Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856 – 21 mars 1915), largement connu sous le nom de F. W. Taylor, était un ingénieur mécanicien américain qui cherchait à améliorer l’efficacité industrielle. Consultant en gestion dans ses dernières années, il est parfois appelé « le père de la gestion scientifique ». Il était l’un des leaders intellectuels du mouvement pour l’efficacité et ses idées, conçues dans un sens large, ont eu une grande influence sur l’ère du progrès. Il croyait que le lieu de travail englobait deux groupes mutuellement dépendants, les gestionnaires et les travailleurs. Il appartenait aux cadres de transmettre leurs responsabilités aux ouvriers plutôt que de leur demander d’apprendre eux-mêmes les détails techniques. La coopération était essentielle entre les deux groupes, qui rendaient les syndicats obsolètes et contribuaient ainsi à maximiser le rendement des produits, ce qui était le principal objectif de l’industrie. Cela conduirait à une efficacité optimale du lieu de travail. Les idées de Taylor ont été influentes de son vivant et ont été mises en pratique par les successeurs de ses vues également.

L’efficacité du lieu de travail est positive, améliorant la productivité et augmentant au moins potentiellement les profits, ce qui peut bénéficier à la fois aux travailleurs et à la direction. Cependant, les vues de Taylor peuvent être trop naïves en ce qui concerne la relation entre les travailleurs et la direction. La direction ne répercute pas nécessairement les bénéfices sur les travailleurs et une plus grande efficacité peut conduire à des exigences encore plus grandes. Les syndicats, que Taylor n’aimait pas, ont joué un rôle crucial pour garantir des salaires équitables et des conditions de travail décentes pour les travailleurs. Les syndicats peuvent parfois être excessifs dans leur attitude combative à l’égard de la direction, mais ils remplissent une fonction nécessaire en veillant à ce que les travailleurs soient traités avec respect et non comme des marchandises jetables. Dans le système de Taylor, la main-d’œuvre est réduite à l’exécution de tâches irréfléchies, mécaniques et enseignées que peu de gens apprécient ou considèrent comme un travail digne. Les expériences visant à impliquer la main-d’œuvre dans la gestion (dans certains systèmes, les travailleurs sont copropriétaires des entreprises pour lesquelles ils travaillent) brouillent également la distinction entre les différents niveaux de la main-d’œuvre. Alors que la technologie automatise de nombreuses tâches répétitives et mécaniques, le jour se rapproche où aucun humain n’aura à se livrer à des corvées pour gagner sa vie, mais où tous trouveront un emploi significatif et valorisant.

Vie

Taylor est né en 1856, dans une famille quaker aisée de Philadelphie, en Pennsylvanie, aux États-Unis.Il voulait intégrer l’université de Harvard, mais une mauvaise vue l’obligea à envisager une autre carrière. En 1874, il est devenu apprenti modéliste, acquérant ainsi une expérience en atelier qui allait influencer le reste de sa carrière. Il obtient un diplôme en génie mécanique tout en occupant un emploi à temps plein, grâce à une série de cours par correspondance très inhabituelle (pour l’époque) à l’Institut de technologie Stevens, où il est membre du chapitre Gamma de Theta Xi, et obtient son diplôme en 1883. Il a commencé à développer sa philosophie de la gestion pendant son séjour à la Midvale Steel Works, où il est devenu ingénieur en chef de l’usine. Plus tard, à Bethlehem Steel, lui et Maunsel White (avec une équipe d’assistants) ont développé l’acier à haute vitesse. Il finit par devenir professeur à la Tuck School of Business du Dartmouth College.

Taylor croyait que la gestion industrielle de son époque était amateur, que la gestion pouvait être formulée comme une discipline académique, et que les meilleurs résultats viendraient du partenariat entre une direction formée et qualifiée et une main-d’œuvre coopérative et innovante. Chaque partie avait besoin de l’autre, et les syndicats n’étaient pas nécessaires.

Louis Brandeis, qui était un propagandiste actif du taylorisme a inventé le terme de gestion scientifique au cours de son argumentation pour l’Eastern Rate Case, que Taylor a utilisé dans le titre de sa monographie The Principles of Scientific Management, publiée en 1911. Son approche est également souvent désignée sous le nom de « Principes de Taylor » ou, plus souvent qu’autrement, sous celui de « taylorisme ». La gestion scientifique de Taylor consistait en quatre principes :

1. Remplacer les méthodes de travail basées sur des règles empiriques par des méthodes basées sur une étude scientifique des tâches.
2. Sélectionner, former et développer scientifiquement chaque employé plutôt que de les laisser passivement se former eux-mêmes.
3. Fournir « une instruction et une supervision détaillées de chaque travailleur dans l’exécution de la tâche discrète de ce travailleur. »
4. Diviser le travail de façon presque égale entre les gestionnaires et les travailleurs, de sorte que les gestionnaires appliquent les principes de gestion scientifique à la planification du travail et que les travailleurs exécutent réellement les tâches.

