Strategien für das Lernen aus Misserfolgen

Die Weisheit des Lernens aus Misserfolgen ist unbestreitbar. Dennoch sind Organisationen, die es gut machen, außerordentlich selten. Diese Lücke ist nicht auf einen Mangel an Engagement für das Lernen zurückzuführen. Die Manager der meisten Unternehmen, die ich in den letzten 20 Jahren untersucht habe – unter anderem Pharma-, Finanzdienstleistungs-, Produktdesign-, Telekommunikations- und Bauunternehmen, Krankenhäuser und das Space-Shuttle-Programm der NASA – wollten ihren Organisationen wirklich helfen, aus Fehlern zu lernen, um die zukünftige Leistung zu verbessern. In einigen Fällen hatten sie und ihre Teams viele Stunden mit Nachbesprechungen, Postmortems und Ähnlichem verbracht. Aber immer wieder sah ich, dass diese mühsamen Bemühungen zu keiner wirklichen Veränderung führten. Der Grund dafür: Diese Manager dachten über das Scheitern auf die falsche Weise nach.

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich gesprochen habe, glauben, dass Scheitern schlecht ist (natürlich!). Sie glauben auch, dass es ziemlich einfach ist, daraus zu lernen: Bitten Sie die Mitarbeiter, darüber nachzudenken, was sie falsch gemacht haben, und ermahnen Sie sie, ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden – oder, noch besser, beauftragen Sie ein Team mit der Überprüfung und dem Verfassen eines Berichts über das, was passiert ist, und verteilen Sie ihn dann im gesamten Unternehmen.

Diese weit verbreiteten Überzeugungen sind fehlgeleitet. Erstens ist Scheitern nicht immer schlecht. Im Organisationsleben ist es manchmal schlecht, manchmal unvermeidlich und manchmal sogar gut. Zweitens ist das Lernen aus organisatorischen Fehlern alles andere als einfach. Die Einstellungen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um Misserfolge effektiv zu erkennen und zu analysieren, sind in den meisten Unternehmen Mangelware, und die Notwendigkeit kontextspezifischer Lernstrategien wird unterschätzt. Organisationen brauchen neue und bessere Wege, um über oberflächliche („Verfahren wurden nicht befolgt“) oder eigennützige („Der Markt war einfach noch nicht bereit für unser tolles neues Produkt“) Lehren hinauszugehen. Das bedeutet, alte kulturelle Überzeugungen und stereotype Vorstellungen von Erfolg über Bord zu werfen und die Lektionen des Scheiterns anzunehmen. Führungskräfte können damit beginnen, indem sie verstehen, wie das Spiel mit der Schuld in die Quere kommt.

Das Spiel mit der Schuld

Misserfolg und Schuld sind in den meisten Haushalten, Organisationen und Kulturen praktisch untrennbar miteinander verbunden. Jedes Kind lernt irgendwann, dass das Eingestehen von Versagen bedeutet, die Schuld auf sich zu nehmen. Das ist der Grund, warum so wenige Organisationen zu einer Kultur der psychologischen Sicherheit übergegangen sind, in der die Vorteile des Lernens aus Fehlern voll zum Tragen kommen.

Führungskräfte, die ich in so unterschiedlichen Organisationen wie Krankenhäusern und Investmentbanken interviewt habe, geben zu, dass sie hin- und hergerissen sind: Wie können sie konstruktiv auf Fehler reagieren, ohne eine „anything-goes“-Haltung zu erzeugen? Wenn Menschen nicht für Misserfolge verantwortlich gemacht werden, was wird dann sicherstellen, dass sie sich so sehr wie möglich bemühen, ihre beste Arbeit zu leisten?

Diese Sorge basiert auf einer falschen Dichotomie. Tatsächlich kann – und in manchen organisatorischen Kontexten muss – eine Kultur, die es sicher macht, Misserfolge zuzugeben und darüber zu berichten, mit hohen Leistungsstandards koexistieren. Um zu verstehen, warum das so ist, schauen Sie sich das Schaubild „A Spectrum of Reasons for Failure“ (Ein Spektrum von Gründen für Versagen) an, das Ursachen auflistet, die von absichtlicher Abweichung bis hin zu durchdachtem Experimentieren reichen.

