Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20. März 1856 – 21. März 1915), allgemein bekannt als F. W. Taylor, war ein amerikanischer Maschinenbauingenieur, der sich um die Verbesserung der industriellen Effizienz bemühte. In seinen späteren Jahren war er als Unternehmensberater tätig und wird manchmal als „Vater des wissenschaftlichen Managements“ bezeichnet. Er war einer der intellektuellen Führer der Effizienz-Bewegung und seine Ideen, die weit gefasst waren, hatten großen Einfluss auf die Progressive Ära. Er glaubte, dass der Arbeitsplatz zwei voneinander abhängige Gruppen umfasste, Manager und Arbeiter. Es war die Aufgabe der Manager, den Arbeitern ihre Verantwortlichkeiten zu vermitteln, anstatt von ihnen zu verlangen, die technischen Einzelheiten selbst zu lernen. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Gruppen war der Schlüssel, der Gewerkschaften überflüssig machte und so dazu beitrug, den Produktausstoß zu maximieren, was das Hauptziel der Industrie war. Dies würde zu einer optimalen Effizienz am Arbeitsplatz führen. Taylors Ideen waren zu seinen Lebzeiten einflussreich und wurden auch von seinen Nachfolgern in die Praxis umgesetzt.

Arbeitsplatzeffizienz ist positiv, da sie die Produktivität verbessert und zumindest potenziell die Gewinne erhöht, was sowohl den Arbeitnehmern als auch dem Management zugute kommen kann. Allerdings sind Taylors Ansichten möglicherweise zu naiv, was das Verhältnis zwischen Arbeitern und Management angeht. Das Management gibt die Gewinne nicht unbedingt an die Arbeiter weiter, und eine höhere Effizienz kann zu noch höheren Ansprüchen führen. Die Gewerkschaften, die Taylor nicht mochte, haben eine entscheidende Rolle bei der Sicherstellung fairer Löhne und angemessener Arbeitsbedingungen für die Arbeitnehmer gespielt. Gewerkschaften mögen in ihrer kämpferischen Haltung gegenüber dem Management manchmal übertrieben sein, aber sie erfüllen eine notwendige Funktion, indem sie sicherstellen, dass Arbeiter mit Respekt behandelt werden und nicht als entbehrliche Ware. In Taylors System wird die Arbeit auf die Ausführung unreflektierter, mechanischer, gelehrter Aufgaben reduziert, die nur wenige genießen oder als würdige Arbeit ansehen würden. Auch die Versuche, die Arbeiter in das Management einzubeziehen (in einigen Systemen sind die Arbeiter Miteigentümer der Unternehmen, für die sie arbeiten), verwischt die Unterscheidung zwischen den verschiedenen Ebenen der Belegschaft. Da die Technologie viele sich wiederholende, mechanische Aufgaben automatisiert, rückt der Tag näher, an dem kein Mensch mehr schuften muss, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, sondern alle Menschen eine sinnvolle, lohnende Beschäftigung finden.

Leben

Taylor wurde 1856 als Sohn einer wohlhabenden Quäker-Familie in Philadelphia, Pennsylvania, USA, geboren. Er wollte die Harvard University besuchen, aber sein schlechtes Sehvermögen zwang ihn, eine alternative Karriere in Betracht zu ziehen. 1874 ging er als Modellbauer in die Lehre und sammelte Erfahrungen in der Werkstatt, die ihn für den Rest seiner Karriere prägen sollten. Durch eine (für die damalige Zeit) höchst ungewöhnliche Reihe von Fernkursen am Stevens Institute of Technology, wo er ein Bruder des Gamma Chapter of Theta Xi war, erwarb er 1883 einen Abschluss in Maschinenbau, während er eine Vollzeitstelle innehatte. Seine Managementphilosophie entwickelte er während seiner Zeit bei den Midvale Steel Works, wo er zum Chefingenieur des Werks aufstieg. Später, bei Bethlehem Steel, entwickelten er und Maunsel White (mit einem Team von Assistenten) Hochgeschwindigkeitsstahl. Schließlich wurde er Professor an der Tuck School of Business am Dartmouth College.

