Theories of Motivation and Their Application in Organizations: A Risk Analysis

International Journal of Innovation and Economic Development
Volume 3, Issue 3, August 2017, Pages 44-51

Theories of Motivation and Their Application in Organizations: A Risk Analysis

DOI: 10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004
URL: http://dx.doi.org/10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.33.2004

Reuben M. Badubi

School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, P.R. China

Abstract: The aim of this paper is to compare and contrast theories of motivation and how they are used to inspire employees to develop the drive to achieve. Znaczenie motywacji w organizacjach i satysfakcji z pracy jest kluczowe dla osiągnięcia celów i zadań organizacji. Konsekwencje działania organizacji bez motywacji wobec pracowników są katastrofalne, takie jak depresja, rotacja, wypalenie zawodowe, które mogą przekreślić sukces organizacji. Aby organizacje mogły uczynić z pracowników swój największy kapitał i utrzymać ich w firmie, motywacja powinna być priorytetem. Badanie ma na celu pomóc organizacjom w stworzeniu sprzyjającej atmosfery i relacji z pracownikami, które będą sprzyjać ich pozytywnemu nastawieniu do pracy. W badaniu uwzględniono podejście jakościowe i zastosowanie oparte na teorii. teorie motywacji

Słowa kluczowe: Motivation, Job Satisfaction, Intrinsic, Extrinsic

Theories of Motivation and Their Application in Organizations: A Risk Analysis

W każdym przedsiębiorstwie, czy to prywatnym czy państwowym, motywacja odgrywa kluczową rolę w napędzaniu pracowników do osiągania ich celów, celów organizacyjnych i w pewnym stopniu marzeń ich narodów. Istnieje wiele teorii motywacji, które w większości wykazują związek lub wpływają na wyniki satysfakcji pracowników z pracy. Istnieją trzy główne kategorie teorii, a mianowicie teorie treści, teorie procesu i teorie współczesne (Saif, Nawaz, Jan & Khan, 2012). Ogólnie rzecz biorąc, teorie te obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię motywacji i higieny (lub dwuczynnikową) Herzberga, teorię istnienia, pokrewieństwa i wzrostu Alderfera oraz teorię potrzeb McClellanda. To, jak powstaje motywacja i jak prowadzi do satysfakcji, wyjaśniają teorie procesu; teorie należące do tej kategorii obejmują model Portera-Lawlera i teorię oczekiwań Vrooma. Współczesne teorie motywacji obejmują teorię sprawiedliwości, kontroli i agencji, a także teorię wyznaczania celów, wzmocnienia i projektowania pracy. Teorie motywacji można podzielić na kategorie w zależności od ich definicji i celu, ale krytyczna analiza ujawnia, że wszystkie one są ze sobą powiązane i prowadzą do satysfakcji pracowników. Aby skutecznie motywować pracowników, należy stosować w praktyce zarówno teorie treści, jak i procesu. W motywacji zewnętrznej czynniki (higiena), które zaspokajają potrzeby niższego rzędu, różnią się od tych (motywatory), które zaspokajają lub częściowo zaspokajają potrzeby wyższego rzędu. Jeśli czynniki higieny (czynniki poza samą pracą, takie jak warunki pracy, wynagrodzenie i dodatki motywacyjne) są nieodpowiednie, pracownicy stają się niezadowoleni. Zamiast polegać na czynnikach higieny, menedżer zainteresowany stworzeniem samomotywującej się siły roboczej powinien położyć nacisk na treść pracy lub czynniki motywacyjne. Menedżerowie robią to poprzez wzbogacanie pracy pracownika, tak aby była ona dla niego większym wyzwaniem oraz poprzez dostarczanie informacji zwrotnej i uznania (Dessler, Barkhuizen, Bezuidenhout, Braine i Plessis, 2011, s. 433). Nagradzanie jako główny czynnik motywacji może również sprzyjać utrzymaniu pracowników w organizacji, a szerszy stosunek pracy i wymiana społeczna mają znaczenie. Teorie motywacji

