Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 marzo 1856 – 21 marzo 1915), ampiamente conosciuto come F. W. Taylor, è stato un ingegnere meccanico americano che ha cercato di migliorare l’efficienza industriale. Consulente di gestione nei suoi ultimi anni, è talvolta chiamato “il padre della gestione scientifica”. Era uno dei leader intellettuali del Movimento per l’Efficienza e le sue idee, ampiamente concepite, furono molto influenti nell’Era Progressista. Credeva che il posto di lavoro comprendesse due gruppi reciprocamente dipendenti, manager e lavoratori. Spettava ai dirigenti trasmettere ai lavoratori le loro responsabilità piuttosto che richiedere loro di imparare da soli gli aspetti tecnici. La cooperazione era la chiave tra i due gruppi, che rendeva i sindacati obsoleti e quindi aiutava a massimizzare l’output del prodotto, che era l’obiettivo principale dell’industria. Questo porterebbe ad un’efficienza ottimale del posto di lavoro. Le idee di Taylor sono state influenti durante la sua vita e sono state messe in pratica anche dai successori delle sue opinioni.

L’efficienza del posto di lavoro è positiva, migliorando la produttività e almeno potenzialmente aumentando i profitti, il che può beneficiare sia il lavoro che la gestione. Tuttavia, il punto di vista di Taylor può essere troppo ingenuo per quanto riguarda la relazione tra lavoratori e management. La gestione non passa necessariamente i profitti ai lavoratori e una maggiore efficienza può portare a richieste ancora maggiori. I sindacati, che Taylor non amava, hanno giocato un ruolo cruciale nel garantire salari equi e condizioni di lavoro decenti per i lavoratori. I sindacati possono a volte essere eccessivi nel loro atteggiamento combattivo verso la gestione, ma svolgono una funzione necessaria nell’assicurare che i lavoratori siano trattati con rispetto, non come merce sacrificabile. Nel sistema di Taylor, la manodopera è ridotta a svolgere compiti non pensanti, meccanici, insegnati, che pochi si divertirebbero o considererebbero come un lavoro dignitoso. Anche gli esperimenti nel coinvolgere il lavoro nella gestione (in alcuni sistemi, i lavoratori sono parte-proprietari delle aziende per cui lavorano), confondono la distinzione tra i diversi livelli della forza lavoro. Mentre la tecnologia automatizza molti compiti ripetitivi e meccanici, si avvicina il giorno in cui nessun essere umano dovrà impegnarsi in un lavoro faticoso per guadagnarsi da vivere, ma tutte le persone troveranno un impiego significativo e degno di nota.

La vita

Taylor è nato nel 1856, da una ricca famiglia quacchera a Philadelphia, Pennsylvania, Stati Uniti. Nel 1874, divenne un apprendista modellista, acquisendo un’esperienza in officina che avrebbe informato il resto della sua carriera. Ottenne una laurea in Ingegneria Meccanica pur mantenendo un lavoro a tempo pieno attraverso una serie molto insolita (per l’epoca) di corsi per corrispondenza allo Stevens Institute of Technology dove era un fratello del Capitolo Gamma di Theta Xi, laureandosi nel 1883. Iniziò a sviluppare le sue filosofie di gestione durante il suo periodo al Midvale Steel Works, dove divenne ingegnere capo dell’impianto. Più tardi, a Bethlehem Steel, lui e Maunsel White (con un team di assistenti) svilupparono l’acciaio ad alta velocità. Alla fine divenne professore alla Tuck School of Business al Dartmouth College.

Taylor credeva che la gestione industriale dei suoi tempi fosse dilettantesca, che il management potesse essere formulato come una disciplina accademica e che i migliori risultati sarebbero venuti dalla partnership tra un management preparato e qualificato e una forza lavoro cooperativa e innovativa. Ogni parte aveva bisogno dell’altra, e non c’era bisogno dei sindacati.

Louis Brandeis, che era un attivo propagandista del taylorismo coniò il termine gestione scientifica nel corso della sua argomentazione per l’Eastern Rate Case, che Taylor usò nel titolo della sua monografia The Principles of Scientific Management, pubblicata nel 1911. Il suo approccio è anche spesso indicato come i Principi di Taylor, o spesso in modo dispregiativo, come Taylorismo. La gestione scientifica di Taylor consisteva in quattro principi:

1. Sostituire i metodi di lavoro basati sulla regola del pollice con metodi basati su uno studio scientifico dei compiti.
2. Scientificamente selezionare, formare e sviluppare ogni impiegato piuttosto che lasciare passivamente che si formino da soli.
3. Fornire “istruzioni dettagliate e supervisione di ogni lavoratore nello svolgimento del suo compito specifico”.
4. Dividere il lavoro quasi equamente tra manager e lavoratori, in modo che i manager applichino i principi di gestione scientifica per pianificare il lavoro e i lavoratori eseguano effettivamente i compiti.

