Zarządzanie strategiczne dla przewagi konkurencyjnej

Przez większą część dekady strategia była słowem kluczowym w biznesie. Najwyższe kierownictwo zastanawia się nad strategicznymi celami i misjami. Menedżerowie niższego szczebla opracowują strategie produktowe/rynkowe. Szefowie poszczególnych działów opracowują „strategie” dla wszystkiego, od R&D do zaopatrzenia w surowce i relacji z dystrybutorami. Zwykłe planowanie straciło swój splendor; wszyscy planiści stali się strategami.

Wszystko to mogło rozmyć pojęcie strategii, ale pomogło również przenieść uwagę menedżerów z technicznych aspektów procesu planowania na istotne kwestie wpływające na długoterminowy dobrobyt ich przedsiębiorstw. Oznaki, że w biznesie nastąpiła prawdziwa zmiana w podejściu do planowania, są od pewnego czasu widoczne w wynikach niektórych dużych, złożonych korporacji wielonarodowych, takich jak General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries i Siemens A.G., by wymienić tylko cztery z nich.

Nie zachowują się one jak wielkie, nieporęczne biurokracje, ale zwinnie przeskakują mniejszych konkurentów, wprowadzając innowacje techniczne i rynkowe w prawdziwie przedsiębiorczym stylu. Realizują to, co wydaje się być dobrze przemyślanymi strategiami biznesowymi, spójnie, konsekwentnie i często z zaskakującą szybkością. Wielokrotnie zdobywały udziały w rynku od bardziej tradycyjnie zarządzanych konkurentów.

Jakie jest źródło niezwykłego wigoru przedsiębiorczego tych gigantycznych firm? Czy jest to wynik ich znacznych inwestycji w planowanie strategiczne, które, jak się wydaje, spowodowały coś w rodzaju skoku kwantowego w zaawansowaniu ich procesów planowania strategicznego? Jeśli tak, to jakie wnioski można wyciągnąć z kroków, które podjęły i doświadczeń, które zdobyły?

Aby odpowiedzieć na te pytania, rozpoczęliśmy systematyczne badanie relacji pomiędzy formalnym planowaniem a wynikami strategicznymi w szerokim spektrum firm (patrz pasek boczny). Poszukiwaliśmy wspólnych wzorców w rozwoju systemów planowania w czasie. W szczególności zbadaliśmy ich ewolucję w tych gigantycznych firmach, w których formalne planowanie i podejmowanie decyzji strategicznych wydaje się być najściślej i najefektywniej powiązane.

Nasze ustalenia wskazują, że formalne planowanie strategiczne rzeczywiście ewoluuje wzdłuż podobnych linii w różnych firmach, aczkolwiek w różnym tempie. Postęp ten można podzielić na cztery następujące po sobie fazy, z których każda charakteryzuje się wyraźnym postępem w stosunku do poprzedniej pod względem wyraźnego sformułowania problemów i alternatyw, jakości prac przygotowawczych personelu, gotowości najwyższego kierownictwa do uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji strategicznych i kierowania nim oraz skuteczności wdrażania (patrz rysunek).

Wystawa Cztery fazy ewolucji formalnego planowania strategicznego

Czterofazowy model ewolucji, który będziemy opisywać, okazał się już przydatny w ocenie systemów i procesów planowania korporacyjnego oraz we wskazywaniu sposobów poprawy ich skuteczności.

W niniejszym artykule opisujemy każdą z czterech faz, ze szczególnym naciskiem na fazę IV, etap, który zdecydowaliśmy się nazwać zarządzaniem strategicznym. Aby uwypuklić różnice między tymi czterema etapami, każdy z nich zostanie naszkicowany nieco pogrubionymi kreskami. Oczywiście nie wszystkie firmy w naszej próbie dokładnie pasują do tego schematu, ale uogólnienia mają szerokie zastosowanie do wszystkich.

Faza I: Podstawowe planowanie finansowe

Większość firm wiąże początki formalnego systemu planowania z corocznym procesem budżetowania, w którym wszystko sprowadza się do problemu finansowego. Powstają procedury prognozowania przychodów, kosztów i potrzeb kapitałowych oraz określania limitów dla budżetów wydatków na bazie rocznej. Systemy informacyjne informują o wynikach funkcjonalnych w porównaniu z celami budżetowymi.