Motywacja

Locke (cytowany przez Saari i Judge, 2004, s396) zdefiniował motywację jako „przyjemny lub pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny doświadczeń związanych z pracą”. Definicja ta zwraca uwagę w szczególności na dwa aspekty, a mianowicie na emocjonalne przywiązanie pracownika do wykonywanej pracy oraz na celowe ocenianie pracy pracownika przez pracodawcę. Według Davida i Anderzeja (2010), motywacja może być rozumiana jako poznawcze podejmowanie decyzji, w którym intencją jest podejmowanie zachowań zmierzających do osiągnięcia określonego celu poprzez inicjowanie i monitorowanie. W miejscach pracy, oceny są dokonywane za pomocą ocen, a oceny w pracy mają z góry określone standardy, a ich wynik może wywołać reakcję emocjonalną u pracownika, a ta reakcja określi, jak bardzo pracownik jest zadowolony lub niezadowolony. Dobre oceny w ocenach mogą odzwierciedlać, że pracownik jest zadowolony, a złe oceny mogą odzwierciedlać coś przeciwnego. W każdym pracowniku motywacja może wynikać z czynników zewnętrznych (zewnętrznych), takich jak nagrody lub wewnętrznych (wewnętrznych), chęci osiągnięcia lepszych wyników.

2.1 Satysfakcja z pracy

Aby pomóc nam zrozumieć podstawy motywacji, musimy najpierw zbadać, co oznacza satysfakcja z pracy, ponieważ zmotywowani pracownicy będą mieli satysfakcję z pracy. Według Kumara i Singha (2011, s.12), satysfakcja z pracy (lub jej brak) zależy od postrzegania przez pracownika stopnia, w jakim jego praca dostarcza rzeczy, których pragnie – jak dobrze wyniki są spełniane lub oczekiwania, a może nawet przekraczane. Niezależnie od rzeczywistych okoliczności i sytuacji, satysfakcja z pracy jest reakcją emocjonalną, której nie można zobaczyć, można ją jedynie wywnioskować. Jehanzeb, Rasheed, Rasheed i Aamir (2012, s.274) są podobnego zdania, definiują satysfakcję z pracy jako „odczucia pracowników dotyczące ich środowiska pracy i ich oczekiwań wobec pracy”. W zależności od nagród i bodźców, jakie otrzymują pracownicy oraz motywów, jakimi kieruje się kierownictwo, pracownicy będą reagować na swoje środowisko pracy poprzez produktywność. Organizacje muszą być postrzegane jako wspierające pracowników w ich codziennej pracy, aby doprowadzić do lojalności i poprawy retencji poprzez usuwanie elementów, które mogą powodować niezadowolenie, pamiętając jednocześnie, że w heterogenicznym środowisku, z pracownikami płci męskiej i żeńskiej z różnych grup wiekowych, pokoleń i (do pewnego stopnia) środowisk oraz o różnych kwalifikacjach lub doświadczeniu, żaden pojedynczy element nie spowoduje ani powszechnej aprobaty, ani zbiorowej dezaprobaty. teorie motywacji

3.1. Hierarchia potrzeb Maslowa

Według Smitha & Cronje (1992), sposób wyjaśniania teorii Maslowa opiera się na fakcie, że ludzie chcą zwiększyć to, co chcą osiągnąć w życiu, a ich potrzeby są uszeregowane według ich ważności. Wywodzące się z hierarchii potrzeb Maslowa, teorie treści dotyczące satysfakcji z pracy koncentrują się wokół potrzeb pracowników i czynników, które przynoszą im odpowiedni stopień zadowolenia (Saif i in., 2012). Opierając się na podstawowych fizycznych, biologicznych, społecznych i psychologicznych potrzebach człowieka, Maslow stworzył pięciostopniową teorię, która umieszcza potrzeby jednostki w różnych kategoriach i nadaje priorytet ich realizacji. Te kategorie, w kolejności malejącego priorytetu, to:
– potrzeby fizjologiczne (jedzenie, schronienie, ubranie);
– potrzeby bezpieczeństwa i ochrony (ochrona fizyczna);
– potrzeby społeczne (stowarzyszenie z innymi);
– potrzeby szacunku (otrzymywanie uznania od innych); oraz
– potrzeby samorealizacji (pragnienie osiągnięcia lub pozostawienia po sobie spuścizny).
Hierarchia potrzeb Maslowa stanowi podstawę teorii, które próbują wyjaśnić satysfakcję z pracy. Nauczyciele, jak wszyscy ludzie, mają potrzeby, które muszą być zaspokojone. Poza podstawowymi potrzebami jedzenia, schronienia i ubrania, bezpieczeństwa przed krzywdą fizyczną i interakcją społeczną, potrzebują również uznania i docenienia przez uczniów, kolegów i rodziców.Teorie motywacji

