Is There Life After the Mall for Sbarro?

Chances are the last time you eat at a Sbarro restaurant, you was at the mall. Para muitos nas Gerações X e Y, os fins-de-semana significavam comprar montras nas lojas da cadeia do centro comercial – KB Toys, Waldenbooks, Sam Goody, Aeropostale – e depois ir ao Sbarro na praça de alimentação. O que era significativo num restaurante como o Sbarro, para muitos frequentadores de centros comerciais, era a sua localização limitada: Também podia haver um McDonald’s ou Burger King na praça de alimentação, mas o Sbarro era um tratamento especial apenas para os malfeitores, ligando intrinsecamente a marca a essa experiência de compra específica.

Mas os dias de “ir ao centro comercial” acabaram. “Obituários prematuros para o centro comercial têm vindo a aparecer desde finais dos anos 90”, escreve Nelson D. Schwartz numa peça do New York Times intitulada “The Economics (and Nostalgia) of Dead Malls”. “Mas a realidade actual é mais matizada, reflectindo tendências mais amplas que refazem a economia americana”. Com a desigualdade de rendimentos a continuar a aumentar, os centros comerciais de topo de gama estão a prosperar, mesmo como cadeias de retalho estópidas como a Sears, Kmart, e J.C. Penney falham, levando os centros comerciais da classe média e trabalhadora que ancoraram com eles”. Tellingly, Waldenbooks, Sam Goody, e as outras lojas de centros comerciais indutores de nostalgia desapareceram todas, com a Aeropostale a declarar falência no início desta semana; a Sbarro, que já declarou falência duas vezes na última década, poderá ser a próxima baixa.

Em 2014, a Sbarro anunciou esforços de reestruturação que levariam ao encerramento de mais de 300 lojas não rentáveis e à remodelação das lojas que a empresa queria manter por perto. Actualmente, a Sbarro tem 318 localizações nos EUA (187 filiais da empresa e 131 franqueados), menos de metade da sua conta de há 12 anos. A queda da Sbarro está estreitamente ligada ao encerramento de centros comerciais e pode ser acompanhada através do QSR 50, uma lista anual da publicação QSR Magazine da indústria de restauração de serviço rápido que acompanha os melhores restaurantes do país através de vendas em todo o sistema.

O pico da Sbarro foi em 2004, na posição 34, com um relatório de 465 milhões de dólares em vendas em todo o sistema em 762 locais. Mas a sua posição caiu constantemente: Em 2005, caiu para #39 com menos $2 milhões de vendas em mais locais, e mesmo em anos em que os números de vendas aumentaram, a marca estava a ser ultrapassada pelos seus concorrentes. Em 2013, a Sbarro estava completamente fora da lista. A cadeia relatou ter ganho $420 milhões em 2011 com apenas 611 unidades.

Mas Sbarro não vai cair sem lutar. A empresa está a fazer mudanças num esforço para recuperar a importância, e talvez, mais importante ainda, está a pensar fora do centro comercial. Parte dessa marca envolverá a revalorização da história pouco conhecida da cadeia, incluindo o facto de ter começado como uma charcutaria italiana de propriedade familiar em Brooklyn. Então, como é que a Sbarro acabou em tantos centros comerciais em todo o país? E poderia o seu regresso funcionar realmente num mundo onde a maioria das pessoas não vão ao centro comercial e fazem compras online?

O primeiro Sbarro, aberto em 1956 por Gennaro e Carmela Sbarro, um casal que imigrou de Nápoles nos anos 50, foi uma mercearia italiana em Bensonhurst, Brooklyn. Carmela “Mama” Sbarro começou a fazer fatias de pizza para trabalhadores por turnos que passavam pela sua loja à procura de algo rápido para comer. Os clientes deliraram com a sua pizza, por isso em meados dos anos 60, a família Sbarro abriu um segundo local, também em Bensonhurst, que se concentrava unicamente na pizza.

Mama trabalhava na Sbarro original, gerindo a cozinha até às primeiras horas; a loja fechou quando ela já não podia trabalhar. “Poucos ousaram desafiar Mamã Sbarro”, escreveu o New York Times depois da sua morte em 2012. “Na salumaria, como dizia a família, ‘Mama manda na cozinha'”

Como a loja cresceu até se tornar uma cadeia, os filhos de Gennaro e Carmela, Mario, Anthony, e Joe, trabalharam na expansão. Sbarro abriu o seu primeiro centro comercial em 1970 no Kings Plaza Shopping Center em Brooklyn, que na altura, era o primeiro grande centro comercial regional de Nova Iorque – o local perfeito para uma marca em crescimento. Outras expansões do centro comercial ocorreram “com base no sucesso do Kings Plaza, bem como na crescente popularidade dos centros comerciais e conceitos de serviço rápido”, diz Anne Pritz, actual directora de marketing da Sbarro. A Sbarros começou a abrir em centros comerciais em todo o país.