Przedsiębiorstwa w fazie I często prezentują potężne strategie biznesowe, ale rzadko są one sformalizowane. Zamiast tego, istnieją. Jedyną konkretną wskazówką, że istnieje strategia biznesowa, może być przewidywany wskaźnik wzrostu zysków, czasami uzupełniony o określone cele w zakresie zadłużenia/kapitału własnego lub inne wyraźne cele finansowe.

Jakość strategii w fazie I zależy w dużej mierze od dyrektora generalnego i zespołu zarządzającego. Czy naprawdę znają oni produkty i rynki swojej firmy oraz mają dobre wyczucie tego, co zrobią w następnej kolejności główni konkurenci? Czy na podstawie znajomości własnej struktury kosztów są w stanie oszacować, jaki wpływ zmiana produktu lub marketingu będzie miała na ich zakłady, system dystrybucji lub siły sprzedaży? Jeśli tak, i jeśli nie planują wzrostu biznesu poza tradycyjne granice, być może nie będą musieli tworzyć kosztownego aparatu planowania.

Faza II: Planowanie oparte na prognozach

Złożoność większości dużych przedsiębiorstw wymaga jednak bardziej wyraźnej dokumentacji domyślnie rozumianych strategii fazy I. Liczba produktów i obsługiwanych rynków, stopień zaawansowania technologicznego oraz złożone systemy ekonomiczne znacznie przekraczają możliwości intelektualne jednego menedżera.

Pierwszą przeszkodą jest zwykle planowanie finansowe. Jak skarbnicy zmagają się oszacować potrzeby kapitałowe i handlu off alternatywnych planów finansowych, oni i ich pracownicy ekstrapolacji przeszłych trendów i spróbować przewidzieć przyszły wpływ sił politycznych, gospodarczych i społecznych. W ten sposób rozpoczyna się druga faza, planowanie oparte na prognozach. Większość dalekosiężnego lub strategicznego planowania jest dziś systemem fazy II.

Na początku planowanie to różni się od rocznego budżetowania jedynie długością ram czasowych. Bardzo szybko jednak rzeczywisty świat frustruje planistów, przewrotnie odbiegając od ich prognoz.

W odpowiedzi na to planiści zazwyczaj sięgają po bardziej zaawansowane narzędzia prognostyczne, w tym analizę trendów i modele regresji, a w końcu po modele symulacji komputerowych. Osiągają pewną poprawę, ale niewystarczającą. Prędzej czy później plany oparte na modelach predykcyjnych nie są w stanie zasygnalizować poważnych zmian środowiskowych, które nie tylko okazują się oczywiste po fakcie, ale także mają ogromny i zazwyczaj negatywny wpływ na losy firmy.

Faza II poprawia jednak skuteczność podejmowania decyzji strategicznych. Zmusza kadrę zarządzającą do konfrontacji z długofalowymi implikacjami podejmowanych decyzji oraz do zastanowienia się nad potencjalnym wpływem biznesowym dostrzegalnych obecnie trendów, na długo przed tym, jak ich skutki będą widoczne w bieżących rachunkach zysków i strat. Kwestie, które uwzględniają plany oparte na prognozach – np. wpływ inflacji na przyszłe potrzeby kapitałowe lub wejście zagranicznych producentów na rynki krajowe – często prowadzą do podjęcia we właściwym czasie decyzji biznesowych, które wzmacniają długoterminową pozycję konkurencyjną firmy.

Jednym z najbardziej owocnych produktów ubocznych fazy II jest efektywna alokacja zasobów. Pod presją długoterminowych ograniczeń zasobów, planiści uczą się, jak stworzyć obiegowy przepływ kapitału i innych zasobów pomiędzy jednostkami biznesowymi. Głównym narzędziem jest analiza portfelowa, urządzenie do graficznego uporządkowania zdywersyfikowanych biznesów firmy wzdłuż dwóch wymiarów: siły konkurencyjnej i atrakcyjności rynkowej.

Jak praktykowane przez firmy w fazie II, analiza portfelowa ma jednak tendencję do bycia statyczną i koncentruje się na bieżących możliwościach, a nie na poszukiwaniu opcji. Co więcej, jest ona deterministyczna – tzn. pozycja firmy na macierzy jest wykorzystywana do określenia odpowiedniej strategii, zgodnie z uogólnionym wzorem. Firmy w fazie II zazwyczaj traktują pozycjonowanie portfela jako produkt końcowy planowania strategicznego, a nie jako punkt wyjścia.

