Organisatieverandering goed gedaan: Examples from the Giants of the Industry

Elk bedrijf moet organisatorische verandering omarmen als het aan de top van zijn spel wil blijven.

Maar organisatorische verandering is moeilijk. Het vereist visie, grote budgetten en speciale talenten om tot succesvolle resultaten te komen.

In feite mislukken 70% van de veranderingsinitiatieven als gevolg van slecht management, slechte implementatie of zelfs pech.

Het lastigste is dat elk bedrijf zich op een andere plek bevindt als het gaat om hun positie, hun markt en hun huidige behoeften. Er is dus geen vaste, magische manier die elk bedrijf kan gebruiken om verandering succesvol te implementeren.

Wat wel helpt, is om te zien hoe grote bedrijven erin zijn geslaagd om organisatorische verandering succesvol te implementeren en te bestuderen hoe ze het deden en waarom het werkte.

Effectieve organisatieverandering leidt tot meer betrokken werknemers

Organisatieverandering vindt plaats wanneer een bedrijf besluit zijn structuur, strategieën, cultuur, beleid, technologie of zelfs zijn kernwaarden te veranderen om de prestaties en bedrijfsgroei te verbeteren.

Redenen om verandering door te voeren zijn onder meer:

• Aanpassen aan veranderingen in de markt
• Digitale transformatie en technologie-upgrades
• Oplossing van interne problemen met organisatiestructuur en bureaucratie
• Verbetering van processen en procedures
• Uitbreiding van het bedrijf om nieuwe doelgroepen te bereiken
• Lancering van een rebranding-campagne

Elk bedrijf is uniek, dus de redenen om organisatorische veranderingen door te voeren zijn in wezen eindeloos.

Organisaties kunnen organisatorische verandering ook niet overslaan, want verandering is essentieel om te overleven.

Volgens recent onderzoek moeten twee op de drie organisaties elke vijf jaar minstens vier keer veranderen. Met andere woorden, als u concurrerend wilt blijven, moet u vroeg of laat verandering omarmen.

Als u het goed aanpakt, kan verandering uw bedrijf concurrerender en effectiever maken – en een betere plek om te werken.

Maar verandering doorvoeren is makkelijker gezegd dan gedaan. Door te kijken naar voorbeelden van andere bedrijven die met succes organisatorische veranderingsinitiatieven hebben doorgevoerd, kunt u een beter idee krijgen van hoe succesvol verandermanagement eruitziet – en die informatie gebruiken om uw eigen interne initiatieven te onderbouwen.

Hoe ziet een succesvolle organisatorische verandering eruit?

Laten we eens in een aantal voorbeelden van organisatieverandering duiken om te ontdekken wat organisaties hebben gedaan en hoe ze dat met succes hebben gedaan.

01. Microsoft’s organisatorische transformatie en nieuwe doel

Microsoft had ernstige interne problemen met zijn organisatiestructuur.

Dat gebeurde pas toen de nieuwe CEO Satya Nadella de leiding nam en een aantal grote herstructureringen voor dit enorme bedrijf begon door te voeren. Op een zeer hoog niveau kunnen we enkele van de vruchten van Nadella’s ideeën zien door naar de aandelenkoers van Microsoft te kijken.

Een gespleten bedrijf kan niet groeien

Zelfs na het fenomenale en langdurige succes van Windows en Office-producten, had Microsoft moeite om andere bedrijven bij te benen – met name Google dat dominant was geworden op de zoek- en softwaremarkt en Apple dat de telefoonmarkt in handen had.

De technologiegigant stagneerde en werd geteisterd door interne oorlogen tussen belangrijke afdelingen die elkaar vaak meer als concurrenten dan als partners binnen hetzelfde bedrijf beschouwden.

Hierdoor werd innovatie gedwarsboomd door een giftige omgeving die het bedrijf steeds afhankelijker maakte van Windows en Office. Hoewel beide producten zeer succesvol zijn, bracht de stagnatie het bedrijf in een gevaarlijke “comfort” zone.