Welche dieser Ursachen beinhalten tadelnswerte Handlungen? Vorsätzliche Abweichung, die erste auf der Liste, rechtfertigt offensichtlich Schuld. Aber Unaufmerksamkeit vielleicht nicht. Wenn sie aus einem Mangel an Anstrengung resultiert, ist sie vielleicht tadelnswert. Aber wenn es aus Müdigkeit am Ende einer überlangen Schicht resultiert, ist der Manager, der die Schicht zugewiesen hat, mehr im Unrecht als der Angestellte. Je weiter wir in der Liste nach unten gehen, desto schwieriger wird es, tadelnswerte Handlungen zu finden. Wenn ich Führungskräfte bitte, dieses Spektrum zu berücksichtigen und dann zu schätzen, wie viele der Fehler in ihren Organisationen wirklich schuldhaft sind, liegen die Antworten meist im einstelligen Bereich – vielleicht 2 bis 5 %. Wenn ich aber frage, wie viele davon als schuldhaft behandelt werden, sagen sie (nach einer Pause oder einem Lachen) 70 bis 90 %. Die bedauerliche Folge ist, dass viele Fehler nicht gemeldet werden und ihre Lehren verloren gehen.

Nicht alle Misserfolge sind gleich

Ein differenziertes Verständnis der Ursachen und Zusammenhänge von Misserfolgen hilft, Schuldzuweisungen zu vermeiden und eine effektive Strategie für das Lernen aus Misserfolgen zu entwickeln. Obwohl unendlich viele Dinge in Organisationen schiefgehen können, fallen Fehler in drei große Kategorien: vermeidbar, komplexitätsbedingt und intelligent.

Vermeidbare Fehler in vorhersehbaren Abläufen.

Die meisten Fehler in dieser Kategorie können tatsächlich als „schlecht“ bezeichnet werden. Sie betreffen in der Regel Abweichungen von der Spezifikation in den eng definierten Prozessen von Großserien- oder Routineabläufen in der Fertigung und im Dienstleistungsbereich. Mit der richtigen Schulung und Unterstützung können die Mitarbeiter diese Prozesse konsequent befolgen. Wenn dies nicht der Fall ist, liegt das in der Regel an Abweichung, Unaufmerksamkeit oder mangelnden Fähigkeiten. Aber in solchen Fällen lassen sich die Ursachen schnell identifizieren und Lösungen entwickeln. Checklisten (wie in dem kürzlich erschienenen Bestseller „The Checklist Manifesto“ des Harvard-Chirurgen Atul Gawande) sind eine Lösung. Eine andere ist das gepriesene Toyota-Produktionssystem, das kontinuierliches Lernen aus winzigen Fehlern (kleine Prozessabweichungen) in seinen Verbesserungsansatz einbaut. Wie die meisten Studenten der Betriebswirtschaftslehre wissen, wird ein Teammitglied an einem Toyota-Fließband, das ein Problem oder auch nur ein potenzielles Problem entdeckt, ermutigt, an einem Seil zu ziehen, das Andon-Schnur genannt wird, wodurch sofort ein Diagnose- und Problemlösungsprozess eingeleitet wird. Die Produktion läuft ungehindert weiter, wenn das Problem in weniger als einer Minute behoben werden kann. Andernfalls wird die Produktion – trotz der damit verbundenen Umsatzeinbußen – angehalten, bis der Fehler verstanden und behoben ist.

Unvermeidbare Fehler in komplexen Systemen.

Eine große Anzahl von organisatorischen Fehlern ist auf die inhärente Unsicherheit der Arbeit zurückzuführen: Eine bestimmte Kombination von Bedürfnissen, Menschen und Problemen ist vielleicht noch nie zuvor aufgetreten. Das Triagieren von Patienten in der Notaufnahme eines Krankenhauses, die Reaktion auf feindliche Aktionen auf dem Schlachtfeld und die Leitung eines schnell wachsenden Start-ups finden alle in unvorhersehbaren Situationen statt. Und in komplexen Organisationen wie Flugzeugträgern und Kernkraftwerken sind Systemausfälle ein ständiges Risiko.