Gestionnaires et ouvriers

Taylor avait des idées très précises sur la façon d’introduire son système:

« Ce n’est que par la normalisation forcée des méthodes, l’adaptation forcée des meilleurs instruments et conditions de travail, et la coopération forcée que ce travail plus rapide peut être assuré. Et le devoir d’imposer l’adaptation des normes et d’imposer cette coopération incombe à la direction seule. »

Les travailleurs étaient censés être incapables de comprendre ce qu’ils faisaient. Selon Taylor, cela était vrai même pour des tâches plutôt simples. « ‘Je peux dire, sans la moindre hésitation,’ déclara Taylor à une commission du Congrès, ‘que la science de la manipulation de la fonte est si grande que l’homme qui est … physiquement capable de manipuler la fonte et qui est suffisamment flegmatique et stupide pour choisir cela comme occupation est rarement capable de comprendre la science de la manipulation de la fonte.' »

L’introduction de son système fut souvent mal ressentie par les travailleurs et provoqua de nombreuses grèves. La grève à l’arsenal de Watertown a conduit à l’enquête du Congrès en 1912.

Techniques de propagande

Taylor promettait de réconcilier le travail et le capital. « Avec le triomphe de la gestion scientifique, les syndicats n’auraient plus rien à faire, et ils auraient été nettoyés de leur caractéristique la plus néfaste : la restriction de la production. Pour souligner cette idée, Taylor a façonné le mythe selon lequel « il n’y a jamais eu de grève des hommes travaillant sous gestion scientifique », essayant de lui donner de la crédibilité par une répétition constante. De la même manière, il a sans cesse lié ses propositions à la réduction des heures de travail, sans se soucier de produire des preuves d’entreprises « taylorisées » qui réduisaient les heures de travail, et il a révisé au moins trois fois sa célèbre histoire de Schmidt transportant de la fonte brute à Bethlehem Steel, en occultant certains aspects de son étude et en en soulignant d’autres, de sorte que chaque version successive rendait les efforts de Schmidt plus impressionnants, plus volontaires et plus gratifiants pour lui que la précédente. Contrairement à Emerson, Taylor n’était pas un charlatan, mais son message idéologique exigeait la suppression de toute preuve de dissidence ouvrière, de coercition, ou de toute motivation ou aspiration humaine autre que celles que sa vision du progrès pouvait englober. »

Théorie du management

Taylor pensait qu’en analysant le travail, on trouverait la « One Best Way » pour le faire. On se souvient surtout de lui pour avoir développé l’étude du temps et du mouvement. Il décomposait un travail en ses différentes parties et mesurait chacune d’elles au centième de minute. L’une de ses études les plus célèbres portait sur les pelles. Il a remarqué que les ouvriers utilisaient la même pelle pour tous les matériaux. Il a déterminé que la charge la plus efficace était de 21½ lb, et a trouvé ou conçu des pelles qui, pour chaque matériau, ramasseraient cette quantité. Il n’a généralement pas réussi à faire appliquer ses concepts et a été licencié de Bethlehem Steel. C’est en grande partie grâce aux efforts de ses disciples (notamment H.L. Gantt) que l’industrie a fini par appliquer ses idées. Néanmoins, le livre qu’il a écrit après s’être séparé de Bethlehem Steel, Shop Management, s’est bien vendu.

Relations avec l’ASME

Taylor a été président de l’American Society of Mechanical Engineers (ASME) de 1906 à 1907. Alors qu’il était président, il a essayé de mettre en œuvre son système dans la gestion de l’ASME, mais s’est heurté à beaucoup de résistance. Il ne parvient qu’à réorganiser le département des publications, et encore, partiellement. Il chasse également le secrétaire de longue date de l’ASME, Morris L. Cooke, et le remplace par Calvin W. Rice. Son mandat de président a été marqué par des troubles et a marqué le début d’une période de dissensions internes au sein de l’ASME pendant l’ère progressiste.

En 1912, Taylor a rassemblé un certain nombre de ses articles dans un manuscrit sous forme de livre qu’il a soumis à l’ASME pour publication. L’ASME a formé un comité ad hoc pour réviser le texte. Ce comité comprenait des alliés de Taylor tels que James Mapes Dodge et Henry R. Towne. Le comité délègue le rapport à l’éditeur de l’American Machinist, Leon P. Alford. Alford est un critique du système Taylor et le rapport est négatif. Le comité modifie légèrement le rapport, mais accepte la recommandation d’Alford de ne pas publier le livre de Taylor. Taylor, furieux, retira le livre et publia Principles sans l’approbation de l’ASME.