3.2. Dwuczynnikowa teoria Herzberga/Motywator-Hygiena

Dwuczynnikowa teoria Herzberga, znana również jako Motywator-Hygiena, powstała w wyniku badań przeprowadzonych wśród księgowych i inżynierów w celu określenia, co sprawia, że dana osoba czuje się dobrze lub źle w swojej pracy (Saif et al., 2012). Jeśli chodzi o „satysfakcjonujące” czynniki, Herzberg zauważył, że istnieje pięć cech pracy, które przynoszą satysfakcję, a mianowicie osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność i awans. Na drugim końcu spektrum Herzberg zidentyfikował politykę instytucjonalną, podejście do zarządzania, nadzór, wynagrodzenie, relacje w pracy i warunki pracy jako czynniki, które mogą demoralizować pracowników. Golshan, Kaswuri, Agashahi i Ismail (2011:12) twierdzą, że organizacje coraz częściej stosują teorię Herzberga, aby stworzyć swoim pracownikom możliwości „rozwoju osobistego, wzbogacenia i uznania”. Pracownicy powinni być awansowani po ukończeniu określonych etapów kariery i powinni otrzymywać uznanie za szczególne osiągnięcia – na przykład, gdy osiągają wyjątkowe wyniki w swoich dziedzinach; na bardziej podstawowym poziomie powinni również otrzymywać odpowiedzialność za określenie sposobu wykonywania zadań związanych z ich pracą. Teoria dwuczynnikowa spotkała się jednak z krytyką. Golshan et al. (2011) wskazują, że nie rozróżnia ona aspektów fizycznych i psychologicznych oraz nie wyjaśnia precyzyjnie, czym są motywatory i czym różnią się od czynników higieny; nie wyraża również stopnia zadowolenia i niezadowolenia w formie miary, zamiast za pomocą liczb. Innym zarzutem wobec niej jest to, że zakłada, iż każda jednostka zareaguje w ten sam sposób w podobnej sytuacji.

3.3. Teorie X i Y McGregora

Modele Teorii X i Y McGregora (1960) kategoryzują pracowników jako należących do jednej z dwóch grup w oparciu o dwa zestawy założeń. Założenia teorii X przyjmują negatywną perspektywę ludzi: Ludzie mogą mieć „wrodzoną niechęć do pracy i unikać jej, jeśli to tylko możliwe; z tego powodu muszą być przymuszani, kontrolowani, kierowani i straszeni karą, aby zmusić ich do pracy. Wolą być kierowani, unikają odpowiedzialności, mają niewielkie ambicje i pragną bezpieczeństwa” (Saif et al. 2012, s.138). Założenia teorii Y przyjmują przeciwny punkt widzenia: wysiłek umysłowy i fizyczny włożony w pracę jest zrównany z odpoczynkiem lub zabawą. Czynniki zewnętrzne lub jakiekolwiek zagrożenia z zewnątrz nie mogą być jedynym czynnikiem wpływającym na podejmowanie wysiłku. Pracownicy lub ludzie mogą ćwiczyć ostrożność i dyscyplinę, aby cele zostały osiągnięte, ale głód w ich pragnieniu zaangażowania się w cele zależy od tego, jak duże są nagrody przypisane do tego rodzaju osiągnięcia. W normalnych warunkach ludzie mogą przystosować się do poszukiwania odpowiedzialności, a nie tylko ją akceptować (Saif i in., 2012, s.1357). Stosując te założenia do środowiska szkolnego, można by stwierdzić, że dwie główne przyczyny niezadowolenia nauczycieli to konieczność radzenia sobie z problematycznymi uczniami oraz surowe i niewybredne kierownictwo, na przykład dyrektor, który jest przymusowy i nie docenia wysiłków nauczycieli lub dyrektor nadmiernie dyrektywny, który nigdy nie deleguje zadań lub nie pozwala nauczycielom na podejmowanie niezależnych decyzji. I odwrotnie, wspierający dyrektor może być dla nauczycieli źródłem satysfakcji z pracy (Alavi & Askaripur, 2003, s.312).