Systemy fazy II dobrze radzą sobie również z analizą długoterminowych trendów i wyznaczaniem celów (na przykład poprawa produktywności lub lepsze wykorzystanie kapitału). Jednak zamiast wydobywać kluczowe kwestie biznesowe na powierzchnię, często zakopują je pod masą danych. Ponadto, systemy fazy II mogą motywować menedżerów w niewłaściwym kierunku; zarówno program motywacyjny, jak i nieformalne nagrody i wartości są zazwyczaj skoncentrowane na krótko- lub średnioterminowych wynikach operacyjnych kosztem celów długoterminowych. Podsumowując, planowanie w Fazie II zbyt łatwo staje się mechaniczną rutyną, ponieważ menedżerowie po prostu kopiują plan z zeszłego roku, wprowadzają pewne korekty związane z brakiem wydajności i przedłużają linie trendu o kolejne 12 miesięcy w przyszłość.

Faza III: Planowanie zorientowane na zewnątrz

W środowisku szybkich zmian, wydarzenia mogą sprawić, że prognozy rynkowe staną się nieaktualne niemal z dnia na dzień. Po wielokrotnym doświadczeniu takich frustracji, planiści zaczynają tracić wiarę w prognozowanie i zamiast tego starają się zrozumieć podstawowe zjawiska rynkowe napędzające zmiany. Wynikiem tego jest często nowe zrozumienie kluczowych determinantów sukcesu biznesowego i nowy poziom efektywności planowania, Faza III.

W tej fazie alokacja zasobów jest zarówno dynamiczna, jak i kreatywna. Planiści w Fazie III szukają teraz możliwości „przesunięcia kropki” firmy na matrycy portfela do bardziej atrakcyjnego sektora, albo poprzez rozwijanie nowych zdolności biznesowych, albo poprzez ponowne zdefiniowanie rynku, aby lepiej pasował do mocnych stron ich firm. Japoński konglomerat posiadający niewykorzystane zdolności produkcyjne w zakresie produkcji stali w swojej stoczni oraz upadający biznes związany z kominami dymowymi w wieżowcach połączył je w udane przedsięwzięcie związane z kontrolą zanieczyszczeń.

W poszukiwaniu nowych sposobów definiowania i zaspokajania potrzeb klientów stratedzy w fazie III starają się spojrzeć na ofertę produktową swoich firm i ich konkurentów z punktu widzenia obiektywnego obserwatora z zewnątrz. Na przykład jeden z producentów ciężkiego sprzętu wyznaczył zespół strategów do przeprowadzenia inżynierii wstecznej produktu konkurenta, odtworzenia na papierze jego zakładów produkcyjnych i oszacowania kosztów produkcji produktu konkurenta w jego zakładzie. Członkowie zespołu odkryli, że udoskonalenia konstrukcyjne dały konkurentowi tak znaczną przewagę w kosztach produkcji, że nie ma sensu próbować konkurować ceną. Odkryli jednak również, że niższe koszty utrzymania i paliwa związane z ich własnym produktem zapewniają klientom wyraźne oszczędności w oparciu o koszty cyklu życia produktu. W związku z tym pracownicy działu sprzedaży zostali przeszkoleni w zakresie sprzedaży korzyści związanych z kosztami cyklu życia produktu. W ciągu kolejnych trzech lat firma zwiększyła swój udział w rynku o 30% i podwoiła zysk netto.

Inna strategia, wywodząca się z perspektywy zewnętrznej, została opracowana przez amerykańskiego producenta towarów przemysłowych. Kiedy sprzedaż jednej z jego głównych linii produktów spadła gwałtownie po wprowadzeniu nowego, tańszego produktu konkurencyjnego, postanowił on znaleźć tego przyczynę. Przeprowadzając wywiady terenowe z klientami, odkrył, że spadek sprzedaży prawie się skończył, z czego konkurencja nie zdawała sobie sprawy. Ponieważ sprzedaż produktu spadła na kilka głównych rynków, na których nie było opłacalnej alternatywy, producent postanowił zwiększyć wsparcie dla tej linii produktów, w momencie gdy konkurencja zamykała swoje fabryki.

Producent przeszkolił pracowników sprzedaży, aby obsługiwali tych dystrybutorów, którzy nadal nosili tę linię i zmienił ceny, aby odebrać konkurencyjną dystrybucję poprzez umowy z głównymi dystrybutorami. Oparł się nawet posunięciom stowarzyszenia handlowego, które dążyło do obniżenia narzuconych przez rząd wymogów bezpieczeństwa w zakresie obsługi nowszych produktów. Zanim jego strategia stała się oczywista dla konkurentów, producent zdążył zdobyć przewagę dystrybucyjną w małym, ale atrakcyjnym segmencie produktów/rynku.