Auch wenn schwerwiegende Ausfälle durch die Einhaltung von Best Practices für Sicherheits- und Risikomanagement, einschließlich einer gründlichen Analyse solcher Ereignisse, verhindert werden können, sind kleine Prozessausfälle unvermeidlich. Sie als schlecht zu betrachten, ist nicht nur ein Missverständnis der Funktionsweise komplexer Systeme; es ist kontraproduktiv. Die Vermeidung von Folgefehlern bedeutet, kleine Fehler schnell zu erkennen und zu korrigieren. Die meisten Unfälle in Krankenhäusern resultieren aus einer Reihe von kleinen Fehlern, die unbemerkt blieben und sich unglücklicherweise genau in der falschen Reihenfolge aneinanderreihten.

Intelligente Fehler an der Grenze.

Fehler dieser Kategorie können zu Recht als „gut“ bezeichnet werden, denn sie liefern wertvolles neues Wissen, das einer Organisation helfen kann, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und ihr zukünftiges Wachstum zu sichern – weshalb der Managementprofessor der Duke University, Sim Sitkin, sie als intelligente Fehler bezeichnet. Sie treten auf, wenn experimentiert werden muss: wenn Antworten nicht im Voraus bekannt sind, weil es genau diese Situation noch nie gegeben hat und vielleicht auch nie wieder geben wird. Die Entdeckung eines neuen Medikaments, die Gründung eines radikal neuen Unternehmens, das Entwerfen eines innovativen Produkts und das Testen von Kundenreaktionen in einem brandneuen Markt sind Aufgaben, die intelligente Fehlschläge erfordern. „Versuch und Irrtum“ ist ein gebräuchlicher Begriff für die Art von Experimenten, die in diesen Bereichen erforderlich sind, aber es ist eine falsche Bezeichnung, weil „Irrtum“ impliziert, dass es von vornherein ein „richtiges“ Ergebnis gab. An der Grenze führt die richtige Art des Experimentierens schnell zu guten Fehlern. Manager, die sie praktizieren, können das unintelligente Scheitern vermeiden, indem sie Experimente in größerem Umfang als nötig durchführen.

Die Führungskräfte der Produktdesign-Firma IDEO haben dies verstanden, als sie einen neuen Service für Innovationsstrategien einführten. Anstatt Kunden dabei zu helfen, neue Produkte innerhalb ihrer bestehenden Produktlinien zu entwerfen – ein Prozess, den IDEO nahezu perfektioniert hatte -, sollte der Service ihnen helfen, neue Produktlinien zu entwerfen, die sie in neue strategische Richtungen führen würden. Da das Unternehmen wusste, dass es noch nicht herausgefunden hatte, wie es die Dienstleistung effektiv anbieten konnte, startete es ein kleines Projekt mit einer Matratzenfirma und kündigte den Start eines neuen Geschäftsbereichs nicht öffentlich an.

Obwohl das Projekt scheiterte – der Kunde änderte seine Produktstrategie nicht – lernte IDEO daraus und fand heraus, was anders gemacht werden musste. Zum Beispiel stellte es Teammitglieder mit MBAs ein, die dem Kunden besser bei der Gründung neuer Unternehmen helfen konnten, und machte einige der Manager des Kunden zum Teil des Teams. Heute machen strategische Innovationsdienstleistungen mehr als ein Drittel des Umsatzes von IDEO aus.

Das Tolerieren von unvermeidlichen Prozessfehlern in komplexen Systemen und intelligenten Fehlern an den Grenzen des Wissens fördert nicht die Mittelmäßigkeit. In der Tat ist Toleranz für jede Organisation, die das Wissen, das solche Fehler liefern, extrahieren möchte, unerlässlich. Aber Scheitern ist immer noch von Natur aus emotional aufgeladen; eine Organisation dazu zu bringen, es zu akzeptieren, erfordert Führung.

