Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 – 21 de marzo de 1915), ampliamente conocido como F. W. Taylor, fue un ingeniero mecánico estadounidense que trató de mejorar la eficiencia industrial. Consultor de gestión en sus últimos años, a veces se le llama «el padre de la gestión científica». Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento por la Eficiencia y sus ideas, ampliamente concebidas, fueron muy influyentes en la Era Progresista. Creía que el lugar de trabajo abarcaba dos grupos mutuamente dependientes, los directivos y los trabajadores. Los directivos debían transmitir a los obreros sus responsabilidades en lugar de exigirles que aprendieran los tecnicismos por sí mismos. La cooperación entre los dos grupos es clave, ya que hace que los sindicatos queden obsoletos y ayuda a maximizar la producción, que es el principal objetivo de la industria. Esto conduciría a una eficiencia óptima en el lugar de trabajo. Las ideas de Taylor fueron influyentes durante su vida y han sido puestas en práctica por los sucesores de sus puntos de vista también.

La eficiencia en el lugar de trabajo es positiva, ya que mejora la productividad y, al menos, aumenta potencialmente los beneficios, lo que puede beneficiar tanto a los trabajadores como a los directivos. Sin embargo, las opiniones de Taylor pueden ser demasiado ingenuas en cuanto a la relación entre los trabajadores y la dirección. La dirección no repercute necesariamente los beneficios en los trabajadores y una mayor eficiencia puede dar lugar a exigencias aún mayores. Los sindicatos, que no le gustaban a Taylor, han desempeñado un papel crucial a la hora de garantizar salarios justos y condiciones de trabajo decentes para los trabajadores. Los sindicatos pueden ser a veces excesivos en su actitud combativa hacia la dirección, pero cumplen una función necesaria al garantizar que los trabajadores sean tratados con respeto, no como mercancías prescindibles. En el sistema de Taylor, la mano de obra se reduce a realizar tareas irreflexivas, mecánicas y enseñadas, que pocos disfrutarían o considerarían como un trabajo digno. Los experimentos para involucrar a la mano de obra en la gestión (en algunos sistemas, los trabajadores son copropietarios de las empresas para las que trabajan) también difuminan la distinción entre los distintos niveles de la mano de obra. A medida que la tecnología automatiza muchas tareas repetitivas y mecánicas, se acerca el día en que ningún ser humano tendrá que dedicarse a un trabajo penoso para ganarse la vida, sino que todas las personas encontrarán un empleo significativo y que valga la pena.

Vida

Taylor nació en 1856, en el seno de una acaudalada familia cuáquera de Filadelfia, Pensilvania, EE.UU. Quiso asistir a la Universidad de Harvard, pero su mala vista le obligó a plantearse una carrera alternativa. En 1874, se convirtió en aprendiz de patronista, adquiriendo una experiencia en el taller que le serviría para el resto de su carrera. Se licenció en Ingeniería Mecánica mientras trabajaba a tiempo completo mediante una serie de cursos por correspondencia muy poco habituales (para la época) en el Instituto de Tecnología Stevens, donde era hermano del Capítulo Gamma de Theta Xi, y se graduó en 1883. Comenzó a desarrollar su filosofía de gestión durante su estancia en la fábrica de acero de Midvale, donde ascendió a ingeniero jefe de la planta. Más tarde, en Bethlehem Steel, él y Maunsel White (con un equipo de ayudantes) desarrollaron el acero de alta velocidad. Con el tiempo, se convirtió en profesor de la Tuck School of Business del Dartmouth College.

Taylor creía que la gestión industrial de su época era amateur, que la gestión podía formularse como una disciplina académica y que los mejores resultados vendrían de la asociación entre una dirección formada y cualificada y una mano de obra cooperativa e innovadora. Cada parte necesitaba a la otra, y no eran necesarios los sindicatos.