Taylor glaubte, dass das industrielle Management seiner Zeit dilettantisch war, dass Management als akademische Disziplin formuliert werden konnte und dass die besten Ergebnisse aus der Partnerschaft zwischen einem ausgebildeten und qualifizierten Management und einer kooperativen und innovativen Belegschaft kommen würden. Jede Seite brauchte die andere, und es gab keine Notwendigkeit für Gewerkschaften.

Louis Brandeis, der ein aktiver Propagandist des Taylorismus war, prägte im Zuge seiner Argumentation für den Eastern Rate Case den Begriff Scientific Management, den Taylor im Titel seiner 1911 erschienenen Monographie The Principles of Scientific Management verwendete. Sein Ansatz wird auch oft als Taylors Prinzipien oder häufig abschätzig als Taylorismus bezeichnet. Taylors wissenschaftliches Management bestand aus vier Prinzipien:

1. Ersetzen Sie die Arbeitsmethoden nach Faustregeln durch Methoden, die auf einer wissenschaftlichen Untersuchung der Aufgaben beruhen.
2. Wählen Sie jeden Mitarbeiter wissenschaftlich aus, schulen Sie ihn und entwickeln Sie ihn weiter, anstatt ihn passiv sich selbst schulen zu lassen.
3. Bieten Sie „detaillierte Anweisungen und Überwachung jedes Arbeiters bei der Ausführung seiner einzelnen Aufgabe.“
4. Teilen Sie die Arbeit nahezu gleichmäßig zwischen Managern und Arbeitern auf, so dass die Manager wissenschaftliche Managementprinzipien bei der Planung der Arbeit anwenden und die Arbeiter die Aufgaben tatsächlich ausführen.

Manager und Arbeiter

Taylor hatte sehr genaue Vorstellungen davon, wie er sein System einführen wollte:

„Nur durch erzwungene Standardisierung der Methoden, erzwungene Anpassung der besten Geräte und Arbeitsbedingungen und erzwungene Zusammenarbeit kann diese schnellere Arbeit gewährleistet werden. Und die Aufgabe, die Anpassung der Normen und die Zusammenarbeit zu erzwingen, liegt allein beim Management.“

Arbeiter sollten nicht verstehen, was sie taten. Ich kann ohne das geringste Zögern sagen“, sagte Taylor vor einem Kongressausschuss, „dass die Wissenschaft des Umgangs mit Roheisen so groß ist, dass der Mann, der … körperlich in der Lage ist, mit Roheisen umzugehen, und der phlegmatisch und dumm genug ist, dies zu seinem Beruf zu machen, kaum in der Lage ist, die Wissenschaft des Umgangs mit Roheisen zu verstehen.“

Die Einführung seines Systems wurde den Arbeitern oft übel genommen und provozierte zahlreiche Streiks. Der Streik im Watertown Arsenal führte 1912 zu einer Untersuchung durch den Kongress.

Propagandatechniken

Taylor versprach, Arbeit und Kapital zu versöhnen. „Mit dem Triumph des wissenschaftlichen Managements hätten die Gewerkschaften nichts mehr zu tun, und sie wären von ihrer übelsten Eigenschaft gereinigt worden: Die Beschränkung der Produktion. Um diese Idee zu untermauern, schuf Taylor den Mythos, dass „es nie einen Streik von Männern gegeben hat, die unter wissenschaftlichem Management arbeiten“, und versuchte, ihm durch ständige Wiederholung Glaubwürdigkeit zu verleihen. In ähnlicher Weise verknüpfte er seine Vorschläge unablässig mit kürzeren Arbeitszeiten, ohne sich die Mühe zu machen, Beweise für „taylorisierte“ Firmen vorzulegen, die die Arbeitszeiten reduzierten, und er überarbeitete seine berühmte Geschichte von Schmidt, der Roheisen bei Bethlehem Steel trug, mindestens dreimal, wobei er einige Aspekte seiner Studie verschleierte und andere betonte, so dass jede aufeinanderfolgende Version Schmidts Anstrengungen beeindruckender, freiwilliger und lohnender für ihn machte als die letzte. Im Gegensatz zu Emerson war Taylor kein Scharlatan, aber seine ideologische Botschaft erforderte die Unterdrückung aller Hinweise auf den Dissens der Arbeiter, auf Zwang oder auf andere menschliche Motive oder Bestrebungen als die, die seine Vision des Fortschritts umfassen konnte.“