3.4. Teoria osiągnięć potrzeb McClellanda

Teoria osiągnięć potrzeb McClellanda postuluje, że niektórzy ludzie są napędzani do sukcesu poprzez poszukiwanie „osobistych osiągnięć, a nie nagród” (Saif et al., 2012, s.1387). Teoria ta może być z łatwością zastosowana w środowisku akademickim i wyjaśnia, dlaczego niektórzy nauczyciele osiągają wysokie wyniki, pomimo trudności, z jakimi się borykają: stawiają sobie wysokie cele i osiągnięcie tych celów jest tym, co ich napędza. Teoria ERG Alderfera jest związana z hierarchią potrzeb Maslowa, ale redukuje pięć kategorii potrzeb Maslowa do trzech; mianowicie, pokrewieństwo jest (estyma/potrzeby społeczne), następnie wzrost jest (samoaktualizacja) i istnienie, które jest (bezpieczeństwo/potrzeby fizjologiczne).

3.5. Teoria sprawiedliwości

Teorie procesu wyjaśniają „jak” powstaje satysfakcja, w przeciwieństwie do „co” powoduje motywację. Teoria sprawiedliwości postuluje, że pracownicy będą ważyć swój wkład w pracę w stosunku do wyników, jakie z niej otrzymują – im większe nagrody, tym większa satysfakcja. Pokrywa się to z definicją Naveed et al. (2011, s. 302), która określa satysfakcję z pracy jako różnicę pomiędzy wkładem pracownika a efektami pracy. Zgodnie z tą teorią, pracownicy, którzy postrzegają, że otrzymują więcej korzyści z pracy niż w nią wkładają, będą odczuwać satysfakcję z pracy. Pewne aspekty samej pracy również wpływają na to, jak pracownik ją postrzega. Zadania, które są jasno sprecyzowane przynoszą większą satysfakcję z pracy, ponieważ jasno sprecyzowana rola rodzi siłę roboczą, która jest szczęśliwa, zaangażowana i wykazuje duże zaangażowanie w wykonywaną pracę. Autorzy zidentyfikowali pięć głównych cech pracy, które wpływają na stan psychiczny pracownika i wpływają na jego motywację i satysfakcję z pracy, a także na poziom absencji, a mianowicie: różnorodność umiejętności zaangażowanych w zadanie, tożsamość i znaczenie zadania, autonomia oraz informacja zwrotna. Pracownicy porównują swój stosunek wkładu do wyników z stosunkiem innych pracowników i jeśli postrzegają go jako sprawiedliwy, będą odczuwać satysfakcję (Robbins, 2007). Jeśli pracownicy dostrzegają nierówność w stosunku wkładu do dochodów w porównaniu z innymi pracownikami, stają się niezadowoleni i mniej zmotywowani. teorie motywacji

3.6. Teoria wartości – percepcji

Wartości jednostki determinują jej satysfakcję z pracy, ponieważ pracownicy w organizacjach posiadają różne systemy wartości, dlatego w oparciu o tę teorię, ich poziom satysfakcji również będzie się różnił. Patrząc na teorię wartości – postrzegania, zakłada ona, że różnica pomiędzy oczekiwaniami a tym, co się otrzymuje, może powodować niezadowolenie w zależności od tego, jak ważna jest praca dla danej osoby (Anderson, Ones, Sinangil & Viswesvaran, 2001, s.32). Potencjalny problem z tą teorią polega na tym, że istnieje możliwość istnienia związku między tym, czego ludzie pragną, a tym, co uważają za ważne. Te pojęcia mogą być rozłączne teoretycznie, ale praktycznie trudne do rozróżnienia.