Koncepcja SBU

Cechą wyróżniającą fazę III planowania w zdywersyfikowanych firmach jest formalne zgrupowanie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw w strategiczne jednostki biznesowe (SBU) lub jednostki organizacyjne na tyle duże i jednorodne, aby sprawować skuteczną kontrolę nad większością czynników wpływających na ich działalność. Koncepcja SBU uwzględnia dwa odrębne poziomy strategiczne: decyzje korporacyjne, które wpływają na kształt i kierunek rozwoju przedsiębiorstwa jako całości, oraz decyzje dotyczące poszczególnych jednostek biznesowych, które mają wpływ wyłącznie na poszczególne SBU działające we własnym otoczeniu. Planowanie strategiczne jest zatem opakowane w części istotne dla poszczególnych decydentów, a rozwój strategii jest powiązany z jej wdrażaniem, co stanowi wyraźną odpowiedzialność kierownictwa operacyjnego.

Istnieją ograniczenia koncepcji SBU. Wielu przedsiębiorstw, takich jak pionowo zintegrowane firmy w branżach zorientowanych na procesy, nie da się zgrabnie podzielić na odrębne jednostki biznesowe, ponieważ ich działalność opiera się na wspólnych ważnych zasobach korporacyjnych – sprzedaży, produkcji i/lub R&D. W innych sytuacjach strategia może dyktować wspólny wysiłek kilku jednostek biznesowych w celu zaspokojenia potrzeb wspólnej grupy klientów, np. sprzedaż dla przemysłu motoryzacyjnego lub budowanie pozycji firmy w Brazylii. W jeszcze innych przypadkach połączona siła nabywcza kilku jednostek SBU lub swoboda transferu technologii z jednej działalności do drugiej może być cenniejsza niż możliwość podejmowania decyzji zorientowanych na zysk w pojedynczych jednostkach biznesowych. Na przykład:

• Duża firma chemiczna odkryła, że kilku jej konkurentów, którzy stali się na tyle duzi, że mogli włączyć się do produkcji surowców, zaczęło naruszać jej historyczną przewagę konkurencyjną jako w pełni zintegrowanego producenta. Częściowym powodem było to, że udzielając licencji na pewne technologie konkurencji, firma oddała przewagę kosztową w zakresie surowców, której nie była w stanie wyrównać posiadając własne, starsze zakłady. Podstawowy problem polegał jednak na tym, że menedżerowie produktu byli pochłonięci zagrożeniami konkurencyjnymi w zaledwie kilku spośród wielu segmentów rynku/produktów, które obsługiwali. Decyzje, które wydawały się sensowne na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych, prowadziły do poważnych problemów dla firmy jako całości.

• Główny dostawca sprzętu przemysłowego podzielił swoją działalność związaną z energetyką na dwa segmenty SBU: wytwarzanie energii i przesyłanie energii. O wiele za późno kierownictwo najwyższego szczebla odkryło, że żaden z tych działów nie uważał sprzętu do kontroli zanieczyszczeń za część swojej legalnej działalności. W rezultacie firma nie była w stanie wziąć udziału w przetargu na tę działalność – która stanowiła jedną czwartą wydatków kapitałowych przedsiębiorstw energetycznych.

Najbardziej znaczącym sposobem, w jaki faza III różni się od fazy II, jest to, że od planistów korporacyjnych oczekuje się zaoferowania kierownictwu najwyższego szczebla szeregu alternatyw. Każdy wybór charakteryzuje się zazwyczaj innym profilem ryzyka/zysku lub nadaje priorytet innemu celowi (na przykład, większe bezpieczeństwo zatrudnienia przy pewnym koszcie ROI). Zmiana ta jest dość powszechna; w rzeczywistości jednym z prostych sposobów określenia, czy firma przeszła do fazy III, jest zapytanie menedżerów, czy ich szef uznałby przedstawianie alternatywnych strategii za oznakę niezdecydowania.

Podejście oparte na „alternatywnych strategiach” staje się zarówno mocną, jak i słabą stroną planowania w fazie III, ponieważ zaczyna nakładać duże – czasami nieakceptowalne – obciążenie na najwyższe kierownictwo. W miarę jak zdolność organizacyjna do szczegółowego planowania produktów/rynków i jednostek biznesowych rozprzestrzenia się w organizacji, liczba poruszanych kwestii, pojawiających się alternatyw i rozwijanych możliwości niepokojąco wzrasta. Menedżerowie najwyższego szczebla szybko orientują się, że planiści i menedżerowie dokonują wyraźnych wyborów w głębi organizacji bez udziału najwyższego szczebla – i że te decyzje mogą znacząco wpłynąć na długoterminową siłę konkurencyjną i dobrobyt ich firmy. Ta wiedza niepokoi najwyższe kierownictwo i popycha je do większego zaangażowania w proces planowania, czyli do fazy IV.