Aufbau einer Lernkultur

Nur Führungskräfte können eine Kultur schaffen und verstärken, die der Schuldzuweisung entgegenwirkt und dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter sowohl wohl fühlen als auch dafür verantwortlich sind, Fehler aufzudecken und daraus zu lernen. Sie sollten darauf bestehen, dass ihre Organisationen ein klares Verständnis davon entwickeln, was passiert ist – und nicht, wer es getan hat -, wenn etwas schief läuft. Dies erfordert eine konsequente Berichterstattung über kleine und große Fehler, eine systematische Analyse dieser Fehler und eine proaktive Suche nach Gelegenheiten zum Experimentieren.

Führungskräfte sollten auch die richtige Botschaft über die Natur der Arbeit senden, wie zum Beispiel die Leute in R&D daran zu erinnern: „Wir sind im Entdeckungsgeschäft, und je schneller wir scheitern, desto schneller werden wir erfolgreich sein.“ Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Manager diesen subtilen, aber entscheidenden Punkt oft nicht verstehen oder schätzen. Es kann auch sein, dass sie das Scheitern auf eine Art und Weise angehen, die für den Kontext unangemessen ist. Zum Beispiel ist die statistische Prozesskontrolle, die Datenanalysen verwendet, um ungerechtfertigte Abweichungen zu bewerten, nicht dazu geeignet, zufällige, unsichtbare Fehler wie Software-Bugs zu erkennen und zu korrigieren. Sie hilft auch nicht bei der Entwicklung kreativer neuer Produkte. Umgekehrt würde der IDEO-Slogan „Fail often in order to succeed sooner“, den große Wissenschaftler intuitiv befolgen, den Erfolg in einer Produktionsstätte kaum fördern.

Oft dominiert ein Kontext oder eine Art von Arbeit die Kultur eines Unternehmens und prägt den Umgang mit dem Scheitern. Zum Beispiel neigen Automobilunternehmen mit ihren vorhersehbaren, hochvolumigen Abläufen verständlicherweise dazu, Scheitern als etwas zu betrachten, das verhindert werden kann und sollte. Die meisten Unternehmen sind jedoch mit allen drei oben genannten Arten von Arbeit beschäftigt – Routine, Komplexität und Pionierarbeit. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass in jedem Fall der richtige Ansatz zum Lernen aus Fehlern angewendet wird. Alle Organisationen lernen aus Fehlern durch drei wesentliche Aktivitäten: Erkennen, Analysieren und Experimentieren.

Fehler erkennen

Es ist einfach, große, schmerzhafte und teure Fehler zu erkennen. Aber in vielen Organisationen wird jeder Fehler, der versteckt werden kann, versteckt, solange es unwahrscheinlich ist, dass er unmittelbaren oder offensichtlichen Schaden verursacht. Das Ziel sollte sein, sie frühzeitig zu erkennen, bevor sie sich zu einer Katastrophe auswachsen.

Kurz nachdem Alan Mulally im September 2006 von Boeing zu Ford wechselte, führte er ein neues System zur Erkennung von Fehlern ein. Er bat die Manager, ihre Berichte mit den Farben Grün für gut, Gelb für Vorsicht oder Rot für Probleme zu kennzeichnen – eine gängige Managementtechnik. Laut einem Bericht in Fortune aus dem Jahr 2009 kodierten bei den ersten Meetings alle Manager ihre Vorgänge grün, zu Mulallys Frustration. Er erinnerte sie daran, dass das Unternehmen im Vorjahr mehrere Milliarden Dollar verloren hatte, und fragte geradeheraus: „Läuft denn gar nichts gut?“ Nachdem eine zaghafte gelbe Meldung über einen schwerwiegenden Produktfehler gemacht wurde, der wahrscheinlich eine Markteinführung verzögern würde, reagierte Mulally auf die darauf folgende Totenstille mit Applaus. Danach waren die wöchentlichen Mitarbeiterbesprechungen voller Farbe.