Louis Brandeis, que fue un activo propagandista del taylorismo, acuñó el término gestión científica en el curso de su argumentación para el caso de la tarifa oriental, que Taylor utilizó en el título de su monografía Los principios de la gestión científica, publicada en 1911. Su enfoque también se conoce a menudo como Principios de Taylor, o frecuentemente de forma despectiva, como taylorismo. La gestión científica de Taylor consistía en cuatro principios:

1. Sustituir los métodos de trabajo basados en las reglas por métodos basados en un estudio científico de las tareas.
2. Seleccionar, formar y desarrollar científicamente a cada empleado en lugar de dejar que se formen por sí mismos de forma pasiva.
3. Proporcionar «instrucción y supervisión detalladas de cada trabajador en la realización de la tarea discreta de ese trabajador.»
4. Dividir el trabajo de forma casi equitativa entre los directivos y los trabajadores, de forma que los directivos apliquen los principios de gestión científica en la planificación del trabajo y los trabajadores realicen las tareas.

Administradores y trabajadores

Taylor tenía ideas muy precisas sobre cómo implantar su sistema:

«Sólo mediante la estandarización forzosa de los métodos, la adaptación forzosa de los mejores implementos y condiciones de trabajo, y la cooperación forzosa se puede asegurar este trabajo más rápido. Y el deber de imponer la adaptación de las normas y de imponer esta cooperación recae únicamente en la dirección.»

Se suponía que los trabajadores eran incapaces de entender lo que estaban haciendo. Puedo decir, sin la menor duda,’ Taylor dijo a un comité del Congreso, ‘que la ciencia de la manipulación de arrabio es tan grande que el hombre que es … físicamente capaz de manejar el arrabio y es lo suficientemente flemático y estúpido para elegir esto para su ocupación, rara vez es capaz de comprender la ciencia de la manipulación de arrabio.'»

La introducción de su sistema fue a menudo resentida por los trabajadores y provocó numerosas huelgas. La huelga en el Arsenal de Watertown llevó a la investigación del Congreso en 1912.

Técnicas de propaganda

Taylor prometió reconciliar al trabajo y al capital. «Con el triunfo de la gestión científica, los sindicatos ya no tendrían nada que hacer, y se habrían limpiado de su característica más perversa: La restricción de la producción». Para subrayar esta idea, Taylor creó el mito de que «nunca ha habido una huelga de hombres que trabajen bajo la dirección científica», tratando de darle credibilidad mediante su constante repetición. De forma similar, vinculó incesantemente sus propuestas a la reducción de las horas de trabajo, sin molestarse en presentar pruebas de empresas «taylorizadas» que redujeran las horas de trabajo, y revisó su famosa historia de Schmidt transportando arrabio en Bethlehem Steel al menos tres veces, oscureciendo algunos aspectos de su estudio y subrayando otros, de forma que cada versión sucesiva hacía que los esfuerzos de Schmidt fueran más impresionantes, más voluntarios y más gratificantes para él que la anterior. A diferencia de Emerson, Taylor no era un charlatán, pero su mensaje ideológico exigía la supresión de toda evidencia de disidencia obrera, de coerción o de cualquier motivo o aspiración humana que no fuera la que su visión del progreso podía abarcar.»

Teoría de la gestión

Taylor pensaba que analizando el trabajo se encontraría la «Mejor Forma» de hacerlo. Se le recuerda sobre todo por desarrollar el estudio de tiempo y movimiento. Descomponía un trabajo en sus partes y medía cada una de ellas a la centésima de minuto. Uno de sus estudios más famosos fue el de las palas. Observó que los trabajadores utilizaban la misma pala para todos los materiales. Determinó que la carga más efectiva era de 21½ libras, y encontró o diseñó palas que para cada material recogieran esa cantidad. En general, no consiguió que se aplicaran sus conceptos y fue despedido de Bethlehem Steel. Fue en gran parte gracias a los esfuerzos de sus discípulos (sobre todo H.L. Gantt) que la industria llegó a aplicar sus ideas. Sin embargo, el libro que escribió después de separarse de Bethlehem Steel, Shop Management, se vendió bien.

Relaciones con ASME

Taylor fue presidente de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME) de 1906 a 1907. Mientras era presidente, intentó implantar su sistema en la dirección de la ASME, pero se encontró con mucha resistencia. Sólo pudo reorganizar el departamento de publicaciones, y sólo parcialmente. También obligó a abandonar al secretario de la ASME, Morris L. Cooke, y lo sustituyó por Calvin W. Rice. Su mandato como presidente estuvo plagado de problemas y marcó el inicio de un periodo de disensiones internas en la ASME durante la Era Progresista.