Faza IV: Zarządzanie strategiczne

Faza IV łączy planowanie strategiczne i zarządzanie w jeden proces. Tylko kilka badanych przez nas firm jest wyraźnie zarządzanych strategicznie, a wszystkie z nich to wielonarodowe, zdywersyfikowane korporacje produkcyjne. Wyzwanie, jakim jest planowanie potrzeb setek różnych i szybko ewoluujących przedsiębiorstw, obsługujących tysiące produktów/rynków w dziesiątkach odrębnych środowisk krajowych, popchnęło je do stworzenia wyrafinowanych, wyjątkowo skutecznych technik planowania. Jednak to nie tyle techniki planowania wyróżniają te organizacje, co raczej dokładność, z jaką kierownictwo łączy planowanie strategiczne z podejmowaniem decyzji operacyjnych. Osiąga się to w dużej mierze dzięki trzem mechanizmom:

1. Ramy planowania, które przekraczają granice organizacyjne i ułatwiają podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących grup klientów i zasobów.

2. Proces planowania, który stymuluje myślenie przedsiębiorcze.

3. System wartości firmy, który wzmacnia zaangażowanie menedżerów w strategię firmy.

Ramy planowania

Jak już wcześniej wspomniano, wiele firm w fazie III polega na koncepcji jednostek organizacyjnych, aby zapewnić ramy planowania – często z rozczarowującymi wynikami. Często jednak istnieje więcej poziomów, na których należy podejmować strategicznie ważne decyzje, niż tylko dwa, o których mówi teoria SBU. Co więcej, dzisiejsza struktura organizacyjna może nie być idealną ramą do planowania działalności w przyszłości, a strategicznie zarządzana firma może zorganizować swój proces planowania aż na pięciu odrębnych poziomach planowania:

1. Planowanie produktu/rynku – najniższym poziomem, na którym odbywa się planowanie strategiczne, jest jednostka produktu/rynku, gdzie zazwyczaj planuje się produkt, cenę, sprzedaż i usługi oraz identyfikuje się konkurentów. Planiści produktu/rynku często nie mają kontroli nad różnymi zestawami zakładów produkcyjnych i dlatego muszą zaakceptować z góry ustalony zestaw ekonomiki biznesowej.

2. Planowanie jednostki biznesowej-Większość wysiłku planistycznego w większości zdywersyfikowanych firm typu make-and-sell jest wykonywana na poziomie, na którym w dużej mierze samodzielne firmy kontrolują swoją pozycję rynkową i strukturę kosztów. Te indywidualne plany jednostek biznesowych stają się elementami składowymi korporacyjnego planu strategicznego.

3. Planowanie zasobów wspólnych- Aby osiągnąć korzyści skali lub uniknąć problemu masy podkrytycznej (np. w obiektach R&D), zasoby są wspólne. W niektórych przypadkach strategicznie ważne jest przypisanie priorytetów zasobów do różnych jednostek biznesowych lub opracowanie planu zarządzania zasobem korporacyjnym jako całością. W branżach opartych na zasobach lub zorientowanych na procesy strategie dla jednostek korzystających ze wspólnych zasobów często określają lub ograniczają strategię jednostki biznesowej.

4. Planowanie na poziomie wspólnej firmy – w niektórych dużych firmach wymagany jest odrębny poziom odpowiedzialności za planowanie, aby opracować strategie spełniające unikatowe potrzeby określonych branż lub geograficznych grup klientów lub aby zaplanować technologie (np. mikroprocesory, światłowody) wykorzystywane przez wiele jednostek biznesowych.

5. Planowanie na poziomie korporacji – identyfikacja ogólnoświatowych trendów technicznych i rynkowych, których nie wychwycili planiści z jednostek biznesowych, wyznaczanie celów korporacyjnych oraz gromadzenie zasobów finansowych i ludzkich w celu realizacji tych celów należy do obowiązków centrali korporacji.