3.7. Vroom’s Expectancy Theory

Vrooms’s expectancy theory stipulates że zachowanie być produkt wybór który być dostępny dla priorytetyzować. Pomysł jest czerpać satysfakcję i minimalizować niezadowolenie w pracownikach. Czynniki indywidualne, takie jak osobowość i umiejętności determinują wydajność (Wagner i Hollenburg, 2007). Teoria ta wyjaśnia również, że wydajność, motywacja i wysiłek są związane z motywacją jednostki, a zmienne takie jak walencja, instrumentalność i oczekiwania to potwierdzają. Im wyższy wysiłek w pracy, tym wyższa wydajność.

3.8. Model Portera-Lawlera

Jest to kompleksowa i pełniejsza teoria motywacji, która obejmuje różnorodne aspekty. Model ten może dostarczyć szczegółowych informacji na temat relacji między wydajnością pracy a postawami, które doskonale definiują menedżerów. Model ten dotyka również założeń ludzkiego zachowania. Dedukcje modelu zakładają, że na zachowanie jednostki wpływają zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne, jest ona racjonalna i dokonuje własnych wyborów dotyczących swojego zachowania, ma różne cele, pragnienia i potrzeby. Wreszcie, jednostki podejmują decyzje pomiędzy alternatywnymi zachowaniami (Wagner i Hollenburg, 2007). teorie motywacji

Analiza ryzyka związanego z brakiem motywacji pracowników w organizacjach

Pracownicy, którym brakuje motywacji w miejscach pracy, stanowią czynnik ryzyka, jeśli chodzi o wykonywanie codziennych operacji biznesowych. Niektórzy pracownicy codziennie korzystają z firmowego sprzętu i narzędzi, z których część wymaga maksymalnej uwagi i bezpieczeństwa podczas użytkowania. Tak więc obowiązkiem organizacji jest posiadanie dobrze wyważonej siły roboczej pracowników i ich emocji, jeśli chodzi o kwestie związane z pracą. teorie motywacji

4.1. Zagrożenia operacyjne

Absenteeism: Van der Merwe i Miller (1988,) przytaczają definicję stosowaną przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych, która określa absencję jako niezgłaszanie się pracowników do pracy, gdy jest ona zaplanowana. Zgodnie z tą definicją, nieobecności takie jak urlop wypoczynkowy, służba wojskowa, zwolnienie grupowe i zawieszenie nie kwalifikują się jako absencja i powinny być całkowicie wyłączone z procesu analizy absencji. Levy (2006, s.412) podaje bardziej wyczerpującą definicję, opisując absencję jako chroniczne lub ciągłe niestawianie się pracowników do pracy, zwłaszcza gdy wzór absencji sugeruje, że albo nieobecności można uniknąć, albo że pracownicy nie wywiązali się ze swoich obowiązków wobec pracodawcy zgodnie z umową o pracę lub powszechnym obowiązkiem prawnym, aby regularnie i rzetelnie stawiać się w miejscu pracy. teorie motywacji
– Niska jakość pracy: Jeśli chodzi o jakość produktów i wyników, niezadowoleni pracownicy nie będą wykonywać swoich najlepszych zadań, a tym samym produkować tandetnych produktów lub usług, które nie będą konkurencyjne na rynku, a tym samym kosztować organizację.
– Toksyczne środowisko pracy: Serdeczne i wzajemne relacje między pracownikami zostaną zakłócone. Zachowanie pracownika i postawy zostaną naruszone, ponieważ ich moralność jest w dół.