Em 1985, quando a empresa abriu o capital, parecia que um futuro brilhante estava reservado para a marca. Michael J. Esposito, analista de restaurantes, previu que o crescimento da Sbarro “irá variar entre 20% e 25% por ano durante pelo menos os próximos três anos”, de acordo com um Newsday de Outubro de 1985. O mesmo artigo cita Joe Sbarro, vice-presidente de operações na altura, dizendo que “o sonho de Sbarro é ser outro McDonald’s”

Em finais de 2006, MidOcean Partners, uma empresa de private equity, anunciou que iria adquirir a Sbarro, e em 2007, os irmãos fundadores já não estavam envolvidos na empresa. Mas o crescimento da Sbarro seguiu-se à ascensão e queda dos centros comerciais nos EUA e em todo o mundo. Em 2011, a Sbarro pediu a falência e mais tarde saiu do Capítulo 11 sem o apoio da MidOcean. Em 2014, após a segunda tentativa de falência da empresa, muitos dos restaurantes Sbarro fecharam com base em centros comerciais.

A mudança para baixo reflecte uma mudança cultural no que os consumidores ostensivamente querem da sua experiência de compras e restauração: Hoje em dia, quando as lojas e restaurantes se reúnem, afastam-se do modelo de praça de alimentação e, muitas vezes, abastecem clientes de topo de gama. No caso da URBN, cujos estabelecimentos incluem Urban Outfitters, Anthropologie, e Free People, o grupo de restaurantes do chef Marc Vetri tornou-se parte oficial da empresa num esforço para atender os comensais que procuram uma completa “experiência de estilo de vida”. “Eles estão a criar o balcão para o desaparecimento do centro comercial”, disse a editora da WDSN Aria Hughes ao Racked sobre os conceitos do restaurante URBN. “Estão a criar um espaço de estilo de vida que atrai as pessoas que têm a mesma opinião, dando-lhes serviços de que vão gostar”

Para além do declínio do tráfego pedonal do centro comercial, a mudança de apetites dos clientes pode também ser culpada pelo declínio da cadeia. “O Sbarro tem estado preso a um modelo de negócio ultrapassado”, disse o consultor de restaurantes Michael Whiteman à Reuters em 2014. “A sua maior falha é que vende comida que já se encontra fora do mercado há algum tempo e mais pessoas querem comida feita por encomenda”

div>Photos: esquerda, lojas redesenhadas da Sbarro; direita, o novo conceito de fast-casual da marca Cucinova. Fotos cortesia de Sbarro.

Então, o que deve Sbarro fazer? Hoje, a Apollo Global Management, Guggenheim Investments, e David Karam, CEO da Sbarro, são proprietários da maioria da empresa, e em 2014 a empresa mudou a sua sede de Long Island para Ohio. Mas a empresa está a adoptar aquilo a que chama uma abordagem “centrada na pizza”, numa tentativa de a tornar novamente relevante: Está a remodelar lojas mais antigas, abrindo locais não comerciais, e estreou um conceito de fast-casual chamado Cucinova. Embora a família Sbarro não faça parte da empresa há quase uma década, uma grande parte da reinvenção da Sbarro é para lembrar aos clientes a história da Sbarro.

Talvez a mudança mais notória para a Sbarro seja o logotipo. A empresa substituiu as letras grossas sobre a bandeira italiana por um esboço de uma fatia em vermelho e verde. “Sbarro” corta pelo centro, e “NYC”. 1956″ está escrito em cima, uma homenagem ao primeiro restaurante. Concentrar-se na fatia de Nova Iorque significava ver-se livre de muitos outros pratos. No final dos anos 90 e no início dos anos 90, quando o Sbarro cresceu rapidamente, também o seu menu: pratos de frango, batatas, e lasanha encheram os balcões a vapor dos restaurantes Sbarro. Mas os consumidores não estavam presentes para o frango Vesuvio, diz Pritz. “Percebemos, ao passarmos pelo esforço de reposicionamento, que estávamos a jogar num lugar muito obtuso no mercado – um espaço muito pouco relevante, que se chamava ‘o espaço do restaurante italiano’, e somos famosos por aquela fatia extra grande de pizza”, diz Pritz, que anteriormente trabalhava no branding do Tim Horton’s.