Diese Geschichte veranschaulicht ein allgegenwärtiges und grundlegendes Problem: Obwohl viele Methoden zur Aufdeckung aktueller und bevorstehender Fehler existieren, werden sie viel zu wenig genutzt. Total Quality Management und das Einholen von Kundenfeedback sind bekannte Techniken, um Fehler im Routinebetrieb ans Licht zu bringen. Praktiken der High-Reliability-Organisation (HRO) helfen, katastrophale Ausfälle in komplexen Systemen wie Kernkraftwerken durch frühzeitige Erkennung zu verhindern. Die Electricité de France, die 58 Kernkraftwerke betreibt, ist ein Vorbild in diesem Bereich: Es geht über die regulatorischen Anforderungen hinaus und überwacht jedes Kraftwerk gewissenhaft auf alles, was auch nur ein bisschen ungewöhnlich ist, untersucht sofort alles, was auftaucht, und informiert alle anderen Kraftwerke über alle Anomalien.

Solche Methoden werden nicht häufiger eingesetzt, weil allzu viele Boten – selbst die obersten Führungskräfte – zögern, schlechte Nachrichten an Chefs und Kollegen zu übermitteln. Ein mir bekannter leitender Angestellter eines großen Konsumgüterunternehmens hatte große Vorbehalte gegenüber einer Übernahme, die bereits in Arbeit war, als er zum Managementteam stieß. Aber da er sich seines Status als Neuling allzu sehr bewusst war, schwieg er während der Diskussionen, in denen alle anderen Führungskräfte von dem Plan begeistert schienen. Viele Monate später, als die Übernahme eindeutig gescheitert war, versammelte sich das Team, um das Geschehene zu überprüfen. Mit Hilfe eines Beraters überlegte jede Führungskraft, was er oder sie zum Scheitern beigetragen haben könnte. Der Neuling, der sich offen für sein Schweigen in der Vergangenheit entschuldigte, erklärte, dass der Enthusiasmus der anderen ihn dazu gebracht hatte, nicht „das Stinktier beim Picknick“ zu sein.

Bei der Untersuchung von Fehlern und anderen Misserfolgen in Krankenhäusern entdeckte ich erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Stationen, was die Bereitschaft des Pflegepersonals betraf, diese anzusprechen. Es stellte sich heraus, dass das Verhalten der mittleren Führungsebene – wie sie auf Fehler reagierten und ob sie eine offene Diskussion darüber ermutigten, Fragen willkommen hießen und Demut und Neugierde zeigten – die Ursache war. Ich habe das gleiche Muster in einer Vielzahl von Organisationen gesehen.

Ein schrecklicher Fall, den ich mehr als zwei Jahre lang untersucht habe, ist die Explosion der Raumfähre Columbia im Jahr 2003, bei der sieben Astronauten ums Leben kamen (siehe „Facing Ambiguous Threats“, von Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer und Amy C. Edmondson, HBR November 2006). NASA-Manager verbrachten etwa zwei Wochen damit, die Ernsthaftigkeit eines Stücks Schaumstoff herunterzuspielen, das beim Start von der linken Seite des Shuttles abgebrochen war. Sie lehnten die Bitten der Ingenieure ab, die Unklarheit zu beseitigen (was man hätte tun können, indem man einen Satelliten das Shuttle fotografieren lässt oder die Astronauten bittet, einen Weltraumspaziergang zu machen, um den fraglichen Bereich zu inspizieren), und das große Versagen blieb weitgehend unentdeckt, bis es 16 Tage später tödliche Folgen hatte. Ironischerweise trug der gemeinsame, aber unbegründete Glaube der Programm-Manager, dass sie nur wenig tun konnten, zu ihrer Unfähigkeit bei, das Versagen zu entdecken. Analysen nach dem Ereignis legten nahe, dass sie in der Tat fruchtbare Maßnahmen hätten ergreifen können. Aber offensichtlich hatten die Führungskräfte nicht die nötige Kultur, Systeme und Verfahren etabliert.