W przypadku korporacji zajmujących się tylko kilkoma, ściśle powiązanymi produktami/rynkami, dwu- lub trzypoziomowe ramy planowania mogą być całkowicie wystarczające. Nawet jeśli wymagane są dodatkowe poziomy planowania, firmy te nie muszą wprowadzać kolejnego poziomu hierarchii organizacyjnej w celu planowania wspólnych zasobów lub problemów sektora klientów. Doświadczenie wskazuje jednak, że ważne jest, aby rozpoznać takie problemy tam, gdzie one istnieją, i przypisać wyraźną odpowiedzialność za planowanie odpowiedniej osobie lub grupie w organizacji.

W przeciwnym razie krytyczne decyzje biznesowe mogą prześlizgnąć się przez szczeliny, a korporacja jako całość może nie być w stanie wykorzystać swoich strategicznych możliwości. Ponieważ wybór ram planowania będzie miał wpływ na zakres proponowanych alternatyw, niewiele wyborów w zakresie planowania strategicznego jest ważniejszych. Określenie ram planowania strategicznego jest zatem kluczowym obowiązkiem najwyższego kierownictwa, wspieranego przez korporacyjny personel planistyczny.

Proces planowania

Planując tak wszechstronnie i dokładnie, jak to tylko możliwe, firmy w fazie IV starają się również zachować elastyczność i kreatywność procesu planowania.

Główną słabością procesów planowania strategicznego fazy II i III jest ich nieuchronne uwikłanie w formalny kalendarz korporacyjny. Planowanie strategiczne łatwo przeradza się w nużące umysł biurokratyczne ćwiczenie, przerywane rytualnymi formalnymi spotkaniami planistycznymi, które ani nie informują najwyższego kierownictwa, ani nie pomagają menedżerom biznesowym w wykonywaniu ich pracy. Aby uniknąć takich problemów, jeden z europejskich konglomeratów nakazał, aby każdy z jego oddziałów najpierw dokładnie zbadał swoją działalność, opracował szczegółową strategię, a następnie, w razie potrzeby, dokonał ponownego planowania. Odkryto, że dobrze zarządzane firmy w stosunkowo stabilnych branżach mogą często funkcjonować całkiem komfortowo przy rutynowym monitorowaniu celów strategicznych co kwartał i intensywnym przeglądzie strategicznym co trzy do pięciu lat. Czas zaoszczędzony na szczegółowych sesjach planowania rocznego dla każdej firmy jest poświęcany firmom działającym w szybko zmieniających się środowiskach lub tym, które nie radzą sobie zgodnie z korporacyjnym planem.

Ponieważ trudno jest zinstytucjonalizować proces, który może niezawodnie tworzyć kreatywne plany, firmy zarządzane strategicznie rzucają wyzwanie i stymulują myślenie swoich menedżerów poprzez:

• Podkreślanie konkurencyjności – wymóg dogłębnego zrozumienia strategii konkurentów jest od niedawna motywem przewodnim planowania w amerykańskiej firmie produkującej wyroby elektryczne, dobrze znanej ze swojego zaangażowania w planowanie. Najwyższe kierownictwo przychodzi na spotkania planistyczne przygotowane przez swoich pracowników, aby zanurzyć się w kilku kluczowych kwestiach lub wydarzeniach. „Jeśli, jak pan mówi, nasi konkurenci są tylko trzy lata od wprowadzenia mikroprocesorów do swoich jednostek sterujących, to dlaczego już teraz mówią o tym w swoich raportach rocznych?” – może zapytać prezes. „Jakie oszczędności kosztów mogliby osiągnąć nasi klienci dzięki urządzeniom sterowanym mikroprocesorem?” lub „Kim są czołowi inżynierowie naszych konkurentów?”. Wystarczy jedna taka sesja grillowania, aby uświadomić kierownikom działów braki w informacjach o konkurencji.

• Skupienie się na temacie – wiele dużych firm okresowo ożywia swoje procesy planowania, prosząc swoich menedżerów, aby kluczem do rocznych planów był określony temat. Z powodzeniem zastosowano tu biznes międzynarodowy, nowe technologie procesów produkcyjnych, wartość naszych produktów dla klientów oraz alternatywne kanały dystrybucji. To podejście ma oczywiste ograniczenia: nie działa z jednostkami biznesowymi w kłopotach i należy go unikać, dopóki wartość formalnego planowania nie jest dobrze ugruntowana.