Hoe Microsoft zijn processen optimaliseerde en zijn teams verenigde

Nadat hij in februari 2014 tot CEO was benoemd, ondernam Satya Nadella een grote herstructurering van de techgigant om zijn destructieve interne concurrentie te elimineren.

Microsoft-producten en platforms zouden niet langer als aparte groepen bestaan. In plaats daarvan zouden alle medewerkers zich gaan richten op een beperkte set gemeenschappelijke doelen – en die allemaal samenbrengen. Hun nieuwe gemeenschappelijke functies omvatten:

• Het opnieuw uitvinden van productiviteit en bedrijfsprocessen
• Het bouwen van een intelligent cloudplatform
• Het creëren van meer persoonlijk computergebruik

In september 2016 creëerde Nadella een nieuwe AI en Research Group door hun oorspronkelijke onderzoeksgroep samen te voegen met de Bing, Cortana, en Information Platform teams. Deze zet bracht ruwweg 5.000 ingenieurs en computerwetenschappers samen om zich te richten op kunstmatige innovatie in alle Microsoft-productlijnen.

Een nieuwe, zinvolle missie

Meteen aan het begin deelde Nadella een nieuw gevoel van missie met zijn werknemers: “Om elke persoon en elke organisatie op de planeet in staat te stellen meer te bereiken.”

Hij herinnerde zich ook zijn denkproces: “In het afgelopen jaar hebben we onszelf uitgedaagd om na te denken over onze kernmissie, onze ziel – wat zou er verloren gaan als we zouden verdwijnen … We vroegen ons ook af: welke cultuur willen we koesteren die ons in staat stelt deze doelen te bereiken?”

Voor de herstructurering ontbrak het werknemers aan een positief gevoel van doelgerichtheid, met als gevolg een laag moreel en een verminderde betrokkenheid van werknemers.

En dankzij Nadella’s initiatief volgen alle werknemers van Microsoft een gemeenschappelijk doel dat echt betekenis geeft aan hun werk.

Vandaag de dag is de herstructurering van Microsoft nog in volle gang. Maar de toekomst ziet er nog steeds rooskleuriger uit – misschien zelfs rooskleuriger dan ooit – als gevolg van de nieuwe, gevestigde missie.

Stelt u zich eens voor dat u zo hard groeit dat u uzelf moet opsplitsen om beter te kunnen werken?

Klinkt dat ongeloofwaardig? Nou, dat is precies wat Google deed toen het Alphabet werd.

Na een overvloed aan hi-tech projecten te hebben gedomineerd, vond Google-medeoprichter Larry Page het tijd om het hele bedrijf opnieuw te reorganiseren.

Een “gigantisch” bedrijf zijn is niet altijd goed

Terug in de vroege jaren 2000 was Google al een monster, domineerde het zoeken op internet en maakte het zichzelf onmisbaar in ons leven met producten als Google Maps en Gmail.

Zijn R&D-teams waren schijnbaar in alles geïnteresseerd, op zoek naar wat mede-oprichter Larry Page “moonshot”-projecten noemde, die voor Google-ingenieurs onmogelijk te realiseren zouden zijn. Maar het bedrijf wilde dat ze het toch probeerden.

Als gevolg daarvan groeide Google uit tot een zeer divers bedrijf. Het bedrijf begon allerlei projecten aan te pakken, waaronder projecten met betrekking tot de levensduur van mensen, slimme voertuigen, draagbare technologie, slimme huizen, en nog veel meer.

Het was allemaal met elkaar verbonden, tot op zekere hoogte. Maar tegelijkertijd was het dat niet. Google werd een steeds onmogelijker te beheren entiteit. Dus, om ernstige problemen in de toekomst te voorkomen, besloot Page dat het tijd was om het hele conglomeraat te ontmantelen.

Hoe Google onderdeel werd van een ander bedrijf

Page brak Google op in verschillende bedrijven, die allemaal eigendom zijn van een nieuw overkoepelend bedrijf met de naam Alphabet.

