Modelle der Entscheidungsfindung: Rationale, administrative und retrospektive Modelle der Entscheidungsfindung

Der Entscheidungsprozess ist zwar ein logischer, aber eine schwierige Aufgabe. Alle Entscheidungen können in die folgenden drei Grundmodelle eingeteilt werden.

(1) Das rationale/klassische Modell.

(2) Das administrative oder Bounded-Rationality-Modell.

(3) Das Modell der retrospektiven Entscheidungsfindung.

Alle Modelle sind hilfreich, um das Wesen von Entscheidungsprozessen in Unternehmen oder Organisationen zu verstehen. Alle Modelle beruhen auf bestimmten Annahmen, auf deren Basis die Entscheidungen getroffen werden.

Das Rationale/Klassische Modell:

Das rationale Modell ist der erste Versuch, den Entscheidungsprozess zu verstehen. Es wird von einigen als der klassische Ansatz betrachtet, um den Entscheidungsprozess zu verstehen. Das klassische Modell gab verschiedene Schritte im Entscheidungsprozess vor, die bereits besprochen wurden.

Merkmale des klassischen Modells:

1. Die Probleme sind klar.

2. Die Ziele sind klar.

3. Man ist sich über Kriterien und Gewichtungen einig.

4. Alle Alternativen sind bekannt.

5. Alle Konsequenzen können antizipiert werden.

6. Die Entscheidungen sind rational.

i. Sie sind nicht voreingenommen beim Erkennen von Problemen.

ii. Sie sind in der Lage, alle relevanten Informationen zu verarbeiten

iii. Sie antizipieren gegenwärtige und zukünftige Konsequenzen von Entscheidungen.

iv. Sie suchen nach allen Alternativen, die das gewünschte Ergebnis maximieren.

Bounded Rationality Model oder Administrative Man Model:

Entscheidungen beinhalten die Erreichung eines Ziels. Die Rationalität verlangt, dass der Entscheidungsträger die Handlungsalternativen zur Zielerreichung richtig versteht.

Er sollte auch über vollständige Informationen verfügen und die Fähigkeit besitzen, verschiedene Handlungsalternativen im Hinblick auf die angestrebten Ziele richtig zu analysieren. Es sollte auch der Wunsch vorhanden sein, die besten Lösungen zu wählen, indem er die Alternative auswählt, die der Zielerreichung entspricht.

Herbert A. Simon definiert Rationalität im Sinne von objektivem und intelligentem Handeln. Sie ist gekennzeichnet durch eine verhaltensmäßige Verknüpfung von Zielen und Mitteln. Wenn geeignete Mittel gewählt werden, um gewünschte Ziele zu erreichen, ist die Entscheidung rational.

Das Modell der „Bounded Rationality“ basiert auf dem von Herbert Simon entwickelten Konzept. Dieses Modell geht nicht von individueller Rationalität im Entscheidungsprozess aus.

Es geht stattdessen davon aus, dass Menschen zwar die beste Lösung anstreben, sich aber in der Regel mit viel weniger zufrieden geben, weil die Entscheidungen, mit denen sie konfrontiert werden, typischerweise mehr Informationen, Zeit und Verarbeitungskapazitäten erfordern, als sie besitzen. Sie geben sich mit „begrenzter Rationalität oder begrenzter Rationalität bei Entscheidungen“ zufrieden. Dieses Modell basiert auf bestimmten Grundkonzepten.

a. Sequentielle Aufmerksamkeit für alternative Lösungen:

Normalerweise neigen Menschen dazu, eine mögliche Lösung nach der anderen zu untersuchen, anstatt alle möglichen Lösungen zu identifizieren und die Suche zu beenden, sobald eine akzeptable (wenn auch nicht unbedingt die beste) Lösung gefunden wurde.

b. Heuristik:

Das sind die Annahmen, die die Suche nach Alternativen in Bereiche lenken, die eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit haben.

c. Satisficing:

Herbert Simon nannte dies „Satisficing“, d.h. das Auswählen einer Handlungsweise, die unter den gegebenen Umständen zufriedenstellend oder „gut genug“ ist. Es ist die Tendenz von Entscheidungsträgern, die erste Alternative zu akzeptieren, die ihre minimal akzeptablen Anforderungen erfüllt, anstatt weiter nach einer Alternative zu suchen, die die besten Ergebnisse liefert.

Satisficing wird bei Entscheidungen von geringer Bedeutung bevorzugt, wenn die Zeit die wichtigste Einschränkung ist oder wenn die meisten Alternativen im Wesentlichen ähnlich sind.

Während also das rationale oder klassische Modell angibt, wie Entscheidungen getroffen werden sollten (d.h. es funktioniert als präskriptives Modell), greift es etwas zu kurz, wenn es darum geht, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden (d.h. als beschreibendes Modell).

Retrospektives Entscheidungsmodell (implizites Favoritenmodell):

Dieses Entscheidungsmodell konzentriert sich darauf, wie Entscheidungsträger versuchen, ihre Entscheidungen zu rationalisieren, nachdem sie getroffen wurden, und versuchen, ihre Entscheidungen zu rechtfertigen. Dieses Modell wurde von Per Soelberg entwickelt. Er machte eine Beobachtung in Bezug auf die Berufswahlprozesse von diplomierten Wirtschaftsstudenten und stellte fest, dass die Studenten in vielen Fällen sehr früh im Einstellungs- und Auswahlprozess implizite Favoriten (d.h. die Alternative, die sie wollten) identifizierten. Die Studenten suchten jedoch weiter nach zusätzlichen Alternativen und entschieden sich schnell für die beste Alternative.