L’influence de Taylor

États-Unis

• Carl Barth aida Taylor à développer des règles à calcul de vitesse et d’avance à un niveau d’utilité inconnu auparavant. Des aides similaires sont encore utilisées aujourd’hui dans les ateliers d’usinage. Barth est devenu un des premiers consultants en gestion scientifique et a ensuite enseigné à Harvard.
• H. L. Gantt a développé le diagramme de Gantt, une aide visuelle pour planifier les tâches et afficher le flux de travail.
• Harrington Emerson a introduit la gestion scientifique dans l’industrie ferroviaire et a proposé la dichotomie entre le personnel et les employés de ligne, les premiers conseillant les seconds.
• Morris Cooke a adapté la gestion scientifique aux organisations éducatives et municipales.
• Hugo Münsterberg a créé la psychologie industrielle.
• Lillian Moller Gilbreth a introduit la psychologie dans les études de gestion.
• Franck Bunker Gilbreth (mari de Lillian) a découvert la gestion scientifique alors qu’il travaillait dans le secteur de la construction, développant finalement des études de mouvement indépendamment de Taylor. Celles-ci complétaient logiquement les études de temps de Taylor, le temps et le mouvement étant les deux faces de la médaille de l’amélioration de l’efficacité. Les deux domaines sont finalement devenus l’étude du temps et du mouvement.
• L’université Harvard, l’une des premières universités américaines à proposer un diplôme d’études supérieures en gestion d’entreprise en 1908, a basé son programme de première année sur la gestion scientifique de Taylor.
• Harlow S. Person, en tant que doyen de l’Amos Tuck School of Administration and Finance du Dartmouth College, a promu l’enseignement de la gestion scientifique.
• James O. McKinsey, professeur de comptabilité à l’Université de Chicago et fondateur de la société de conseil qui porte son nom, a préconisé les budgets comme moyen d’assurer la responsabilité et de mesurer la performance.

France

En France, Le Chatelier a traduit les travaux de Taylor et a introduit la gestion scientifique dans toutes les usines appartenant au gouvernement pendant la Première Guerre mondiale, ce qui a influencé le théoricien français Henri Fayol, dont l’Administration industrielle et générale de 1916 a mis l’accent sur la structure organisationnelle dans la gestion. Il commence par les unités d’activité les plus élémentaires – les actions des travailleurs – puis étudie les effets de leurs actions sur la productivité, conçoit de nouvelles méthodes pour les rendre plus efficaces, et applique à la hiérarchie ce qu’il apprend aux niveaux inférieurs… » Il suggère que Taylor ait des analystes et des conseillers qui travaillent avec les individus aux niveaux inférieurs de l’organisation pour identifier les moyens d’améliorer l’efficacité. Selon Fayol, cette approche aboutit à une « négation du principe d’unité de commandement. » Fayol a critiqué la gestion fonctionnelle de Taylor de la manière suivante . « …la caractéristique extérieure la plus marquée de la gestion fonctionnelle réside dans le fait que chaque ouvrier, au lieu d’entrer en contact direct avec la direction en un seul point…reçoit ses ordres et son aide quotidienne de huit patrons différents… ». Ces huit chefs, selon Fayol, sont (1) les commis aux itinéraires, (2) les préposés aux fiches d’instructions, (3) les commis aux coûts et aux temps, (4) les chefs de bande, (5) les chefs de vitesse, (6) les inspecteurs, (7) les chefs de réparation et (8) le responsable de la discipline de l’atelier. Ceci, disait-il, était une situation inapplicable, et que Taylor devait avoir réconcilié d’une manière ou d’une autre cette dichotomie d’une façon non décrite dans les ouvrages de Taylor.

Suisse

En Suisse, l’Américain Edward Albert Filene a créé l’International Management Institute pour diffuser des informations sur les techniques de gestion.

URSS

En URSS, Lénine a été très impressionné par le taylorisme, que lui et Staline ont cherché à intégrer dans la fabrication soviétique. Le taylorisme et les méthodes de production de masse d’Henry Ford sont ainsi devenus très influents pendant les premières années de l’Union soviétique. Néanmoins, « les méthodes de Frederick Taylor n’ont jamais vraiment pris racine en Union soviétique ». L’approche volontariste du mouvement stakhanoviste dans les années 1930, qui consistait à établir des records individuels, était diamétralement opposée à l’approche systématique de Taylor et s’est avérée contre-productive. Le stop-and-go du processus de production – les travailleurs n’ayant rien à faire au début d’un mois et « prenant d’assaut » les équipes supplémentaires illégales à la fin du mois – qui prévalait même dans les années 1980 n’avait rien à voir avec les usines taylorisées avec succès, par exemple, de Toyota qui se caractérisent par des processus de production continus qui sont continuellement améliorés.

