¿Hay vida después del centro comercial para Sbarro?

Es probable que la última vez que comió en un restaurante Sbarro, estaba en el centro comercial. Para muchos miembros de las generaciones X e Y, los fines de semana significaban mirar los escaparates de las cadenas de tiendas del centro comercial -KB Toys, Waldenbooks, Sam Goody, Aeropostale- y luego ir a Sbarro en el patio de comidas. Lo más significativo de un restaurante como Sbarro, para muchos asistentes al centro comercial, era su limitada ubicación: Puede que también haya un McDonald’s o un Burger King en el patio de comidas, pero Sbarro era un producto exclusivo del centro comercial, que vinculaba intrínsecamente la marca con esa experiencia de compra concreta.

Pero los días de «ir al centro comercial» han terminado. «Los obituarios prematuros para el centro comercial han aparecido desde finales de los años 90», escribe Nelson D. Schwartz en un artículo del New York Times titulado «La economía (y la nostalgia) de los centros comerciales muertos». «Pero la realidad actual es más matizada y refleja tendencias más amplias que están rehaciendo la economía estadounidense. Con la desigualdad de ingresos que sigue aumentando, los centros comerciales de alto nivel están prosperando, incluso cuando las cadenas minoristas sólidas como Sears, Kmart y J.C. Penney se tambalean, llevándose los centros comerciales de clase media y trabajadora que anclaron con ellos». Resulta revelador que Waldenbooks, Sam Goody y esas otras tiendas de centros comerciales que inducen a la nostalgia hayan desaparecido, y que Aeropostale se haya declarado en bancarrota a principios de esta semana; Sbarro, que ya se ha declarado en bancarrota dos veces en la última década, podría ser la siguiente víctima.

En 2014, Sbarro anunció esfuerzos de reestructuración que llevarían al cierre de más de 300 tiendas no rentables y a la remodelación de las tiendas que la empresa quería mantener. Actualmente, Sbarro cuenta con 318 locales en Estados Unidos (187 propios y 131 franquiciados), menos de la mitad de los que tenía hace 12 años. La caída en desgracia de Sbarro está estrechamente vinculada a los cierres de centros comerciales y puede seguirse a través de QSR 50, una lista anual elaborada por la publicación del sector de la restauración rápida QSR Magazine que hace un seguimiento de los principales restaurantes del país en función de las ventas de todo el sistema.

El punto álgido de Sbarro fue en 2004, en el puesto 34, con unas ventas declaradas de 465 millones de dólares en todo el sistema en 762 locales. Pero su posición cayó constantemente: En 2005, cayó al puesto 39 con 2 millones de dólares menos de ventas en más locales, e incluso en los años en que las cifras de ventas aumentaron, la marca estaba siendo superada por sus competidores. En 2013, Sbarro ya no estaba en la lista. La cadena declaró haber ganado 420 millones de dólares en 2011 con sólo 611 unidades.

Pero Sbarro no se va a hundir sin luchar. La compañía está haciendo cambios en un esfuerzo por recuperar la importancia, y quizás, lo más importante, está pensando fuera del centro comercial. Una parte de esa marca consistirá en volver a destacar la historia poco conocida de la cadena, incluido el hecho de que empezó como una charcutería italiana de propiedad familiar en Brooklyn. ¿Cómo acabó Sbarro en tantos centros comerciales del país? Y ¿podría funcionar su regreso en un mundo en el que la mayoría de la gente no va al centro comercial y compra por Internet?

El primer Sbarro, abierto en 1956 por Gennaro y Carmela Sbarro, un matrimonio que emigró de Nápoles en los años 50, era una tienda de comestibles italiana en Bensonhurst, Brooklyn. Carmela «Mamá» Sbarro empezó a hacer porciones de pizza para los trabajadores por turnos que pasaban por su tienda en busca de algo rápido para comer. Los clientes alababan su pizza, así que a mediados de los años 60, la familia Sbarro abrió un segundo local, también en Bensonhurst, centrado exclusivamente en la pizza.

Mama trabajó en el Sbarro original, dirigiendo la cocina hasta principios de los años 80; la tienda cerró cuando ella ya no pudo trabajar. «Pocos se atrevieron a desafiar a Mamá Sbarro», escribió el New York Times tras su muerte en 2012. «En la salumería, como decía el refrán familiar, ‘Mamá dirige la cocina'»

Cuando la tienda se convirtió en una cadena, los hijos de Gennaro y Carmela, Mario, Anthony y Joe, trabajaron en la expansión. Sbarro abrió su primer local en un centro comercial en 1970, en el Kings Plaza Shopping Center de Brooklyn, que en aquel momento era el primer gran centro comercial regional de Nueva York, el lugar perfecto para una marca en crecimiento. El éxito de Kings Plaza y la creciente popularidad de los centros comerciales y de los conceptos de servicio rápido hicieron que se produjeran otras ampliaciones de centros comerciales», dice Anne Pritz, actual directora de marketing de Sbarro. Sbarro comenzó a abrir en centros comerciales de todo el país.