O menu simplificado centra-se em pizza, saladas e pãezinhos, e no fácil upsell. Em vez de tentar ser tudo para todas as pessoas, Sam Oches, editor da QSR Magazine, sugere a marca “basta fazer pizza, e fazê-la bem”. “Vai conseguir clientes fiéis fazendo bem o seu produto no meio de todos estes concorrentes”. Se escolherem o seu como melhor sabor, virão ter consigo”

Pritz e outros executivos argumentam que, uma vez que consigam que os consumidores entrem pela porta, a pizza fala por si. Numa receita muito semelhante à que Mama Sbarro costumava fazer nos anos 50, a empresa utiliza mozzarella e molho feito com tomate San Marzano. Mas os consumidores não se aperceberam que Sbarro usava ingredientes frescos e fazia a sua comida internamente, diz Pritz, chamando-lhe o “melhor e pior segredo guardado”. Como parte do seu redesenho, Sbarro coloca os seus ingredientes à frente e no centro, com frases como “100 por cento mozz de leite inteiro” escritas em copos de soda e artigos para servir. Os consumidores estão cada vez mais a escolher ingredientes frescos, diz Oches. Por isso, “se o fizer, obtenha crédito por ele”

Mas outra diferença entre Sbarro e os seus concorrentes é a entrega: Com a sua localização no centro comercial, a Sbarro estava a perder a sua fatia da tarte de entrega de 70 mil milhões de dólares. Mesmo com o lançamento de novas entradas de entrega, a entrega tradicional de pizza permaneceu forte: Domino’s, Pizza Hut, e Papa John’s representaram cerca de 45% do total de vendas de entrega de alimentos nos Estados Unidos, de acordo com 1010Data.

Embora a Domino’s ofereça aos clientes a capacidade de Tweet e encomendar, Sbarro ainda está a trabalhar através das bases de entrega. “Estamos a aprender muito”, diz Pritz. “É um negócio muito desafiante”. Nunca tínhamos feito a entrega ou a realização antes. E há muitas nuances. É preciso dominar as encomendas on-line. É preciso dominar a personalização. É preciso dominar os novos produtos. E tem de se certificar, em última análise, de que não está a sacrificar a qualidade do seu produto quando faz as entregas que estão a 20 milhas ou 20 minutos da sua loja”

Embora Pritz sublinhe que não desistiu dos centros comerciais e de viagens, Sbarro planeia abrir mais locais autónomos nos próximos anos. Em menos de um ano, a Sbarro abriu quatro locais fora do centro comercial, todos no mercado de Columbus, Ohio, onde a empresa mudou a sua sede após anos em Nova Iorque. Os restaurantes autónomos têm designs elegantes e cardápios que enfatizam a frescura. A Sbarro está também a aventurar-se no espaço do casual rápido, com um conceito chamado Cucinova. Existem actualmente quatro locais Cucinova também em Ohio; o primeiro abriu há pouco mais de dois anos. Os restaurantes passaram por algumas iterações, mas o produto final oferece aos clientes a opção de pizza, massa, ou salada com vários toppings.

De acordo com Pritz, o Cucinova tem uma demografia alvo milenar, e o seu aspecto apresenta madeira, acentos de tijolo, e cadeiras metálicas da moda: Os clientes provavelmente não saberão que estão no restaurante Sbarro. Mas isso pode não ser uma coisa má, diz Ochs. “As pessoas sabem sobretudo que o Sbarro está em aeroportos e centros comerciais, e se quiserem fazer estas grandes pegadas sensuais que são casuais rápidas, talvez seja na verdade uma mais-valia que o estejam a destacar da marca Sbarro”, diz ele.

Felizmente para o Sbarro, o espaço da pizza casual rápida está cheio de correntes como a Pizzeria Locale, Pizza Blaze, Pieologia, e Pizza MOD. “Parecia que todos ao mesmo tempo tinham operadores de restaurantes por todo o país a perceberem que se aplicassem o modelo Chipotle à pizza, teriam muito sucesso – e tiveram, mas há um monte deles”, diz Oches. “Não há dúvida de que a tarefa à frente é alta”

Mas Pritz acredita que a perícia em pizza da Sbarro ajudará a dar à marca uma perna para cima. A “fundação de Sbarro é feita de pizza”, diz ela. “Os nossos convidados estão a dizer-nos para sairmos do centro comercial e entregar”. E tal como outras marcas, Sbarro vê “o próximo salto vertical” é o mercado de fast-casual. Sbarro está a fazer tudo para ver o que se cola. “Mas nós ficamos com a pizza”

p>Gloria Dawson é curadora da equipa de notícias do Facebook e escritora freelance cujo trabalho apareceu no Wall Street Journal, Modern Farmer, Mashable, e Eater.
Editor: Erin DeJesus