Modele podejmowania decyzji: Racjonalne, Administracyjne i Retrospektywne Modele Podejmowania Decyzji

Proces podejmowania decyzji choć logiczny jest trudnym zadaniem. Wszystkie decyzje można zakwalifikować do następujących trzech podstawowych modeli.

(1) Model racjonalny/klasyczny.

(2) Model administracyjny lub model ograniczonej racjonalności.

(3) Model retrospektywnego podejmowania decyzji.

Wszystkie modele są korzystne dla zrozumienia natury procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwach lub organizacjach. Wszystkie modele opierają się na pewnych założeniach, na podstawie których podejmowane są decyzje.

Model racjonalny/klasyczny:

Model racjonalny jest pierwszą próbą poznania procesu podejmowania decyzji. Jest on uważany przez niektórych za klasyczne podejście do zrozumienia procesu podejmowania decyzji. Model klasyczny podawał różne kroki w procesie podejmowania decyzji, które zostały omówione wcześniej.

Cechy modelu klasycznego:

1. Problemy są jasno określone.

2. Cele są jasne.

3. Ludzie zgadzają się co do kryteriów i wag.

4. Wszystkie alternatywy są znane.

5. Wszystkie konsekwencje można przewidzieć.

6. Podejmowanie decyzji jest racjonalne.

i. Nie są stronniczy w rozpoznawaniu problemów.

ii. Są zdolni do przetwarzania wszystkich istotnych informacji

iii. Przewidują obecne i przyszłe konsekwencje podejmowanych decyzji.

iv. Szukają wszystkich alternatyw, które maksymalizują pożądane wyniki.

Ograniczona Racjonalność Model lub Administracyjny Człowiek Model:

Decyzja podejmowanie angażować osiągnięcie cel. Racjonalność wymaga, aby decydent właściwie rozumiał alternatywne kierunki działania dla osiągnięcia celu.

Powinien on również posiadać pełną informację i zdolność do właściwej analizy różnych alternatywnych kierunków działania w świetle zamierzonych celów. Powinna również istnieć chęć wyboru najlepszych rozwiązań poprzez wybór alternatywy, która spełni oczekiwania związane z realizacją celu.

Herbert A. Simon definiuje racjonalność w kategoriach obiektywnego i inteligentnego działania. Charakteryzuje się ona behawioralnym powiązaniem celów i środków. Jeśli do osiągnięcia pożądanych celów wybierane są odpowiednie środki, decyzja jest racjonalna.

Model Ograniczonej Racjonalności opiera się na koncepcji opracowanej przez Herberta Simona. Model ten nie zakłada indywidualnej racjonalności w procesie podejmowania decyzji.

Zakłada natomiast, że ludzie, choć mogą dążyć do najlepszego rozwiązania, zwykle zadowalają się znacznie mniejszym, ponieważ decyzje, z którymi się konfrontują, zwykle wymagają większych informacji, czasu, możliwości przetwarzania niż te, które posiadają. Zadowalają się „ograniczoną racjonalnością lub ograniczoną racjonalnością w decyzjach”. Ten model jest oparty na pewnych podstawowych pojęciach.

a. Sekwencyjne zwracanie uwagi na alternatywne rozwiązanie:

Normalnie jest to tendencja ludzi do badania możliwego rozwiązania po jednym na raz zamiast identyfikowania wszystkich możliwych rozwiązań i zaprzestania poszukiwań po znalezieniu akceptowalnego (choć niekoniecznie najlepszego) rozwiązania.

b. Heurystyka:

Są to założenia, które kierują poszukiwanie alternatyw w obszary, które mają wysokie prawdopodobieństwo przyniesienia sukcesu.

c. Satisficing:

Herbert Simon nazwał to „satysfakcjonowaniem”, czyli wybieraniem kierunku działania, który jest satysfakcjonujący lub „wystarczająco dobry” w danych okolicznościach. Jest to tendencja decydentów do zaakceptowania pierwszej alternatywy, która spełnia ich minimalnie akceptowalne wymagania, zamiast posuwać się dalej w poszukiwaniu alternatywy, która daje najlepsze rezultaty.

Satisficing jest preferowany dla decyzji o małym znaczeniu, gdy czas jest głównym ograniczeniem lub gdy większość alternatyw jest zasadniczo podobna.

Tak więc, podczas gdy racjonalny lub klasyczny model wskazuje, jak decyzje powinny być podejmowane (tj. działa jako model normatywny), nie spełnia on w pewnym stopniu oczekiwań dotyczących tego, jak decyzje są faktycznie podejmowane (tj. jako model opisowy).

Retrospektywny model decyzyjny (implicit favorite model):

Ten model podejmowania decyzji koncentruje się na tym, jak decydenci próbują zracjonalizować swoje wybory po ich dokonaniu i próbują uzasadnić swoje decyzje. Model ten został opracowany przez Pera Soelberga. Poczynił on obserwację dotyczącą procesów wyboru pracy przez studentów kończących studia biznesowe i zauważył, że w wielu przypadkach studenci zidentyfikowali ukrytych faworytów (tj. alternatywę, której pragnęli) bardzo wcześnie w procesie rekrutacji i wyboru. Jednakże, studenci kontynuowali poszukiwania dodatkowych alternatyw i szybko wybierali najlepszą z nich.

