioni.

Promuovere la sperimentazione

La terza attività critica per un apprendimento efficace è produrre strategicamente fallimenti – nei posti giusti, al momento giusto – attraverso una sperimentazione sistematica. I ricercatori nella scienza di base sanno che anche se gli esperimenti che conducono occasionalmente risulteranno in un successo spettacolare, una grande percentuale di essi (70% o più in alcuni campi) fallirà. Come fanno queste persone ad alzarsi dal letto la mattina? Primo, sanno che il fallimento non è opzionale nel loro lavoro; fa parte dell’essere all’avanguardia della scoperta scientifica. In secondo luogo, molto più della maggior parte di noi, capiscono che ogni fallimento trasmette informazioni preziose, e sono ansiosi di ottenerle prima della concorrenza.

Al contrario, i manager incaricati di pilotare un nuovo prodotto o servizio – un classico esempio di sperimentazione nel business – tipicamente fanno tutto il possibile per assicurarsi che il pilota sia perfetto fin dall’inizio. Ironicamente, questa fame di successo può poi inibire il successo del lancio ufficiale. Troppo spesso, i manager responsabili dei piloti progettano condizioni ottimali piuttosto che rappresentative. Così il pilota non produce conoscenza su ciò che non funzionerà.

Nei primissimi giorni della DSL, una grande compagnia di telecomunicazioni che chiamerò Telco fece un lancio su larga scala di quella tecnologia ad alta velocità alle famiglie dei consumatori in un importante mercato urbano. Fu un disastro assoluto per il servizio clienti. L’azienda non rispettò il 75% dei suoi impegni e si trovò di fronte a uno sbalorditivo ritardo di 12.000 ordini. I clienti erano frustrati e sconvolti, e i rappresentanti dell’assistenza non potevano nemmeno iniziare a rispondere a tutte le loro chiamate. Il morale dei dipendenti ne soffriva. Come poteva succedere a un’azienda leader con alti indici di soddisfazione e un marchio che era stato a lungo sinonimo di eccellenza?

Un piccolo pilota suburbano di grande successo aveva cullato i dirigenti di Telco in una fiducia fuorviante. Il problema era che il pilota non assomigliava alle reali condizioni di servizio: Il personale era composto da rappresentanti di servizio insolitamente personalizzabili ed esperti e si svolgeva in una comunità di clienti istruiti ed esperti di tecnologia. Ma DSL era una tecnologia nuova di zecca e, a differenza della telefonia tradizionale, doveva interfacciarsi con i computer di casa e le competenze tecniche altamente variabili dei clienti. Questo aggiungeva complessità e imprevedibilità alla sfida della fornitura del servizio in modi che Telco non aveva pienamente apprezzato prima del lancio.

Un pilota più utile a Telco avrebbe testato la tecnologia con un supporto limitato, clienti non sofisticati e computer vecchi. Sarebbe stato progettato per scoprire tutto ciò che poteva andare storto, invece di provare che nelle migliori condizioni tutto sarebbe andato bene. Naturalmente, i manager in carica avrebbero dovuto capire che sarebbero stati premiati non per il successo ma, piuttosto, per produrre fallimenti intelligenti il più velocemente possibile.

In breve, le organizzazioni eccezionali sono quelle che vanno oltre l’individuazione e l’analisi dei fallimenti e cercano di generarne di intelligenti allo scopo esplicito di imparare e innovare. Non è che i manager di queste organizzazioni godano del fallimento. Ma lo riconoscono come un sottoprodotto necessario della sperimentazione. Capiscono anche che non devono fare esperimenti drammatici con grandi budget. Spesso è sufficiente un piccolo pilota, una prova generale di una nuova tecnica o una simulazione.

Il coraggio di confrontarsi con le proprie e altrui imperfezioni è fondamentale per risolvere l’apparente contraddizione di non voler né scoraggiare la segnalazione di problemi né creare un ambiente in cui tutto è permesso. Questo significa che i manager devono chiedere ai dipendenti di essere coraggiosi e di parlare – e non devono rispondere esprimendo rabbia o forte disapprovazione per ciò che a prima vista può sembrare incompetenza. Più spesso di quanto ci rendiamo conto, dietro i fallimenti organizzativi sono all’opera sistemi complessi, e le loro lezioni e opportunità di miglioramento si perdono quando la conversazione viene soffocata.

I manager esperti capiscono i rischi della durezza sfrenata. Sanno che la loro capacità di scoprire e aiutare a risolvere i problemi dipende dalla loro capacità di conoscerli. Ma la maggior parte dei manager che ho incontrato nel mio lavoro di ricerca, insegnamento e consulenza sono molto più sensibili a un rischio diverso: che una risposta comprensiva ai fallimenti crei semplicemente un ambiente di lavoro lassista in cui gli errori si moltiplicano.

Questa preoccupazione comune dovrebbe essere sostituita da un nuovo paradigma, che riconosce l’inevitabilità del fallimento nelle complesse organizzazioni di lavoro di oggi. Quelli che colgono, correggono e imparano dal fallimento prima che lo facciano gli altri avranno successo. Quelli che si crogiolano nel gioco della colpa non ci riusciranno.