Manager e lavoratori

Taylor aveva idee molto precise su come introdurre il suo sistema:

“È solo attraverso la standardizzazione forzata dei metodi, l’adattamento forzato dei migliori strumenti e condizioni di lavoro, e la cooperazione forzata che questo lavoro più veloce può essere assicurato. E il dovere di imporre l’adattamento degli standard e di imporre questa cooperazione spetta solo alla direzione.”

I lavoratori dovevano essere incapaci di capire cosa stavano facendo. Posso dire, senza la minima esitazione”, disse Taylor a una commissione del Congresso, “che la scienza del maneggiare il ferro da stiro è così grande che l’uomo che è … fisicamente in grado di maneggiare il ferro da stiro ed è sufficientemente flemmatico e stupido da scegliere questa occupazione, raramente è in grado di comprendere la scienza del maneggiare il ferro da stiro””

L’introduzione del suo sistema fu spesso risentita dai lavoratori e provocò numerosi scioperi. Lo sciopero all’Arsenale di Watertown portò all’indagine del Congresso nel 1912.

Tecniche di propaganda

Taylor promise di riconciliare lavoro e capitale. “Con il trionfo della gestione scientifica, i sindacati non avrebbero più nulla da fare, e sarebbero stati ripuliti dalla loro caratteristica più malvagia: La restrizione della produzione. Per sottolineare questa idea, Taylor ha creato il mito che “non c’è mai stato uno sciopero di uomini che lavorano sotto la gestione scientifica”, cercando di dargli credibilità con la ripetizione costante. In modo simile collegò incessantemente le sue proposte a orari di lavoro più brevi, senza preoccuparsi di produrre prove di aziende “taylorizzate” che riducevano le ore di lavoro, e revisionò la sua famosa storia di Schmidt che trasportava il ferro da stiro a Bethlehem Steel almeno tre volte, oscurando alcuni aspetti del suo studio e sottolineandone altri, in modo che ogni versione successiva rendeva le fatiche di Schmidt più impressionanti, più volontarie e più gratificanti per lui della precedente. A differenza di Emerson, Taylor non era un ciarlatano, ma il suo messaggio ideologico richiedeva la soppressione di tutte le prove del dissenso del lavoratore, della coercizione, o di qualsiasi motivazione umana o aspirazione diversa da quelle che la sua visione del progresso poteva comprendere.”

Teoria del management

Taylor pensava che analizzando il lavoro, si sarebbe trovato il “One Best Way” per farlo. È ricordato soprattutto per aver sviluppato lo studio del tempo e del movimento. Rompeva un lavoro nelle sue parti componenti e le misurava al centesimo di minuto. Uno dei suoi studi più famosi riguardava le pale. Ha notato che i lavoratori usavano la stessa pala per tutti i materiali. Determinò che il carico più efficace era di 21½ lb, e trovò o progettò delle pale che per ogni materiale raccogliessero quella quantità. In generale non ebbe successo nel far applicare i suoi concetti e fu licenziato da Bethlehem Steel. Fu in gran parte grazie agli sforzi dei suoi discepoli (in particolare H.L. Gantt) che l’industria arrivò ad applicare le sue idee. Tuttavia, il libro che scrisse dopo essersi separato dalla Bethlehem Steel, Shop Management, vendette bene.

Relazioni con ASME

Taylor fu presidente dell’American Society of Mechanical Engineers (ASME) dal 1906 al 1907. Mentre era presidente, cercò di implementare il suo sistema nella gestione dell’ASME, ma incontrò molta resistenza. Riuscì solo a riorganizzare il dipartimento delle pubblicazioni e solo parzialmente. Inoltre cacciò il segretario di lunga data dell’ASME, Morris L. Cooke, e lo sostituì con Calvin W. Rice. Il suo mandato come presidente fu pieno di problemi e segnò l’inizio di un periodo di dissenso interno all’ASME durante l’Era Progressiva.

Nel 1912, Taylor raccolse un certo numero di suoi articoli in un libro-manoscritto che presentò all’ASME per la pubblicazione. L’ASME formò un comitato ad hoc per rivedere il testo. Il comitato includeva alleati di Taylor come James Mapes Dodge e Henry R. Towne. Il comitato delegò il rapporto all’editore dell’American Machinist, Leon P. Alford. Alford era un critico del sistema Taylor e il rapporto era negativo. Il comitato modificò leggermente il rapporto, ma accettò la raccomandazione di Alford di non pubblicare il libro di Taylor. Taylor ritirò con rabbia il libro e pubblicò Principles senza l’approvazione dell’ASME.