Management-Theorie

Taylor glaubte, dass durch die Analyse der Arbeit der „eine beste Weg“ gefunden werden würde, sie zu erledigen. Er ist am meisten für die Entwicklung der Zeit- und Bewegungsstudie in Erinnerung geblieben. Er zerlegte eine Arbeit in ihre Einzelteile und maß sie auf die Hundertstel einer Minute genau. Eine seiner berühmtesten Studien betraf Schaufeln. Ihm fiel auf, dass die Arbeiter für alle Materialien die gleiche Schaufel benutzten. Er stellte fest, dass die effektivste Last 21½ lb war, und fand oder konstruierte Schaufeln, die für jedes Material diese Menge schaufeln würden. Er hatte im Allgemeinen keinen Erfolg bei der Anwendung seiner Konzepte und wurde von Bethlehem Steel entlassen. Es war größtenteils den Bemühungen seiner Schüler zu verdanken (vor allem H.L. Gantt), dass die Industrie seine Ideen umsetzte. Nichtsdestotrotz verkaufte sich das Buch, das er nach seinem Abschied von Bethlehem Steel schrieb, Shop Management, gut.

Beziehungen zur ASME

Taylor war von 1906 bis 1907 Präsident der American Society of Mechanical Engineers (ASME). Während seiner Zeit als Präsident versuchte er, sein System im Management der ASME zu implementieren, stieß aber auf viel Widerstand. Er war nur in der Lage, die Publikationsabteilung zu reorganisieren und dann auch nur teilweise. Er verdrängte auch den langjährigen Sekretär der ASME, Morris L. Cooke, und ersetzte ihn durch Calvin W. Rice. Seine Amtszeit als Präsident war von Problemen geprägt und markierte den Beginn einer Periode interner Uneinigkeit innerhalb der ASME während der Progressive Era.

Im Jahr 1912 sammelte Taylor eine Reihe seiner Artikel in einem Manuskript in Buchlänge, das er der ASME zur Veröffentlichung vorlegte. Die ASME bildete ein Ad-hoc-Komitee zur Überprüfung des Textes. Dem Komitee gehörten Taylor-Verbündete wie James Mapes Dodge und Henry R. Towne an. Das Komitee delegierte den Bericht an den Herausgeber des American Machinist, Leon P. Alford. Alford war ein Kritiker des Taylor-Systems und der Bericht war negativ. Das Komitee modifizierte den Bericht leicht, akzeptierte aber Alfords Empfehlung, Taylors Buch nicht zu veröffentlichen. Taylor zog das Buch verärgert zurück und veröffentlichte „Principles“ ohne ASME-Genehmigung.