Page zit aan de top als CEO van Alphabet, met Google-medeoprichter Sergey Brin als president, en lange tijd Google exec Eric Schmidt als voorzitter (die Alphabet in 2020 verliet). Elk van Alphabet’s bedrijven heeft zijn eigen doelen en een CEO die zich alleen op die doelen richt.

In een blogpost schreef Page het volgende: “Fundamenteel geloven we dat dit ons meer managementschaal geeft, omdat we onafhankelijk dingen kunnen runnen die niet erg verwant zijn. Alphabet gaat over bedrijven die floreren door sterke leiders en onafhankelijkheid.”

En zoals het bericht gaat, waren Larry’s beweegredenen om deze verandering door te voeren onder meer:

• Het realiseren van ambitieuzere dingen
• Het nemen van een langetermijnvisie
• Het in staat stellen van geweldige ondernemers en bedrijven om te floreren
• Investeren op de schaal van de kansen en middelen die we zien
• Verbeteren van de transparantie en het overzicht van wat we doen
• Het nog beter maken van Google door een grotere focus
• En hopelijk….als resultaat van dit alles, het leven van zoveel mogelijk mensen verbeteren

In wezen wilde Google elk groot project opsplitsen in onafhankelijke organisaties met unieke doelen en ambities. Op die manier zou het makkelijker te managen en te schalen zijn.

Werknemers verantwoording geven leidt tot 10x bedrijfsgroei

Larry Page maakte zijn gedachtegang duidelijk toen de lancering van Alphabet werd aangekondigd, en legde uit dat de reorganisatie de werknemers vrij zou maken om zich productiever en gelukkiger op hun eigen missie te concentreren zonder zich zorgen te hoeven maken over Google als geheel.

Dit betekent dat elk Alphabet-bedrijf nu verantwoordelijk is voor zijn eigen uitgaven en inkomsten. Maar tegelijkertijd zou de toegenomen verantwoordelijkheid innovatie zinvoller kunnen maken.

Wat uiteindelijk echt zijn vruchten afwierp voor Google (nu Alphabet) was de langetermijnvisie die Page had voor het bedrijf, wat hem ertoe aanzette een initiatief voor veranderingsmanagement te leiden ten voordele van zijn organisatie.

03. British Airways herstructureert zijn hele organisatie

Door deze enorme fusie had de organisatie in de onmiddellijke nasleep grote problemen om zichzelf te besturen en een fatsoenlijke service te bieden.

Tot de privatisering en de inlijving van de nieuwe voorzitter, Lord King, begon het bedrijf een positieve impuls te krijgen – en hun winst dienovereenkomstig te verhogen.

Standaardiseren klantenservice na aantreden nieuwe voorzitter

Geschapen in 1974 uit vier andere maatschappijen – BEA, BOAC, Northeast Airlines, en Cambrian Airlines – vormden ze een bedrijf met 215 vliegtuigen ondersteund door 50.000 werknemers.

Dit personeelsbestand werd – zelfs toen al – gezien als precair overgedimensioneerd. Daar kwam nog bij dat de oliecrises van de jaren zeventig de klantenkring van de luchtvaartmaatschappij deed krimpen, wat samen met het enorme personeelsbestand tot enorme financiële verliezen leidde.

De maatschappij kreeg al snel een reputatie voor haar slechte service. In 1981 nam British Airways een nieuwe voorzitter aan, Lord King, die merkte dat het bedrijf zeer inefficiënt werkte en waardevolle middelen verspilde.

Hoe BA zijn winst opvoerde door het personeel in te krimpen en de vloot te moderniseren

Om de winst te vergroten, besloot King de hele organisatie te herstructureren door het personeelsbestand terug te brengen van 59.000 naar 39.000, onrendabele routes te schrappen en de vloot te moderniseren. In twee jaar tijd verving Lord King meer dan de helft van het bestuur van de onderneming.

Hij herstelde het imago van de luchtvaartmaatschappij door een nieuwe marketingdeskundige binnen te halen en Colin Marshall in 1983 als nieuwe CEO aan te stellen.