• Negocjowanie celów – niektóre firmy próbują negocjować strategicznie spójne cele między centralą korporacji a zarządem jednostki biznesowej. „Chcemy dwóch lat i 35 milionów dolarów dodatkowych inwestycji, aby udowodnić, że możemy zrobić z tego biznes z 35% marżą brutto” – powiedział nowy dyrektor generalny oddziału w tarapatach. „W tym czasie osiągniemy zerowy zysk, ale wzmocnimy nasz udział w rynku o trzy punkty i zmniejszymy ilość odpadów materiałowych w naszym zakładzie w Atlancie z 10% do 3%. Alternatywnie, można mieć 4 miliony dolarów rocznie na minusie w przyszłym roku i 6 milionów dolarów w roku następnym. Żadnych inwestycji, a jedynie minimalna strata udziałów. Ale przygotuj się na wyprzedaż całego oddziału, bo potem wszystko pójdzie już z górki”. W obliczu jasnych opcji, kierownictwo korporacji mogłoby zaproponować pomysły i ustępstwa, które obiecałyby im większość wzrostu udziałów i pewną rentowność za znacznie mniejsze zaangażowanie gotówkowe z góry.

• Żądanie strategicznych spostrzeżeń – unikanie konkurencji poprzez pośrednie podejście jest istotą kreatywnej i innowacyjnej strategii: przeformułowanie funkcji produktu, opracowanie nowych metod produkcji lub kanałów dystrybucji, albo odkrycie wymiarów konkurencji, na które tradycyjni konkurenci są ślepi. Jednym ze sposobów na wygenerowanie tego rodzaju myślenia jest poproszenie każdego menedżera biznesowego o opisanie konkretnej przewagi biznesowej, którą zamierza osiągnąć. Najwyższe kierownictwo sceptycznie podchodzi do każdego planu biznesowego. Jak mówi jeden z dyrektorów generalnych do szefów działów: „Jeśli nie potraficie mi powiedzieć o swoim biznesie czegoś, czego jeszcze nie wiem, to prawdopodobnie nie zaskoczycie też naszych konkurentów”. Technika ta w dużym stopniu opiera się na korporacyjnych planistach, których zadaniem jest zademonstrowanie niekreatywnym planistom z jednostek biznesowych, że istnieją nowe sposoby patrzenia na stare biznesy.

Korporacyjny system wartości

System wartości podzielany przez menedżerów najwyższego i średniego szczebla firmy stanowi trzecie, mniej widoczne ogniwo łączące planowanie z działaniem. Mimo że style przywództwa i klimat organizacyjny w firmach, które można nazwać strategicznie zarządzanymi, znacznie się różnią, a nawet w jednej firmie można znaleźć wiele różnorodności, z rozmów z personelem na wszystkich szczeblach w strategicznie zarządzanych firmach wyłaniają się cztery wspólne tematy:

1. Wartość pracy zespołowej, która prowadzi do elastyczności organizacyjnej zorientowanej na zadania.

2. Przedsiębiorczy zapał, czyli zaangażowanie w realizację zadań.

3. Otwarta komunikacja, a nie zachowanie poufności.

4. Wspólne przekonanie, że przedsiębiorstwo może w dużej mierze samo tworzyć swoją przyszłość, a nie być spychane na z góry upatrzony róg przez wiatry zmian środowiskowych.

Praca zespołowa nad projektami grup zadaniowych jest raczej regułą niż wyjątkiem w strategicznie zarządzanych firmach. Zamiast obawiać się tych wyjątkowo niebezpiecznych wypraw poza granice bezpieczeństwa organizacyjnego, menedżerowie uczą się żyć z niejednoznacznością, jaką tworzą zespoły, w zamian za ekscytację i różnorodność nowych wyzwań.

Wynikające z tego ciągłe reorganizacje mogą wydawać się dziwaczne z zewnątrz organizacji. Na przykład:

• Obserwatorzy próbujący nadać sens zmianom personalnym w najwyższym kierownictwie pewnej odnoszącej sukcesy firmy telekomunikacyjnej drapali się po głowach, ponieważ najpierw prezes ustąpił, by zostać prezesem, a następnie został zdegradowany, by zostać dyrektorem generalnym głównej spółki zależnej. Kto kierował firmą – pytali obserwatorzy. Która osoba była odpowiedzialna za ich genialnie zrealizowaną strategię? Nikt. Cały zespół na szczycie był tak silny, że żaden pojedynczy menedżer nie zasługiwał na wyłączne uznanie. Widoczne dla opinii publicznej zmiany na stanowiskach kierowniczych były bardziej oznaką udanej realizacji poszczególnych etapów strategii firmy, niż sygnałem wzlotu lub upadku kariery pojedynczej osoby.