En 1912, Taylor recopiló varios de sus artículos en un manuscrito que presentó a la ASME para su publicación. La ASME formó un comité ad hoc para revisar el texto. El comité incluía a aliados de Taylor como James Mapes Dodge y Henry R. Towne. El comité delegó el informe en el editor del American Machinist, Leon P. Alford. Alford era un crítico del sistema Taylor y el informe fue negativo. El comité modificó ligeramente el informe, pero aceptó la recomendación de Alford de no publicar el libro de Taylor. Taylor retiró airadamente el libro y publicó Principios sin la aprobación de la ASME.

Influencia de Taylor

Estados Unidos

• Carl Barth ayudó a Taylor a desarrollar reglas de cálculo de velocidad y avance hasta un nivel de utilidad desconocido hasta entonces. Hoy en día se siguen utilizando ayudas similares en los talleres mecánicos. Barth se convirtió en uno de los primeros consultores de gestión científica y más tarde enseñó en Harvard.
• H. L. Gantt desarrolló el diagrama de Gantt, una ayuda visual para programar tareas y mostrar el flujo de trabajo.
• Harrington Emerson introdujo la gestión científica en la industria ferroviaria y propuso la dicotomía de empleados de plantilla frente a empleados de línea, en la que los primeros asesoraban a los segundos.
• Morris Cooke adaptó la gestión científica a las organizaciones educativas y municipales.
• Hugo Münsterberg creó la psicología industrial.
• Lillian Moller Gilbreth introdujo la psicología en los estudios de gestión.
• Frank Bunker Gilbreth (marido de Lillian) descubrió la gestión científica mientras trabajaba en la industria de la construcción, llegando a desarrollar los estudios de movimiento independientemente de Taylor. Estos complementaron lógicamente los estudios de tiempo de Taylor, ya que el tiempo y el movimiento son dos caras de la moneda de la mejora de la eficiencia. Los dos campos acabaron convirtiéndose en el estudio del tiempo y el movimiento.
• La Universidad de Harvard, una de las primeras universidades estadounidenses en ofrecer un título de posgrado en gestión empresarial en 1908, basó su plan de estudios de primer año en la gestión científica de Taylor.
• Harlow S. Person, como decano de la Escuela de Administración y Finanzas Amos Tuck del Dartmouth College, promovió la enseñanza de la gestión científica.
• James O. McKinsey, profesor de contabilidad en la Universidad de Chicago y fundador de la empresa de consultoría que lleva su nombre, abogó por los presupuestos como medio de asegurar la responsabilidad y de medir el rendimiento.

Francia

En Francia, Le Chatelier tradujo la obra de Taylor e introdujo la gestión científica en las plantas de propiedad del gobierno durante la Primera Guerra Mundial. Esto influyó en el teórico francés Henri Fayol, cuya Administration Industrielle et Générale de 1916 hizo hincapié en la estructura organizativa en la gestión. En el clásico Administración general e industrial, Fayol escribió que «el enfoque de Taylor difiere del que hemos esbozado en que examina la empresa de «abajo arriba». Comienza con las unidades de actividad más elementales -las acciones de los trabajadores-, luego estudia los efectos de sus acciones en la productividad, concibe nuevos métodos para hacerlos más eficientes y aplica lo que aprende en los niveles inferiores a la jerarquía…» Sugiere que Taylor tiene analistas y asesores de personal que trabajan con individuos en los niveles inferiores de la organización para identificar las formas de mejorar la eficiencia. Según Fayol, el enfoque resulta en una «negación del principio de unidad de mando». Fayol criticó la gestión funcional de Taylor de esta manera «…las características externas más marcadas de la gestión funcional radican en el hecho de que cada trabajador, en lugar de entrar en contacto directo con la dirección en un solo punto …recibe sus órdenes y ayuda diarias de ocho jefes diferentes…» Esos ocho, decía Fayol, eran (1) los encargados de las rutas, (2) los encargados de las tarjetas de instrucciones, (3) los encargados de los costes y los tiempos, (4) los jefes de cuadrilla, (5) los jefes de velocidad, (6) los inspectores, (7) los jefes de reparaciones y (8) el disciplinador del taller. Esto, según él, era una situación inviable, y que Taylor debía haber conciliado la dicotomía de alguna manera no descrita en las obras de Taylor.