Eine Herausforderung ist es, den Menschen in einer Organisation beizubringen, wann sie eine experimentelle Vorgehensweise für gescheitert erklären müssen. Die menschliche Tendenz, das Beste zu hoffen und zu versuchen, Misserfolge um jeden Preis zu vermeiden, steht im Weg, und organisatorische Hierarchien verschärfen dies noch. Infolgedessen werden scheiternde R&D-Projekte oft viel länger am Laufen gehalten, als es wissenschaftlich vernünftig oder wirtschaftlich sinnvoll ist. Wir werfen gutes Geld dem schlechten hinterher und beten, dass wir ein Kaninchen aus dem Hut ziehen können. Die Intuition mag Ingenieuren oder Wissenschaftlern sagen, dass ein Projekt fatale Fehler hat, aber die formale Entscheidung, es als gescheitert zu bezeichnen, kann monatelang hinausgezögert werden.

Auch hier besteht die Abhilfe – die nicht unbedingt viel Zeit und Kosten erfordert – darin, das Stigma des Scheiterns zu verringern. Eli Lilly tut dies seit den frühen 1990er Jahren, indem es „Misserfolgspartys“ veranstaltet, um intelligente, hochwertige wissenschaftliche Experimente zu würdigen, die nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Die Partys kosten nicht viel, und die Umschichtung wertvoller Ressourcen – vor allem von Wissenschaftlern – auf neue Projekte früher als später kann Hunderttausende von Dollar einsparen, ganz zu schweigen davon, dass dadurch potenzielle neue Entdeckungen angestoßen werden.

Misserfolge analysieren

Wenn ein Misserfolg festgestellt wurde, ist es wichtig, über die offensichtlichen und oberflächlichen Gründe hinauszugehen, um die eigentlichen Ursachen zu verstehen. Dies erfordert die Disziplin – oder besser noch den Enthusiasmus – ausgefeilte Analysen durchzuführen, um sicherzustellen, dass die richtigen Lehren gezogen und die richtigen Abhilfemaßnahmen ergriffen werden. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, dafür zu sorgen, dass ihre Organisationen nach einem Misserfolg nicht einfach weitermachen, sondern innehalten und die darin enthaltene Weisheit entdecken.

Warum kommt die Fehleranalyse oft zu kurz? Weil es emotional unangenehm ist, sich eingehend mit unseren Fehlern zu befassen, und weil es an unserem Selbstwertgefühl nagen kann. Wenn wir uns selbst überlassen sind, werden die meisten von uns die Fehleranalyse überstürzen oder ganz vermeiden. Ein weiterer Grund ist, dass die Analyse von organisatorischen Fehlern Nachforschung und Offenheit, Geduld und eine Toleranz für kausale Mehrdeutigkeit erfordert. Dennoch bewundern Manager typischerweise Entschlossenheit, Effizienz und Handeln und werden dafür belohnt – und nicht für nachdenkliches Nachdenken. Deshalb ist die richtige Kultur so wichtig.

Die Herausforderung ist nicht nur emotional, sondern auch kognitiv. Selbst ohne es zu wollen, bevorzugen wir alle Beweise, die unsere bestehenden Überzeugungen unterstützen, gegenüber alternativen Erklärungen. Wir neigen auch dazu, unsere Verantwortung herunterzuspielen und die Schuld auf externe oder situative Faktoren zu schieben, wenn wir versagen, nur um das Gegenteil zu tun, wenn wir das Versagen anderer bewerten – eine psychologische Falle, die als fundamentaler Attributionsfehler bekannt ist.

Meine Forschung hat gezeigt, dass die Fehleranalyse oft begrenzt und ineffektiv ist – selbst in komplexen Organisationen wie Krankenhäusern, wo Menschenleben auf dem Spiel stehen. Nur wenige Krankenhäuser analysieren systematisch medizinische Fehler oder Prozessmängel, um die Lehren aus Fehlern zu ziehen. Jüngste Untersuchungen in Krankenhäusern in North Carolina, die im November 2010 im New England Journal of Medicine veröffentlicht wurden, ergaben, dass Krankenhäuser trotz eines Dutzend Jahre erhöhten Bewusstseins dafür, dass medizinische Fehler jedes Jahr zu Tausenden von Todesfällen führen, nicht sicherer geworden sind.