Przedsiębiorczy zapał wśród menedżerów i personelu technicznego na wszystkich szczeblach jest cenioną formą zachowania w strategicznie zarządzanych firmach. Najwyższe kierownictwo jednej z organizacji było chętne do wejścia na parterze w biznes sprzętu do produkcji paliw syntetycznych. Sześć szczebli niżej od najwyższego kierownictwa inżynier ds. zastosowań w dziale metali specjalnych stanął w obliczu powiadomienia o znacznym przekroczeniu kosztów drogiego elementu wyposażenia testowego.

Zamiast anulować zamówienie, aby pozyskać sprzęt od tańszego dostawcy, a tym samym ponieść sześciomiesięczne opóźnienie, inżynier udał się do szefa, a w końcu do szefa szefa, aby dowiedzieć się, czy opóźnienie w realizacji strategii firmy było warte oszczędności. W rezultacie inżynier co prawda przekroczył budżet projektu, ale aparatura testowa była dostępna, kiedy była potrzebna.

Poufność dotycząca strategii firmy jest jedną z najtrudniejszych rzeczy, z których najwyższe kierownictwo może zrezygnować. A jednak nie jest możliwe strategiczne zarządzanie firmą bez zaangażowania szerokich nisz stosunkowo młodszych osób w wiele aspektów planów strategicznych firmy. Nie jest konieczne, aby menedżerowie najwyższego szczebla ujawniali wszystko, ale jako minimum menedżerowie niższego szczebla powinni wiedzieć, jakim celom strategicznym służą ich działania.

Z perspektywy czasu jeden z prezesów zwierzył się, że przecenił wartość poufności. „Mieliśmy dobry pomysł na strategię dla naszego specjalistycznego biznesu. Ale nie mogliśmy go wdrożyć, nie informując o nim wszystkich w firmie. Zaryzykowaliśmy; teraz podejrzewam, że wszyscy w branży wiedzą, co robimy. Ale nie są w stanie zebrać się do kupy, aby nas wyprzedzić. Poruszamy się zbyt szybko.”

Wspólne zaangażowanie w tworzenie własnej przyszłości to podstawowa etyka strategicznie zarządzanych firm. Zamiast marginalnych ulepszeń – kilku udziałów w rynku lub kilku punktów procentowych redukcji kosztów – menedżerowie wyznaczają sobie ambitne cele, których osiągnięcie doprowadzi do trwałej przewagi konkurencyjnej ich firmy. Na przykład:

• Japoński producent telewizorów, w obliczu rosnących kosztów materiałów i pracy, nakazał swoim inżynierom zredukować liczbę części składowych w swoich kolorowych telewizorach o 30%. Innowacyjne podejście do projektowania umożliwiło producentowi znaczne zwiększenie wolumenu przy jednoczesnym zmniejszeniu o połowę liczby pracowników w zakładzie montażowym.

• Producent obrabiarek podjął się zmiany sposobu, w jaki cała branża kupuje swoje maszyny. W środowisku sprzedaży, gdzie bliskie relacje osobiste na podłodze zakładu i z inżynierami procesu był wcześniej kluczem do sukcesu, jest systematycznie wstrzykuje top-management zorientowane, technicznie i finansowo argumentowane podejście do sprzedaży.

W tym samym czasie, radykalnie unowocześnia swoje możliwości badawczo-rozwojowe, dodając inżynierię wspomaganą komputerowo, rozwój oprogramowania i wsparcie inżynierii systemów. „Bardzo niewielka część naszej przewagi produktowej ma ochronę patentową,” przyznaje dyrektor generalny. „Ale jeśli uda nam się przekonać przemysł, aby kupował produkty pod kątem wydajności, a nie kosztów i dostaw, premia, jaką możemy pobierać za wartość inżynieryjną, pozwoli nam sfinansować wystarczającą ilość badań, abyśmy mogli być o trzy do czterech lat do przodu”. Stosując takie podejście, producent zbudował już jedną z pięciu największych firm produkujących obrabiarki na świecie.

W miarę jak system gospodarczy staje się coraz bardziej złożony, a integracja pojedynczych jednostek biznesowych w wielonarodowe, zróżnicowane organizacje trwa, należy znaleźć sposoby na przywrócenie przedsiębiorczego wigoru prostszej, bardziej indywidualnie zorientowanej struktury firmy. Zarządzanie strategiczne, łączące rygor formalnego planowania z energiczną realizacją operacyjną, może okazać się odpowiedzią.