4.2. Ryzyko personalne

Pragnieniem organizacji jest zatrzymanie pracowników na dłuższy okres czasu. Organizacje wydają dużo pieniędzy i czasu na szkolenie swoich pracowników. Wysoka rotacja personelu z powodu niezadowolonych pracowników będzie kosztować organizację wszystkich wydanych zasobów. Spowoduje to zakłócenia w działalności organizacji, ponieważ konieczna będzie wymiana personelu, a także większe koszty kolejnych szkoleń dla nowych pracowników. Przywództwo strategiczne jest punktem krytycznym w osiąganiu celów firmy. Negatywna strona liderów może zagrozić działalności firmy (Hogan i Hogan 2001).

4.3. Ryzyko utraty reputacji

Niezadowolenie: Morale całego biura może zostać obniżone, gdy jednemu pracownikowi brakuje motywacji. Pracownicy, którzy nie są zadowoleni ze swojej pracy mogą uciekać się do odejścia, dlatego należy unikać takiego scenariusza. Pracownicy mają wykonywać do swoich możliwości, aby zadowolić swoich klientów i zachować je przez cały czas. Jest to bardzo łatwe dla klientów do rozprzestrzeniania się słowo usta o firmie, że nie są zadowoleni z jej wydajności, a informacje mogą być rozprzestrzeniane bardzo szybko, co może zrujnować reputację firmy. Przywództwo jest bardzo istotne, ponieważ według Stankiewicz-Mroz (2015), zmiana w zasobach ludzkich będzie oczekiwana, jak również ponowna ocena paradygmatów. Umiejętności menedżerskie będą potrzebne, aby przyciągnąć ludzi do siebie dla reputacji firmy.

4.4. Ryzyko środowiskowe

Pracownicy, którzy nie są zadowoleni z organizacji będą manifestować swoje niezadowolenie na zewnątrz. Klienci na pewno doświadczą niemiłych aktów agresji i goryczy emanujących od niezadowolonych pracowników. Słaba obsługa klienta będzie na porządku dziennym wśród pracowników, które zakończy się szarganie imię firmy. Firma jest zobowiązana nawet do przestrzegania międzynarodowych przepisów, nie tylko krajowych (Darroux & Xixiang, 2013), nawet tych, które mają wpływ na środowisko. teorie motywacji

4.5. Zagrożenia zdrowotne

Pracownicy, którzy nie są w pełni szczęśliwi w pracy, mogą mieć problemy zdrowotne, w tym stres. Choroby związane ze stresem będą zagrażać wysiłkom na rzecz utrzymania zdrowia pracowników w miejscu pracy. Zestresowani i zdemotywowani pracownicy mogą powodować wypadki w pracy podczas korzystania z maszyn i innych niebezpiecznych narzędzi. Stres w pracy i inne czynniki psychospołeczne są uznawane na całym świecie za główne wyzwanie dla zdrowia pracowników i organizacji. Wszystkie poziomy w organizacji są odpowiedzialne za bezpieczeństwo ryzyka w firmie i pomagają w unikaniu takiego ryzyka (Tasmin i Salehudin, 2016). teorie motywacji

4.6. Ryzyko finansowe

Pracownicy, którzy są wysoce zmotywowani, zawsze będą wkładać najlepsze wysiłki w swoją pracę i pomogą firmie być produktywną. Produkcja w pracy przyniesie więcej wyników, w których będzie w stanie wygenerować bardzo potrzebny dochód. Jeśli pracownicy są szczęśliwi, absencja zostanie zredukowana, co pozwoli zaoszczędzić koszty dla organizacji. Taylor (2009 & 2012) zgadzają się, że kryzys finansowy może być ze względu na okoliczności gospodarcze, co czyni go bardzo trudne dla biznesu do działania. To następnie rozszerzy się na trudności w przejęciach. Ponownie według Petera i Daniela (2013), Wpływ polityczny, poza kontekstem zakwaterowania deficytu, może również zapewnić zakwaterowanie dla konkretnych inicjatyw polityki fiskalnej.Teorie motywacji