Glücklicherweise gibt es leuchtende Ausnahmen von diesem Muster, die weiterhin Hoffnung geben, dass organisatorisches Lernen möglich ist. Bei Intermountain Healthcare, einem System von 23 Krankenhäusern, das Utah und den Südosten von Idaho versorgt, werden die Abweichungen der Ärzte von den medizinischen Protokollen routinemäßig auf Möglichkeiten zur Verbesserung der Protokolle analysiert. Das Zulassen von Abweichungen und die Weitergabe der Daten darüber, ob sie tatsächlich zu einem besseren Ergebnis führen, ermutigt die Ärzte, sich an diesem Programm zu beteiligen. (Siehe „Fixing Health Care on the Front Lines“, von Richard M.J. Bohmer, HBR April 2010).

Menschen zu motivieren, über die Gründe erster Ordnung (Verfahren wurden nicht eingehalten) hinauszugehen und die Gründe zweiter und dritter Ordnung zu verstehen, kann eine große Herausforderung sein. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist der Einsatz interdisziplinärer Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Perspektiven. Insbesondere komplexe Ausfälle sind das Ergebnis mehrerer Ereignisse, die in verschiedenen Abteilungen oder Disziplinen oder auf verschiedenen Ebenen der Organisation aufgetreten sind. Um zu verstehen, was passiert ist und wie man verhindern kann, dass es sich wiederholt, ist eine detaillierte, teambasierte Diskussion und Analyse erforderlich.

Ein Team aus führenden Physikern, Ingenieuren, Luftfahrtexperten, Marineführern und sogar Astronauten widmete sich monatelang der Analyse der Columbia-Katastrophe. Sie konnten nicht nur die Ursache erster Ordnung – ein Stück Schaumstoff hatte beim Start die Vorderkante des Shuttles getroffen – schlüssig nachweisen, sondern auch Ursachen zweiter Ordnung: Eine starre Hierarchie und eine von Zeitplänen besessene Kultur bei der NASA machten es den Ingenieuren besonders schwer, etwas anderes als die felsenfestesten Bedenken anzusprechen.

Förderung von Experimenten

Die dritte kritische Aktivität für effektives Lernen ist die strategische Erzeugung von Fehlern – an den richtigen Stellen, zur richtigen Zeit – durch systematisches Experimentieren. Forscher in der Grundlagenforschung wissen, dass die Experimente, die sie durchführen, zwar gelegentlich zu einem spektakulären Erfolg führen, dass aber ein großer Prozentsatz von ihnen (in manchen Bereichen 70 % oder mehr) scheitern wird. Wie schaffen es diese Leute, morgens aus dem Bett zu kommen? Erstens wissen sie, dass Scheitern bei ihrer Arbeit keine Option ist; es gehört dazu, an der Spitze der wissenschaftlichen Entdeckungen zu stehen. Zweitens verstehen sie viel besser als die meisten von uns, dass jeder Fehlschlag wertvolle Informationen vermittelt, und sie sind begierig darauf, diese zu bekommen, bevor es die Konkurrenz tut.

Im Gegensatz dazu tun Manager, die für die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung verantwortlich sind – ein klassisches Beispiel für Experimente in der Wirtschaft – typischerweise alles, um sicherzustellen, dass der Pilotversuch vom Start weg perfekt ist. Ironischerweise kann dieser Erfolgshunger später den Erfolg der offiziellen Markteinführung beeinträchtigen. Allzu oft entwerfen die für den Piloten verantwortlichen Manager optimale Bedingungen, anstatt repräsentative zu schaffen. So produziert der Pilot keine Erkenntnisse darüber, was nicht funktionieren wird.

In den frühen Tagen von DSL führte ein großes Telekommunikationsunternehmen, das ich Telco nenne, diese Hochgeschwindigkeitstechnologie in einem großen städtischen Markt in großem Umfang in den Haushalten ein. Es war ein komplettes Desaster für den Kundenservice. Das Unternehmen verfehlte 75 % seiner Zusagen und sah sich mit sage und schreibe 12.000 verspäteten Bestellungen konfrontiert. Die Kunden waren frustriert und verärgert, und die Servicemitarbeiter konnten nicht einmal ansatzweise alle Anrufe beantworten. Die Moral der Mitarbeiter litt. Wie konnte das einem führenden Unternehmen mit hohen Zufriedenheitsbewertungen und einer Marke, die seit langem für Spitzenleistungen stand, passieren?