Der gesamte Prozess ist darauf ausgelegt, eine bereits intuitiv getroffene Entscheidung unter dem Deckmantel wissenschaftlicher Strenge zu rechtfertigen. Auf diese Weise wird das Individuum davon überzeugt, dass es rational handelt und eine logische, begründete Entscheidung zu einem wichtigen Thema trifft.

Einige häufige Fehler bei der Entscheidungsfindung:

Die Bedeutung der richtigen Entscheidung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden, denn die Qualität der Entscheidungen kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Daher ist es zwingend notwendig, dass alle Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen, richtig betrachtet und vollständig untersucht werden.

Neben den technischen und betrieblichen Faktoren, die quantifiziert und analysiert werden können, müssen auch andere Faktoren wie persönliche Werte, Persönlichkeitsmerkmale, psychologische Einschätzung, Wahrnehmung der Umwelt, Intuitions- und Urteilsvermögen und emotionale Beeinflussung verstanden und berücksichtigt werden.

Einige Forscher haben bestimmte Bereiche ausgemacht, in denen das Denken von Managern neu bewertet werden muss und in denen einige häufige Fehler gemacht werden. Diese beeinträchtigen sowohl den Entscheidungsprozess als auch die Effizienz der Entscheidung und müssen vermieden werden.

Einige der Fehler sind:

a. Unentschlossenheit:

Entscheidungen zu treffen ist mit viel Verantwortung verbunden. Die Angst vor dem Ergebnis kann manche Menschen zaghaft machen, eine Entscheidung zu treffen. Diese Schüchternheit kann dazu führen, dass eine Entscheidung sehr lange dauert und die Chance verloren geht. Dieser Charakterzug ist ein Persönlichkeitsmerkmal und muss ernsthaft untersucht werden. Die Manager müssen sehr schnell in ihren Entscheidungen sein.

b. Aufschieben der Entscheidung bis zum letzten Moment:

Dies ist eine häufige Eigenschaft, die dazu führt, dass Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden, was in der Regel die Möglichkeit einer gründlichen Analyse des Problems, die viel Zeit in Anspruch nimmt, sowie die Aufstellung und den Vergleich aller Alternativen ausschließt. Viele Studenten, die das Lernen bis kurz vor die Abschlussprüfung aufschieben, schneiden in den Prüfungen meist nicht gut ab.

Auch wenn manche Manager unter Druck besser arbeiten, ist meist ein ausreichender Zeitraum erforderlich, um das Problem objektiv zu betrachten und eine intelligente Entscheidung zu treffen. Dementsprechend muss ein Entscheidungsplan formuliert werden; es müssen Fristen für die Informationsbeschaffung, die Analyse und die Auswahl einer Vorgehensweise festgelegt werden.

c. Ein Versäumnis, die Ursache des Problems zu isolieren:

Es ist eine gängige Praxis, die Symptome zu kurieren, anstatt die Ursachen zu beseitigen. Zum Beispiel kann ein Kopfschmerz auf ein tief verwurzeltes emotionales Problem zurückzuführen sein. Ein Medikament gegen die Kopfschmerzen würde das Problem nicht heilen. Es ist notwendig, die Symptome und ihre Ursachen zu trennen.

d. Ein Versagen bei der Beurteilung der Zuverlässigkeit von Informationsquellen:

Sehr oft gehen wir davon aus, dass die Meinung der anderen Person sehr zuverlässig und vertrauenswürdig ist und überprüfen nicht selbst die Richtigkeit der Informationen.

Viele Male wird die Meinung der anderen Person übernommen, so dass, wenn die Entscheidung nicht das gewünschte Ergebnis bringt, die Schuld für das Scheitern auf die Person geschoben werden kann, die die Informationen geliefert hat. Dies wirft jedoch ein schlechtes Licht auf die Fähigkeiten und die Integrität der Führungskraft und die Führungskraft muss für das Ergebnis der Entscheidung verantwortlich gemacht werden.

e. Die Methode zur Analyse der Informationen ist möglicherweise nicht die richtige:

Da die meisten Entscheidungen, insbesondere die nicht programmierten, auf einer Vielzahl von Informationen und Faktoren beruhen müssen, muss das Verfahren zur Identifizierung, Isolierung und Auswahl der nützlichen Informationen solide und zuverlässig sein. In der Regel ist es operativ nicht machbar, mehr als fünf oder sechs Informationen gleichzeitig objektiv zu analysieren.

Daher muss ein Modell erstellt werden, das viele Variablen einbezieht und verarbeitet, um die Entscheidungsträger zu unterstützen. Außerdem ist es wünschenswert, die Ziele, Kriterien und Beschränkungen so früh wie möglich im Entscheidungsprozess zu definieren.

Dies würde helfen, den Prozess formaler zu gestalten, damit keine Bedingungen oder Alternativen übersehen werden. Das Befolgen etablierter Verfahren würde die Bemühungen von Emotionen eliminieren, die den Prozess und die Rationalität trüben können.

f. Implementieren Sie die Entscheidung und ziehen Sie sie durch:

Eine Entscheidung zu treffen ist nicht das Ende des Prozesses, sondern ein Anfang. Die Umsetzung der Entscheidung und die erzielten Ergebnisse sind der wahre Gradmesser für die Qualität der Entscheidung. Aufgaben müssen zugewiesen, Termine festgelegt, Bewertungsprozesse etabliert und Notfallpläne vorbereitet werden. Die Entscheidungen müssen mit ganzem Herzen umgesetzt werden, um die besten Ergebnisse zu erzielen.