L’influenza di Taylor

Stati Uniti

• Carl Barth aiutò Taylor a sviluppare i regoli calcolatori di velocità e avanzamento ad un livello di utilità precedentemente sconosciuto. Aiuti simili sono usati ancora oggi nelle officine meccaniche. Barth divenne uno dei primi consulenti sulla gestione scientifica e in seguito insegnò ad Harvard.
• H. L. Gantt sviluppò il diagramma di Gantt, un aiuto visivo per programmare i compiti e visualizzare il flusso di lavoro.
• Harrington Emerson introdusse la gestione scientifica nell’industria ferroviaria, e propose la dicotomia tra staff e impiegati di linea, con i primi che consigliavano i secondi.
• Morris Cooke adattò la gestione scientifica alle organizzazioni educative e municipali.
• Hugo Münsterberg creò la psicologia industriale.
• Lillian Moller Gilbreth introdusse la psicologia negli studi di management.
• Frank Bunker Gilbreth (marito di Lillian) scoprì la gestione scientifica mentre lavorava nell’industria delle costruzioni, sviluppando alla fine studi sul movimento indipendentemente da Taylor. Questi completavano logicamente gli studi sul tempo di Taylor, dato che il tempo e il movimento sono due lati della medaglia del miglioramento dell’efficienza. I due campi alla fine divennero lo studio del tempo e del movimento.
• L’Università di Harvard, una delle prime università americane ad offrire una laurea in gestione aziendale nel 1908, basò il suo curriculum del primo anno sulla gestione scientifica di Taylor.
• Harlow S. Person, come preside della Amos Tuck School of Administration and Finance del Dartmouth College, promosse l’insegnamento della gestione scientifica.
• James O. McKinsey, professore di contabilità all’Università di Chicago e fondatore della società di consulenza che porta il suo nome, ha sostenuto i bilanci come mezzo per assicurare la responsabilità e misurare la performance.

Francia

In Francia, Le Chatelier ha tradotto il lavoro di Taylor e ha introdotto la gestione scientifica negli stabilimenti di proprietà del governo durante la prima guerra mondiale. Questo ha influenzato il teorico francese Henri Fayol, la cui Administration Industrielle et Générale del 1916 ha sottolineato la struttura organizzativa nella gestione. Nel classico General and Industrial Management Fayol scrisse che “l’approccio di Taylor differisce da quello che abbiamo delineato in quanto esamina l’azienda dal “basso verso l’alto”. Inizia con le unità più elementari di attività – le azioni dei lavoratori – poi studia gli effetti delle loro azioni sulla produttività, elabora nuovi metodi per renderli più efficienti e applica ciò che impara ai livelli più bassi alla gerarchia…” Egli suggerisce che Taylor ha analisti e consulenti del personale che lavorano con individui ai livelli inferiori dell’organizzazione per identificare i modi per migliorare l’efficienza. Secondo Fayol, l’approccio risulta in una “negazione del principio di unità di comando”. Fayol ha criticato la gestione funzionale di Taylor in questo modo. “…la caratteristica esteriore più marcata della gestione funzionale sta nel fatto che ogni operaio, invece di venire in contatto diretto con la direzione in un solo punto…riceve i suoi ordini quotidiani e l’aiuto da otto capi diversi…” Questi otto, diceva Fayol, erano (1) gli impiegati di rotta, (2) gli uomini delle carte d’istruzione, (3) gli impiegati dei costi e del tempo, (4) i capi banda, (5) i capi della velocità, (6) gli ispettori, (7) i capi delle riparazioni e (8) il disciplinare del negozio. Questa, disse, era una situazione impraticabile, e che Taylor doveva aver in qualche modo conciliato la dicotomia in qualche modo non descritto nelle opere di Taylor.

Svizzera

In Svizzera, l’americano Edward Albert Filene fondò l’International Management Institute per diffondere informazioni sulle tecniche di gestione.

URSS

In URSS, Lenin fu molto colpito dal taylorismo, che lui e Stalin cercarono di incorporare nella produzione sovietica. Il taylorismo e i metodi di produzione di massa di Henry Ford divennero così molto influenti durante i primi anni dell’Unione Sovietica. Tuttavia “i metodi di Frederick Taylor non hanno mai veramente messo radici in Unione Sovietica”. L’approccio volontaristico del movimento stakanovista degli anni ’30, che stabiliva record individuali, era diametralmente opposto all’approccio sistematico di Taylor e si rivelò controproducente. Lo stop-and-go del processo di produzione – lavoratori che non hanno niente da fare all’inizio del mese e che “prendono d’assalto” durante i turni extra illegali alla fine del mese – che prevaleva anche negli anni ’80, non aveva niente a che fare con gli stabilimenti Taylorizzati con successo, per esempio, della Toyota che sono caratterizzati da processi di produzione continui che vengono continuamente migliorati.