En 1985, cuando la empresa salió a bolsa, parecía que le esperaba un futuro brillante a la marca. Michael J. Esposito, un analista de restaurantes, predijo que el crecimiento de Sbarro «oscilará entre el 20 y el 25 por ciento anual durante al menos los próximos tres años», según un Newsday de octubre de 1985. El mismo artículo cita a Joe Sbarro, vicepresidente de operaciones en aquel momento, diciendo que «el sueño de Sbarro es ser otro McDonald’s».

A finales de 2006, MidOcean Partners, una empresa de capital privado, anunció que adquiriría Sbarro, y en 2007, los hermanos fundadores ya no estaban involucrados en la empresa. Pero el crecimiento de Sbarro siguió el auge y la caída de los centros comerciales en Estados Unidos y en todo el mundo. En 2011, Sbarro se declaró en quiebra y posteriormente salió del Capítulo 11 sin el respaldo de MidOcean. En 2014, tras el segundo episodio de quiebra de la empresa, muchos de los restaurantes que cerró Sbarro estaban ubicados en centros comerciales.

El cambio a la baja refleja un cambio cultural en lo que los consumidores quieren ostensiblemente de su experiencia de compra y restauración: Hoy en día, cuando las tiendas y los restaurantes se unen, se alejan del modelo de patio de comidas y suelen atender a clientes de alto nivel. En el caso de URBN, cuyos establecimientos incluyen Urban Outfitters, Anthropologie y Free People, el grupo de restaurantes del chef Marc Vetri se convirtió en parte oficial de la empresa en un esfuerzo por atender a los comensales que buscan una «experiencia de estilo de vida» completa. «Están creando la contrapartida a la desaparición de los centros comerciales», dijo a Racked la editora de WDSN, Aria Hughes, sobre los conceptos de restauración de URBN. «Están creando un espacio de estilo de vida que atrae a personas afines, ofreciéndoles servicios que les gustarán».

Además de la disminución del tráfico peatonal en los centros comerciales, el cambio de apetito de los clientes también podría ser el culpable del declive de la cadena. «Sbarro se ha quedado atascado con un modelo de negocio anticuado», dijo el consultor de restaurantes Michael Whiteman a Reuters en 2014. «Su mayor defecto es que vende comida que ha estado sentada durante un tiempo y más gente quiere comida hecha por encargo».»

¿Qué hará entonces Sbarro? En la actualidad, Apollo Global Management, Guggenheim Investments y David Karam, consejero delegado de Sbarro, poseen la mayoría de la empresa, y en 2014 la compañía trasladó su sede de Long Island a Ohio. Pero la empresa está adoptando lo que llama un enfoque «centrado en la pizza» en un intento de volver a ser relevante: Está renovando las tiendas más antiguas, abriendo locales fuera de los centros comerciales y ha estrenado un concepto de comida rápida llamada Cucinova. Aunque la familia Sbarro no forma parte de la empresa desde hace casi una década, gran parte de la reinvención de Sbarro consiste en recordar a los clientes la historia de Sbarro.

Quizás el cambio más notable de Sbarro sea el logotipo. La empresa ha sustituido las gruesas letras sobre la bandera italiana por un contorno de una rebanada en rojo y verde. «Sbarro» atraviesa el centro y «NYC. 1956» está escrito en la parte superior, un homenaje al primer restaurante. Centrarse en la rebanada de Nueva York significó deshacerse de muchos otros platos. A finales de los 90 y principios de los 80, cuando Sbarro creció rápidamente, también lo hizo su menú: platos de pollo, patatas y lasaña llenaban los mostradores de vapor de los restaurantes Sbarro. Pero los consumidores no estaban allí por el pollo Vesuvio, dice Pritz. «Nos dimos cuenta de que estábamos jugando en un lugar muy obtuso en el mercado – un espacio muy poco relevante, que se llamaba ‘el espacio de los restaurantes italianos’, y somos famosos por esa porción extra grande de pizza», dice Pritz, que anteriormente trabajó en la marca de Tim Horton’s.

El menú simplificado se centra en la pizza, las ensaladas y los palitos de pan, y la venta fácil. En lugar de intentar ser todo para todo el mundo, Sam Oches, editor de QSR Magazine, sugiere que la marca «se limite a hacer pizza, y a hacerla bien». «Vas a conseguir clientes fieles si haces bien tu producto en medio de todos estos competidores. Si eligen el tuyo como el que mejor sabe, van a acudir a ti».