Taylor’s Einfluss

Vereinigte Staaten

• Carl Barth half Taylor bei der Entwicklung von geschwindigkeits- und vorschubberechnenden Rechenschiebern auf ein bis dahin unbekanntes Maß an Nützlichkeit. Ähnliche Hilfsmittel werden noch heute in Maschinenwerkstätten eingesetzt. Barth wurde ein früher Berater für wissenschaftliches Management und lehrte später in Harvard.
• H. L. Gantt entwickelte das Gantt-Diagramm, ein visuelles Hilfsmittel zur Planung von Aufgaben und zur Darstellung des Arbeitsflusses.
• Harrington Emerson führte wissenschaftliches Management in der Eisenbahnindustrie ein und schlug die Dichotomie von Stabs- und Linienmitarbeitern vor, wobei erstere die letzteren beraten sollten.
• Morris Cooke adaptierte wissenschaftliches Management für Bildungs- und Gemeindeorganisationen.
• Hugo Münsterberg schuf die Arbeitspsychologie.
• Lillian Moller Gilbreth führte die Psychologie in die Managementlehre ein.
• Frank Bunker Gilbreth (Ehemann von Lillian) entdeckte das wissenschaftliche Management während seiner Arbeit in der Bauindustrie und entwickelte schließlich unabhängig von Taylor Bewegungsstudien. Diese ergänzten logischerweise Taylors Zeitstudien, da Zeit und Bewegung zwei Seiten der Medaille zur Effizienzsteigerung sind. Die beiden Bereiche wurden schließlich zu Time and Motion Study.
• Die Harvard University, eine der ersten amerikanischen Universitäten, die 1908 einen Abschluss in Betriebswirtschaft anbot, stützte ihren Lehrplan für das erste Jahr auf Taylors Scientific Management.
• Harlow S. Person, als Dekan der Amos Tuck School of Administration and Finance des Dartmouth College, förderte die Lehre des Scientific Management.
• James O. McKinsey, Professor für Rechnungswesen an der University of Chicago und Gründer des gleichnamigen Beratungsunternehmens, befürwortete Budgets als Mittel zur Sicherstellung der Rechenschaftspflicht und zur Leistungsmessung.

Frankreich

In Frankreich übersetzte Le Chatelier Taylors Werk und führte während des Ersten Weltkriegs das wissenschaftliche Management in allen staatlichen Betrieben ein. Dies beeinflusste den französischen Theoretiker Henri Fayol, dessen Administration Industrielle et Générale von 1916 die Organisationsstruktur im Management betonte. In seinem Klassiker „General and Industrial Management“ schrieb Fayol: „Taylors Ansatz unterscheidet sich von dem, den wir skizziert haben, dadurch, dass er das Unternehmen von „unten nach oben“ untersucht. Er beginnt mit den elementarsten Einheiten der Aktivität – den Handlungen der Arbeiter -, untersucht dann die Auswirkungen ihrer Handlungen auf die Produktivität, entwickelt neue Methoden, um sie effizienter zu machen, und wendet das, was er auf den unteren Ebenen lernt, auf die Hierarchie an… „Er schlägt vor, dass Taylor Mitarbeiter als Analysten und Berater hat, die mit den Individuen auf den unteren Ebenen der Organisation zusammenarbeiten, um die Wege zur Verbesserung der Effizienz zu identifizieren. Laut Fayol führt dieser Ansatz zu einer „Negation des Prinzips der Einheit des Kommandos.“ Fayol kritisierte Taylors funktionales Management auf diese Weise. „…das ausgeprägteste äußere Merkmal des funktionalen Managements liegt darin, dass jeder Arbeiter, anstatt nur an einer Stelle direkt mit dem Management in Berührung zu kommen, …seine täglichen Befehle und Hilfen von acht verschiedenen Chefs erhält…“ Diese acht, so Fayol, seien (1) Routenschreiber, (2) Instruktionskartenleute, (3) Kosten- und Zeitschreiber, (4) Bandenchefs, (5) Geschwindigkeitsbosse, (6) Inspektoren, (7) Reparaturchefs und der (8) Betriebsdisziplinär. Dies sei eine undurchführbare Situation, und Taylor müsse die Dichotomie irgendwie auf eine Art und Weise in Einklang gebracht haben, die in Taylors Werken nicht beschrieben sei.

Schweiz

In der Schweiz gründete der Amerikaner Edward Albert Filene das International Management Institute, um Informationen über Managementtechniken zu verbreiten.

UdSSR

In der UdSSR war Lenin sehr beeindruckt vom Taylorismus, den er und Stalin in die sowjetische Produktion einführen wollten. So wurden der Taylorismus und die Methoden der Massenproduktion von Henry Ford in den Anfangsjahren der Sowjetunion sehr einflussreich. Dennoch „haben Frederick Taylors Methoden in der Sowjetunion nie wirklich Fuß gefasst.“ Der voluntaristische Ansatz der Stachanow-Bewegung in den 1930er Jahren, individuelle Rekorde aufzustellen, stand im diametralen Gegensatz zu Taylors systematischem Ansatz und erwies sich als kontraproduktiv. Das Stop-and-go des Produktionsprozesses – Arbeiter, die am Anfang eines Monats nichts zu tun hatten und am Ende des Monats in illegalen Extraschichten ’stürmten‘ -, das noch in den 1980er Jahren vorherrschte, hatte nichts mit den erfolgreich taylorisierten Fabriken z.B. von Toyota zu tun, die sich durch kontinuierliche Produktionsprozesse auszeichnen, die ständig verbessert werden.