Całościowy proces ma na celu uzasadnienie, pod przykrywką naukowego rygoru, decyzji, która została już podjęta intuicyjnie. W ten sposób jednostka staje się przekonana, że działa racjonalnie i podejmuje logiczną, uzasadnioną decyzję na ważny temat.

Niektóre częste błędy w podejmowaniu decyzji:

Ważność właściwej decyzji jest nie do przecenienia, ponieważ jakość decyzji może stanowić różnicę między sukcesem a porażką. Dlatego konieczne jest, aby wszystkie czynniki wpływające na decyzję zostały odpowiednio sprawdzone i w pełni zbadane.

Oprócz czynników technicznych i operacyjnych, które mogą być skwantyfikowane i przeanalizowane, inne czynniki, takie jak wartości osobiste, cechy osobowości, ocena psychologiczna, percepcja środowiska, zdolności intuicyjne i osądowe oraz zakłócenia emocjonalne muszą być również zrozumiane i uznane.

Niektórzy badacze wskazali pewne obszary, w których myślenie menedżerskie wymaga ponownej oceny i gdzie popełniane są pewne powszechne błędy. Wpływają one na proces podejmowania decyzji, jak również na skuteczność decyzji i należy ich unikać.

Niektóre z błędów re:

a. Niezdecydowanie:

Podejmowanie decyzji jest pełne odpowiedzialności. Obawa przed jej wynikiem może sprawić, że niektórzy ludzie są nieśmiali w podejmowaniu decyzji. Ta nieśmiałość może spowodować, że podjęcie decyzji będzie trwało długo, a okazja może zostać utracona. Ta cecha jest cechą osobowości i należy się jej poważnie przyjrzeć. Menedżerowie muszą być bardzo szybcy w podejmowaniu decyzji.

b. Odkładanie decyzji na ostatnią chwilę:

Jest to powszechna cecha, która powoduje podejmowanie decyzji pod presją czasu, co z reguły eliminuje możliwość dokładnej analizy problemu, która jest czasochłonna, jak również ustalenia i porównania wszystkich alternatyw. Wielu studentów, którzy odkładają naukę do momentu zbliżającego się egzaminu końcowego, zwykle nie radzi sobie z egzaminami.

Nawet jeśli niektórzy menedżerowie pracują lepiej pod presją, najczęściej potrzebny jest odpowiedni okres czasu, aby obiektywnie spojrzeć na problem i podjąć inteligentną decyzję. W związku z tym należy sformułować plan decyzyjny, określić terminy zbierania informacji, analizy i wyboru kierunku działania.

c. Brak wyodrębnienia pierwotnej przyczyny problemu:

Powszechną praktyką jest leczenie objawów, a nie przyczyn. Na przykład, ból głowy może być ze względu na jakiś głęboko zakorzeniony problem emocjonalny. Lekarstwo na ból głowy nie wyleczy problemu. Konieczne jest oddzielenie objawów od ich przyczyn.

d. Nieumiejętność oceny wiarygodności źródeł informacji:

Bardzo często przyjmujemy za pewnik, że opinia drugiej osoby jest bardzo rzetelna i godna zaufania i sami nie sprawdzamy prawdziwości informacji.

Wiele razy opinia drugiej osoby jest brana pod uwagę, tak że jeśli decyzja nie przyniesie pożądanych rezultatów, winę za niepowodzenie można przerzucić na osobę, która dostarczyła informacji. Jest to jednak słabe odzwierciedlenie zdolności i uczciwości menedżera i to on musi być odpowiedzialny za wynik decyzji.

e. Metoda analizy informacji może nie być właściwa:

Ponieważ większość decyzji, a szczególnie te nieprogramowane muszą być oparte na wielu informacjach i czynnikach, procedura identyfikacji, wyodrębnienia i wyboru użytecznych informacji musi być solidna i niezawodna. Zazwyczaj, ja no jest operacyjnie wykonalny obiektywnie analizować więcej niż pięć lub sześć kawałków informacja przy czas.

W związku z tym, model musi być zbudowany, który zawiera i obsługuje wiele zmiennych w celu pomocy decydentom. Ponadto, pożądane będzie zdefiniowanie celów, kryteriów i ograniczeń na jak najwcześniejszym etapie procesu decyzyjnego.

To pomogłoby w uczynieniu procesu bardziej formalnym, tak aby żadne warunki lub alternatywy nie zostały pominięte. Postępowanie zgodnie z ustalonymi procedurami wyeliminuje działanie emocji, które mogą zakłócić proces i racjonalność.

f. Wdrażaj decyzję i postępuj zgodnie z nią:

Podjęcie decyzji nie jest końcem procesu, a raczej jego początkiem. Wdrożenie decyzji i uzyskane wyniki są prawdziwym barometrem jakości decyzji. Obowiązki muszą być przypisane, terminy muszą być ustalone, proces oceny musi być ustanowiony i plany awaryjne muszą być przygotowane z wyprzedzeniem. Decyzje muszą być realizowane z całego serca, aby uzyskać najlepsze wyniki.