Importance of Motivation in the Workplace

Motywacja może emanować z z pracownikiem z pasją i chęcią do pracy i produkcji wyników. Ten rodzaj motywacji jest sam napędzany przez pracownika w celu podniesienia jego uczuć do osiągnięcia celu. Natomiast w motywacji zewnętrznej, czynnik zewnętrzny, taki jak nagroda, jest wykorzystywany do zwiększenia moralności i chęci do pracy pracownika. Jak to zwykle bywa, pracownicy pracują w zamian za wynagrodzenie za swoją ciężką pracę, ale to, jak daleko się posuną, zależy od tego, jak bardzo są zmotywowani. Według Perry’ego i Hondeghema (1999), chęć jednostki do wykonywania pracy i świadczenia usług na rzecz klientów, wraz z mandatem do czynienia dobra, jest wystarczającym czynnikiem motywującym. Wydajność w pracy jest związana z wynagrodzeniem pracownika, nad którym pracownik może nie mieć kontroli, ponieważ jest ono zewnętrzne. Poza nagrodami istnieją inne czynniki, które są zewnętrzne, takie jak awans w pracy, bezpieczeństwo pracy, wzrost wynagrodzenia, które mogą nadać znaczenie motywacji pracowników. Dlatego też, aby organizacje nadal istniały i utrzymywały swoich pracowników, muszą nieustannie pracować nad strategiami, które mogą pomóc w motywowaniu pracowników. Zmotywowani pracownicy mają poczucie przynależności i lojalności wobec organizacji i zawsze ciężko pracują, aby być kojarzonymi z wynikami swojej pracy. Motywacja ma wpływ na pracowników jako jednostki do osiągnięcia, jak również zdolność do bycia innowacyjnym, ponieważ wierzą oni w siebie, co przyniesie korzyści organizacji w odniesieniu sukcesu (Yang Jie, 2010). Zmotywowany pracownik jest łatwy do zatrzymania, co pozwala organizacji zaoszczędzić finanse związane z wymianą pracowników, a także zachęca pracowników, aby zawsze osiągali więcej w codziennej produkcji, ponieważ mają poczucie bezpieczeństwa swojej pracy. Zarząd będzie miał czas, aby zająć się innymi ważnymi kwestiami, ponieważ zmotywowani pracownicy mogą tworzyć zespoły, które pomogą w nadzorze i produkcji pracy.

Wnioski

Motywacja jest bardzo potrzebna pracownikom w organizacji, aby byli produktywni, a styl zarządzania lub przywództwa ma ważną rolę do odegrania. Motywacja nie zawsze opiera się na nagrodach finansowych, ale metody nagród pozafinansowych również mogą być stosowane, aby wydobyć z pracowników to, co najlepsze. Mimo, że jednostki mają swoje oczekiwania, to na kierownictwie spoczywa odpowiedzialność za rozwój i dostosowanie się do teorii, które są odpowiednie do zapewnienia pracownikom satysfakcji z pracy. Nie ma jednak jednej niezawodnej teorii, którą można by zastosować, można wykorzystać ich mieszankę. Jeśli chodzi o wzmocnienie pozycji siły roboczej, pracownicy powinni być zachęcani i mieć możliwość wyrażania swoich opinii na temat tego, jak mogą być motywowani. Nagradzanie i awansowanie po dokonaniu oceny wyników pracy może być wykorzystywane w celu podniesienia morale pracowników, jak również jako informacja zwrotna. Wszyscy pracownicy powinni rozumieć wizję i cele firmy oraz wspólnie dążyć do ich realizacji. W niektórych organizacjach pracownicy wykonują swoje obowiązki w zespole, co oznacza, że jeśli ucierpi na tym pewna część pracowników, to ucierpi na tym cały zakład. Pracownicy wykonują swoje obowiązki sumiennie, jeśli są zainspirowani i zmotywowani, ponieważ wyniki będą zawsze pozytywne przy wydajnej produkcji. Organizacje, które są zorientowane na wyniki, podejmują wszelkie możliwe działania, aby zmotywować swoich pracowników do osiągania celów. Zalecane jest przeprowadzenie dalszych badań jakościowych nad strategiami i teoriami motywacji. teorie motywacji