Binnen tien jaar rapporteerde de luchtvaartmaatschappij de hoogste winst in haar bedrijfstak: 284 miljoen dollar.

Transparante communicatie en effectief verandermanagement leiden tot grotere winsten

Voordat King begon met het aankondigen van ontslagen, legde hij zijn redenen voor de herstructurering uit aan het hele bedrijf om hen voor te bereiden op de aanstaande verandering.

Door zijn communicatie-inspanning ontstond een gevoel van urgentie binnen het bedrijf en werden zij voorbereid om de verandering te omarmen.

Zonder zijn transparantie had British Airways te maken kunnen krijgen met tegenreacties van werknemers en negatieve pers rond alle ontslagen. Maar de voorzitter communiceerde altijd eerlijk en frequent om de verandering in goede banen te leiden.

Een stapsgewijze gids voor het doorvoeren van organisatorische verandering

Het doorvoeren van verandering in uw organisatie kan gemakkelijk een overweldigende uitdaging worden – vooral als uw bedrijf niet over de diepe zakken van Google beschikt.

Dus, als u uw kansen wilt vergroten om veranderingen met succes door te voeren – en het leven van uw bedrijf voorgoed te veranderen – kunt u met deze best practices organisatorische veranderingen soepel en met minder weerstand in goede banen leiden:

• Een tastbare, realistische visie bepalen. Bepalen hoe u wilt dat uw organisatie er in de toekomst uitziet, is essentieel voor succes. Hierdoor kunt u de routekaart uitstippelen die u zal leiden om uw doelen te bereiken.
• Het omarmen van verandermanagement. Het moeilijkste deel van verandering is het overwinnen van de natuurlijke weerstand van mensen om dingen te veranderen. Daarom moet u het juiste change management-model voor uw bedrijf implementeren en u voorbereiden op de ontevredenheid van uw team.
• Continue feedback krijgen van uw team en medewerkers. U moet manieren vinden om echte feedback direct van uw team te krijgen, zodat u het proces voortdurend kunt verbeteren. Een goede manier om dit te doen is door middel van regelmatige enquêtes. Op die manier weet iedere werknemer dat er naar hem wordt geluisterd, wat de betrokkenheid van werknemers vergroot.
• Gebruik de juiste tools. Zorg ervoor dat u tools krijgt die u helpen om uw project bij te houden en uw communicatie te verbeteren. Anders kunt u te maken krijgen met een aantal onnodige problemen.
• Leid het project met top leiderschap vaardigheden. Uw bedrijf heeft sterk thought leadership nodig als u uw huidige organisatie naar een betere staat wilt brengen. Zorg ervoor dat u uw leiderschapsvaardigheden regelmatig aanscherpt als u een change management initiatief goed wilt leiden.
• Communiceer zo effectief mogelijk. Communicatie kan het verschil betekenen tussen succes en mislukking. Als u merkt dat uw bedrijf communicatieproblemen heeft, is het tijd om dit probleem zo snel mogelijk aan te pakken. Doet u dat niet, dan kunt u wel eens moeilijke tijden tegemoet zien.

Door deze praktijken te volgen, kunt u organisatieverandering op de juiste manier benaderen.

Maar daar houdt het niet op. Organisatieverandering is een lange reis, een reis die nooit echt eindigt, en er is nog veel dat je moet leren.

De laatste takeaway

Als deze drie voorbeelden iets gemeen hebben, dan is het dat ze allemaal laten zien hoe belangrijk het is om out of the box te denken en bereid te zijn om elke actie te ondernemen om te slagen.

Nu je weet hoe de reuzen in de branche verandering benaderen, is het jouw beurt om jezelf te bewijzen en actie te ondernemen!

Dus ga door en begin met brainstormen over geweldige ideeën voor de toekomst! Wij duimen voor u.

“Ik zou zeggen dat 70-80% van onze leiderschapsstrategie voortkomt uit ideeën die via TINYpulse worden opgevraagd.”