Suiza

En Suiza, el estadounidense Edward Albert Filene creó el Instituto Internacional de Gestión para difundir información sobre las técnicas de gestión.

Rusia

En la URSS, Lenin quedó muy impresionado por el taylorismo, que él y Stalin trataron de incorporar a la fabricación soviética. El taylorismo y los métodos de producción en masa de Henry Ford se convirtieron así en una gran influencia durante los primeros años de la Unión Soviética. Sin embargo, «los métodos de Frederick Taylor nunca han arraigado realmente en la Unión Soviética». El enfoque voluntarista del movimiento estajanovista de los años 30, consistente en establecer récords individuales, era diametralmente opuesto al enfoque sistemático de Taylor y resultó contraproducente. El «stop and go» del proceso de producción -trabajadores sin nada que hacer a principios de mes y «asaltando» durante los turnos extra ilegales a finales de mes- que prevalecía incluso en los años 80 no tenía nada que ver con las plantas taylorizadas con éxito, por ejemplo, de Toyota, que se caracterizan por procesos de producción continuos que se mejoran continuamente.

«La fácil disponibilidad de mano de obra de sustitución, que permitía a Taylor elegir sólo «hombres de primera clase», fue una condición importante para el éxito de su sistema.» La situación en la Unión Soviética era muy diferente.

Dado que el trabajo es tan poco rítmico, el gerente racional contratará más trabajadores de los que necesitaría si los suministros fueran parejos con el fin de tener suficientes para el asalto. Debido a la continua escasez de mano de obra, los gerentes se complacen en pagar a los trabajadores necesarios más de lo normal, ya sea emitiendo órdenes de trabajo falsas, asignándoles grados de destreza más altos de los que merecen por criterios de mérito, dándoles tarifas a destajo «sueltas», o haciendo que lo que se supone que es una paga de «incentivo», prima por buen trabajo, sea efectivamente parte del salario normal. Como ha sugerido Mary Mc Auley, en estas circunstancias, el pago a destajo no es un salario de incentivo, sino una forma de justificar que se dé a los trabajadores lo que «deberían» recibir, sin importar cuál sea su salario según las normas oficiales.

Taylor y sus teorías también son referenciadas (y puestas en práctica) en la novela distópica de 1921, Nosotros, de Yevgeny Zamyatin.

Legado

Taylor creía que una mano de obra informada era la clave para el éxito de la producción y la eficiencia de la operación. Para lograr el máximo rendimiento, los trabajadores debían ser instruidos en sus tareas por los gerentes en lugar de intentar aprender los procedimientos correctos por sí mismos. No se esperaba que los trabajadores tuvieran grandes conocimientos sobre el trabajo que realizaban. En su lugar, había que poner en práctica principios científicos para garantizar que se utilizaban los métodos más eficaces y que ahorraban mano de obra para, en última instancia, maximizar la producción y minimizar el despilfarro. Taylor desconfiaba de los sindicatos y consideraba que eran un intermediario innecesario en el esquema general de las cosas. Taylor fue realmente un pionero en el estudio innovador de la eficiencia industrial. Sus técnicas siguen teniendo una gran influencia en toda la economía mundial. No se puede decir que este enfoque deje mucho margen a los trabajadores para innovar y puede reducir el trabajo a una tarea automática sin sentido que podría realizar una máquina.

La vida y la obra de Taylor se analizaron en la columna «Deja Vu» de Cynthia Crossen en el Wall Street Journal, el 6 de noviembre de 2006.

Notas

1. Kanigel (1997), 182-183,199.
2. Richard A. D’Aveni, Tuck and the Field of Strategy, Tuck School of Business. Recuperado el 21 de agosto de 2008.
3. 3.0 3.1 Montgomery (1987), 250.
4. Montgomery (1987), 229.
5. Montgomery (1987), 251.
6. Montgomery (1987), 254.
7. Jaffe (1957), 34.
8. Jaffe (1957), 36-40.
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10. Fayol (1949), 43.
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13. Atta (1985), 335.
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Todos los enlaces recuperados el 10 de mayo de 2017.

• Los principios de la gestión científica (texto completo).
• Una selección de los ensayos de Frederick Taylor.
• Obras de Frederick Winslow Taylor. Proyecto Gutenberg.
• Los Principios de la Administración Científica, con más información.
• Administración de Tiendas, edición de 1911.

Créditos

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