• Alavi, H.R., & Askaripur, M.R. Związek pomiędzy poczuciem własnej wartości a satysfakcją z pracy personelu w organizacjach rządowych. Wielka Brytania: Conwell Press, 2003.
• Anderson, H., Singale, M. & Svana, V. 2001. Psychologia w kontekście pracy. Oxford: Oxford University Press, 2001.
• David, A. i Anderzej, A. Organizational Behaviour. 7th ed. London: Pearson, 2010.
• Darroux, C. & Xixiang Sun. Factors Impacting International Marketing: Configuring Strategies and Incorporating Co-Opetition. Proceedings of the 10th International Conference on Innovation and Management, 2013, December 2-4,1056.
• Dessler, G. Human resource management (11th ed.) Upper Saddle River, NJ: Pearson, Prentice Hall, 2008.
• Golshan, N. M., Kaswuri, A.H., Agashahi, B, Amin, M, & Ismail, W.K.W. Effects of Motivational Factors on Job Satisfaction: An Empirical Study on Malaysian gen-y administrative and Diplomatic Officers 3rd International Conference on Advanced Management Science IPEDR vol 19.
• Hogan, R. And Hogan, J. Assesing Leadership. A view from the dark side International Journal of Selection and Assesment, 2004, 9(1-2), 40-51.
• Jehanzeb, K., Raseed, M.F., Rasheed, A., & Aamir, A. Impact of rewards and motivation on job satisfaction in banking sector of Saudi Arabia International Journal of Business and Social Science. 2012,3 (21): 271-278.
• Kumar, N. & Singh, V., Job satisfaction and its correlates . International Journal of Research in Economics & Social Sciences, 2011,1 (2): 11-24.
• Levy, A. An examination and baseline report on some aspects of absenteeism in South Africa. The Vanishing Workforce Pretoria: Juta & co, 2006.
• Naveed, A., Usman, A. & Bushra, F..Promotion: A Predictor of Job Satisfaction A Study of Glass Industry of Lahore (Pakistan) International Journal of Business and Social Science, 2011,2(16): 301-305.
• Peter, J. and Daniel, J.S. (2016). Evolving Views on Monetary Policy in the thought of Hayek, Friedman and Buchanan Journal article on Review of Australian Economics, 2016,29 (4), 351-370.
• Perry J., & Wise L. The Motivational Bases of Public Service Public Administration Review,1999, 50(3):367-373 Crossref
• Robbins, S.P. and Judge, T.A. Organizational behaviour.12th edition New Jersey: Pearson Education, Incorporated, 2007.
• Saari, L.M. & Judge, T.A. Postawy pracownicze i satysfakcja z pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2004,43 (4): 395-407. Crossref
• Saif, K.F., Nawaz, A., Jan, A. & Khan, M.I. Synthesizing theories of job-satisfaction across the cultural/attitudinal dimensions. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2012,3 (9): 1382-1396.
• Smith, P.J., & Cronje, G.J. Management principles. A Contemporary South African edition. Kenwyn: Juta & ltd, 1992.
• Stankkiewicz, M. A. Podejście do problematyki przywództwa w procesach akwizycji przedsiębiorstw 6th International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE 2015) and the Affiliated Conferences, AHFE 2015.
• Tasmin R., Salehuddin, M.F. The Linkage of Potential Hazards with Safety Impact: A view from Floating Storage Facility in Malaysia Proceedings of the 13th International Conference on Innovation and Management. (II), 2016, November, 28-30, 1033.
• Taylor, J. First Principles: Five Keys to Restoring America’s Prosperity (Pięć kluczy do przywrócenia dobrobytu Ameryki). New York: W. W. Norton & Company Inc, 2012.
• Wagner, J.A. & Hollenburg, J.R. 2007. Organisational Behaviour. 3rd ed. Upper Saddle: Prentice Hall.
• Yang Jie, Jiang Yanyuan. Analysis of Achievement Motivation of College Student. Peking University Education Review, 2010, 8(1): 63-69
• Van der Merwe, R., & Miller, S. Measuring absence and labor turnover: Praktyczny przewodnik do rejestracji i kontroli. JHB: Lexicon Publishers, 1998.

teorie motywacji

.