« La disponibilité facile de la main-d’œuvre de remplacement, qui permettait à Taylor de ne choisir que des « hommes de première classe », était une condition importante pour le succès de son système. » La situation en Union soviétique était très différente.

Parce que le travail est si peu rythmé, le manager rationnel embauchera plus d’ouvriers qu’il n’en aurait besoin si les approvisionnements étaient égaux, afin d’en avoir suffisamment pour les tempêtes. En raison de la pénurie constante de main-d’œuvre, les gestionnaires sont heureux de payer les travailleurs nécessaires plus que la norme, soit en émettant de faux ordres de travail, en les affectant à des catégories de compétences plus élevées que celles qu’ils méritent selon les critères du mérite, en leur donnant des taux à la pièce « lâches », ou en faisant de ce qui est censé être une rémunération « incitative », une prime pour un bon travail, une partie effective du salaire normal. Comme l’a suggéré Mary Mc Auley dans ces circonstances les taux aux pièces ne sont pas un salaire incitatif, mais un moyen de justifier de donner aux travailleurs ce qu’ils « devraient » recevoir, peu importe ce que leur salaire est censé être selon les normes officielles.

Taylor et ses théories sont également référencés (et mis en pratique) dans le roman dystopique de 1921, Nous, de Yevgeny Zamyatin.

Légitimité

Taylor croyait qu’une main-d’œuvre informée était la clé d’une production réussie et d’un fonctionnement efficace. Afin d’obtenir un rendement maximal, les travailleurs devaient recevoir des instructions quant à leurs tâches de la part des gestionnaires plutôt que d’essayer d’apprendre les bonnes procédures par eux-mêmes. On n’attendait pas des ouvriers qu’ils soient très au fait du travail qu’ils effectuaient. Au lieu de cela, des principes scientifiques devaient être mis en place afin de s’assurer que les méthodes les plus efficaces et les plus économes en main-d’œuvre étaient utilisées afin de maximiser la production et de minimiser le gaspillage. Taylor se méfiait des syndicats et estimait qu’ils servaient d’intermédiaires inutiles dans le schéma général des choses. Taylor était véritablement un pionnier dans l’étude innovante de l’efficacité industrielle. Ses techniques continuent d’avoir une grande influence sur l’économie mondiale. On ne peut pas dire que cette approche laisse une grande marge de manœuvre aux travailleurs pour innover et peut réduire le travail à une tâche automatique dénuée de sens qui pourrait être effectuée par une machine.

La vie et l’œuvre de Taylor ont été abordées dans la chronique « Deja Vu » de Cynthia Crossen dans le Wall Street Journal, le 6 novembre 2006.

Notes

• Aitken, Hugh G.J. 1960. Le taylorisme à l’arsenal de Watertown : La gestion scientifique en action, 1908-1915. Princeton, NJ : Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
• Atta, Don Van. 1985. Pourquoi n’y a-t-il pas de taylorisme en Union soviétique ? Politique comparée. 18:3:327-337.
• Boddy, David. 2002. Management : An Introduction, 2e édition. New York : Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. La gestion générale et industrielle. Londres : Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. La nouvelle économie impitoyable : Travail et pouvoir à l’ère numérique. New York : Oxford University Press. ISBN 0195166019.
• Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford et l’évolution de la gestion industrielle moderne. New York : New York University Press.
• Kanigel, Robert. 1997. The One Best Way : Frederick Winslow Taylor et l’énigme de l’efficacité. New York : Viking. ISBN 0670864021.
• Montgomery, David. 1987. The Fall of the House of Labor : The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925. Cambridge : Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor et l’essor de la gestion scientifique. Madison, WI : University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
• Nelson, Daniel (ed.). 1992. Une révolution mentale : La gestion scientifique depuis Taylor. Columbus, OH : Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
• Taylor, Frederick. 1911. 2003. Les principes de la gestion scientifique. London : Routledge. ISBN 0415279836.
• Weisbord, Marvin R. 2004. Productive Workplaces Revisited. San Francisco : Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
• Wrege, Charles D., et Amadeo G. Perroni. 1974. Taylor’s Pig Tale : Une analyse historique des expériences de Frederick W. Taylor sur les porcs et les fers. Academy of Management Journal 6-27.
• Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. Nous. New York : Viking Press. ISBN 9780670753185.

Tous les liens ont été récupérés le 10 mai 2017.

• Les principes de la gestion scientifique (texte intégral).
• Une sélection des essais de Frederick Taylor.
• Ouvrages de Frederick Winslow Taylor. Projet Gutenberg.
• Les principes de la gestion scientifique, avec plus d’informations.
• La gestion d’atelier, édition de 1911.

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