Pritz y otros ejecutivos argumentan que una vez que consiguen que los consumidores entren en la puerta, la pizza habla por sí misma. En una receta muy similar a la que Mama Sbarro solía hacer en los años 50, la empresa utiliza mozzarella y salsa hecha con tomates San Marzano. Pero los consumidores no se daban cuenta de que Sbarro utilizaba ingredientes frescos y elaboraba su comida en la propia empresa, dice Pritz, que lo califica de «secreto mejor y peor guardado». Como parte de su rediseño, Sbarro pone sus ingredientes en primer plano, con frases como «100% mozz de leche entera» escritas en los vasos de refresco y en los artículos de servicio. Los consumidores eligen cada vez más ingredientes frescos, dice Oches. Así que, «si lo haces, obtén crédito por ello»

Pero otra diferencia entre Sbarro y sus competidores es la entrega: Con sus locales en los centros comerciales, Sbarro estaba perdiendo su porción del pastel de entrega de 70.000 millones de dólares. Incluso con el lanzamiento de nuevas empresas de reparto, el reparto tradicional de pizza se ha mantenido fuerte: Domino’s, Pizza Hut y Papa John’s representaron alrededor del 45% del total de las ventas de entrega de alimentos en Estados Unidos, según 1010Data.

Mientras que Domino’s ofrece a los clientes la posibilidad de tuitear y hacer pedidos, Sbarro todavía está trabajando en los aspectos básicos de la entrega. «Estamos aprendiendo mucho», dice Pritz. «Es un negocio muy desafiante. Nunca habíamos hecho un reparto o una entrega a domicilio. Y hay muchos matices. Hay que dominar los pedidos en línea. Hay que dominar la personalización. Tienes que dominar los nuevos productos. Y tienes que asegurarte, en última instancia, de que no estás sacrificando la calidad de tu producto cuando estás haciendo esas entregas que están a 20 millas o 20 minutos de tu tienda.»

Aunque Pritz subraya que no ha renunciado a las ubicaciones de los centros comerciales y de viaje, Sbarro planea abrir más locales independientes en los próximos años. En menos de un año, Sbarro ha abierto cuatro locales fuera de los centros comerciales, todos ellos en el mercado de Columbus (Ohio), donde la empresa trasladó su sede tras años en Nueva York. Los restaurantes independientes tienen diseños elegantes y menús que hacen hincapié en la frescura. Sbarro también se está aventurando en el espacio de comida rápida, con un concepto llamado Cucinova. Actualmente hay cuatro locales de Cucinova también en Ohio; el primero abrió hace algo más de dos años. Los restaurantes han pasado por algunas iteraciones, pero el producto final ofrece a los clientes la opción de pizza, pasta o ensalada con varios ingredientes.

Según Pritz, el público objetivo de Cucinova es la generación del milenio, y su aspecto se caracteriza por la madera, los acentos de ladrillo y las modernas sillas de metal: Los clientes probablemente no sabrán que están en un restaurante Sbarro. Pero eso no es malo, dice Ochs. «La gente conoce sobre todo a Sbarro por estar en aeropuertos y centros comerciales, y si quieren hacer estas grandes y atractivas huellas que son fast-casual, tal vez sea en realidad una ventaja que lo separen de la marca Sbarro», dice.

Desgraciadamente para Sbarro, el espacio de la pizza fast-casual está abarrotado de cadenas como la Pizzeria Locale, respaldada por Chipotle, Blaze Pizza, Pieology y MOD Pizza. «Parecía que de golpe los operadores de restaurantes de todo el país se daban cuenta de que si aplicaban el modelo de Chipotle a la pizza, tendrían mucho éxito, y así ha sido, pero hay un montón de ellos», dice Oches. «No hay duda de que la tarea que tenemos por delante es alta»

Pero Pritz cree que la experiencia en pizzas de Sbarro ayudará a dar un empujón a la marca. Los «cimientos de Sbarro se basan en la pizza», dice. «Nuestros clientes nos dicen que salgamos del centro comercial y hagamos entregas». Y al igual que otras marcas, Sbarro ve que «el próximo salto vertical» es el mercado de comida rápida. Sbarro lo está haciendo todo para ver qué pega. «Pero nos quedamos con la pizza»

Gloria Dawson es curadora en el equipo de noticias de Facebook y escritora freelance cuyo trabajo ha aparecido en el Wall Street Journal, Modern Farmer, Mashable y Eater.
Editor: Erin DeJesus