“La facile disponibilità di manodopera di sostituzione, che permetteva a Taylor di scegliere solo “uomini di prima classe”, era una condizione importante per il successo del suo sistema”. La situazione in Unione Sovietica era molto diversa.

Perché il lavoro è così poco ritmico, il manager razionale assumerà più lavoratori di quelli di cui avrebbe bisogno se le forniture fossero pari, per averne abbastanza per l’assalto. A causa della continua carenza di manodopera, i manager si accontentano di pagare i lavoratori necessari più della norma, sia emettendo falsi ordini di lavoro, assegnandoli a gradi di abilità più alti di quelli che meritano in base a criteri di merito, dando loro tariffe a pezzo “sciolto”, o rendendo quella che dovrebbe essere una paga “incentivante”, premio per il buon lavoro, effettivamente parte del salario normale. Come ha suggerito Mary Mc Auley, in queste circostanze le tariffe a cottimo non sono un salario incentivante, ma un modo per giustificare il fatto di dare ai lavoratori quello che “dovrebbero” ricevere, indipendentemente da quale dovrebbe essere la loro paga secondo le norme ufficiali.

Taylor e le sue teorie sono anche citate (e messe in pratica) nel romanzo distopico del 1921, Noi, di Yevgeny Zamyatin. Per ottenere la massima produzione, i lavoratori dovevano essere istruiti sui loro compiti dai manager piuttosto che tentare di imparare le procedure corrette da soli. Non ci si aspettava che gli operai avessero una conoscenza approfondita del lavoro che stavano completando. Invece, i principi scientifici dovevano essere messi in atto per assicurare che i metodi più efficaci e di risparmio del lavoro fossero utilizzati in modo da massimizzare la produzione e minimizzare gli sprechi. Taylor diffidava dei sindacati e sentiva che servivano come un inutile intermediario nello schema generale delle cose. Taylor fu veramente un pioniere nello studio innovativo dell’efficienza industriale. Le sue tecniche continuano ad essere di grande influenza in tutta l’economia globale. Non si può dire che questo approccio lasci molto spazio all’innovazione dei lavoratori e può ridurre il lavoro a un compito automatico e senza senso che potrebbe essere eseguito da una macchina.

La vita e il lavoro di Taylor sono stati discussi nella rubrica “Deja Vu” di Cynthia Crossen sul Wall Street Journal, il 6 novembre 2006.

Note

• Aitken, Hugh G.J. 1960. Il taylorismo all’Arsenale di Watertown: Scientific Management in Action, 1908-1915. Princeton, NJ: Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
• Atta, Don Van. 1985. Perché non c’è taylorismo in Unione Sovietica? Politica comparata. 18:3:327-337.
• Boddy, David. 2002. Management: An Introduction, 2a edizione. New York: Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. Gestione generale e industriale. Londra: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. La nuova economia spietata: Work and Power in the Digital Age. New York: Oxford University Press. ISBN 0195166019.
• Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford and the Evolution of Modern Industrial Management. New York: New York University Press.
• Kanigel, Robert. 1997. L’unico modo migliore: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York: Viking. ISBN 0670864021.
• Montgomery, David. 1987. La caduta della casa del lavoro: The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor e l’ascesa del management scientifico. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
• Nelson, Daniel (ed.). 1992. Una rivoluzione mentale: Scientific Management Since Taylor. Columbus, OH: Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
• Taylor, Frederick. 1911. 2003. I principi della gestione scientifica. London: Routledge. ISBN 0415279836.
• Weisbord, Marvin R. 2004. Productive Workplaces Revisited. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
• Wrege, Charles D., and Amadeo G. Perroni. 1974. Il racconto del maiale di Taylor: Un’analisi storica degli esperimenti Pig-Iron di Frederick W. Taylor. Academy of Management Journal 6-27.
• Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. Noi. New York: Viking Press. ISBN 9780670753185.

Tutti i link recuperati il 10 maggio 2017.

• I principi della gestione scientifica (testo completo).
• Una selezione dei saggi di Frederick Taylor.
• Opere di Frederick Winslow Taylor. Project Gutenberg.
• The Principles of Scientific Management, con ulteriori informazioni.
• Shop Management, edizione 1911.