Ein kleines und äußerst erfolgreiches Pilotprojekt in einem Vorort hatte die Telco-Führungskräfte in falscher Zuversicht eingelullt. Das Problem war, dass der Pilot den realen Servicebedingungen nicht ähnelte: Es war mit ungewöhnlich sympathischen, fachkundigen Service-Mitarbeitern besetzt und fand in einer Gemeinschaft von gebildeten, technisch versierten Kunden statt. Aber DSL war eine brandneue Technologie und musste im Gegensatz zur traditionellen Telefonie mit den höchst unterschiedlichen Heimcomputern und technischen Fähigkeiten der Kunden zusammenarbeiten. Dies erhöhte die Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Servicebereitstellung auf eine Art und Weise, die Telco vor der Markteinführung nicht in vollem Umfang eingeschätzt hatte.

Ein sinnvolleres Pilotprojekt bei Telco hätte die Technologie mit begrenztem Support, unerfahrenen Kunden und alten Computern getestet. Es wäre darauf ausgelegt gewesen, alles zu entdecken, was schief gehen könnte – anstatt zu beweisen, dass unter den besten Bedingungen alles richtig läuft. (Siehe die Seitenleiste „Designing Successful Failures“.) Natürlich müssten die verantwortlichen Manager verstanden haben, dass sie nicht für Erfolg belohnt werden, sondern eher dafür, dass sie so schnell wie möglich intelligente Fehler produzieren.

Kurzum, außergewöhnliche Organisationen sind solche, die über das Erkennen und Analysieren von Fehlern hinausgehen und versuchen, intelligente Fehler zu erzeugen, mit dem ausdrücklichen Ziel, zu lernen und zu innovieren. Es ist nicht so, dass Manager in diesen Organisationen das Scheitern genießen. Aber sie erkennen es als ein notwendiges Nebenprodukt des Experimentierens. Sie erkennen auch, dass sie keine dramatischen Experimente mit großen Budgets durchführen müssen. Oft reicht ein kleiner Pilot, ein Probelauf einer neuen Technik oder eine Simulation.

Der Mut, sich den eigenen Unzulänglichkeiten und denen der anderen zu stellen, ist entscheidend, um den scheinbaren Widerspruch zu lösen, weder das Melden von Problemen unterbinden noch ein Umfeld schaffen zu wollen, in dem alles erlaubt ist. Das bedeutet, dass Manager ihre Mitarbeiter auffordern müssen, mutig zu sein und ihre Meinung zu sagen – und sie dürfen nicht mit Wut oder starker Missbilligung auf das reagieren, was auf den ersten Blick als Inkompetenz erscheinen mag. Häufiger als uns bewusst ist, stecken hinter organisatorischen Fehlern komplexe Systeme, deren Lehren und Verbesserungsmöglichkeiten verloren gehen, wenn das Gespräch im Keim erstickt wird.

Schlaue Manager verstehen die Risiken ungezügelter Härte. Sie wissen, dass ihre Fähigkeit, Probleme zu erkennen und zu lösen, davon abhängt, ob sie in der Lage sind, etwas über sie zu erfahren. Aber die meisten Manager, denen ich in meiner Forschungs-, Lehr- und Beratungstätigkeit begegnet bin, sind weitaus sensibler für ein anderes Risiko – dass eine verständnisvolle Reaktion auf Fehler einfach eine laxe Arbeitsumgebung schafft, in der sich Fehler vermehren.

Diese weit verbreitete Sorge sollte durch ein neues Paradigma ersetzt werden – eines, das die Unvermeidlichkeit von Fehlern in den heutigen komplexen Arbeitsorganisationen anerkennt. Diejenigen, die Fehler auffangen, korrigieren und daraus lernen, bevor es andere tun, werden erfolgreich sein. Diejenigen, die sich in Schuldzuweisungen suhlen, werden nicht erfolgreich sein.