„Die leichte Verfügbarkeit von Ersatzarbeitskräften, die es Taylor erlaubte, nur ‚erstklassige Männer‘ auszuwählen, war eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg seines Systems.“ Ganz anders war die Situation in der Sowjetunion.

Da die Arbeit so unrythmisch ist, wird der rationale Manager mehr Arbeiter einstellen, als er bei gleichmäßiger Versorgung bräuchte, um genug zum Stürmen zu haben. Wegen des anhaltenden Arbeitskräftemangels zahlen Manager den benötigten Arbeitern gerne mehr als die Norm, indem sie entweder falsche Arbeitsaufträge erteilen, sie in höhere Qualifikationsstufen einteilen, als sie nach Leistungskriterien verdienen, ihnen „lockere“ Akkordlöhne geben oder das, was als „Anreiz“-Lohn, als Prämie für gute Arbeit, gedacht ist, tatsächlich zu einem Teil des normalen Lohns machen. Wie Mary Mc Auley angedeutet hat, sind Akkordlöhne unter diesen Umständen kein Leistungslohn, sondern ein Weg, um zu rechtfertigen, dass man Arbeitern das gibt, was sie bekommen „sollten“, unabhängig davon, wie hoch ihr Lohn nach den offiziellen Normen sein sollte.

Taylor und seine Theorien werden auch in dem dystopischen Roman „Wir“ von Jewgeni Zamjatin aus dem Jahr 1921 referenziert (und in die Praxis umgesetzt).

Legacy

Taylor glaubte, dass eine informierte Belegschaft der Schlüssel zu einer erfolgreichen Produktion und einem effizienten Betrieb sei. Um einen maximalen Output zu erreichen, mussten die Arbeiter von den Managern in ihre Aufgaben eingewiesen werden, anstatt zu versuchen, die richtigen Verfahren selbst zu erlernen. Von den Arbeitern wurde nicht erwartet, dass sie sich mit der Arbeit, die sie verrichteten, besonders gut auskannten. Stattdessen mussten wissenschaftliche Prinzipien angewandt werden, um sicherzustellen, dass die effektivsten und arbeitssparendsten Methoden eingesetzt wurden, um letztendlich die Produktion zu maximieren und die Verschwendung zu minimieren. Taylor misstraute den Gewerkschaften und war der Meinung, dass sie als unnötiger Mittelsmann im Gesamtgefüge der Dinge dienten. Taylor war wirklich ein Pionier in der innovativen Erforschung der industriellen Effizienz. Seine Techniken haben bis heute großen Einfluss auf die gesamte Weltwirtschaft. Man kann nicht behaupten, dass dieser Ansatz den Arbeitern viel Spielraum für Innovationen lässt und Arbeit auf eine bedeutungslose, automatische Aufgabe reduziert, die von einer Maschine ausgeführt werden könnte.

Taylors Leben und Werk wurde in Cynthia Crossens „Deja Vu“-Kolumne im Wall Street Journal vom 6. November 2006 besprochen.

Notizen

• Aitken, Hugh G.J. 1960. Taylorism at Watertown Arsenal: Scientific Management in Action, 1908-1915. Princeton, NJ: Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
• Atta, Don Van. 1985. Why Is There No Taylorism in the Soviet Union? Comparative Politics. 18:3:327-337.
• Boddy, David. 2002. Management: An Introduction, 2. Auflage. New York: Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. General and Industrial Management. London: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. The New Ruthless Economy: Work and Power in the Digital Age. New York: Oxford University Press. ISBN 0195166019.
• Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford und die Entwicklung des modernen Industriemanagements. New York: New York University Press.
• Kanigel, Robert. 1997. The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York: Viking. ISBN 0670864021.
• Montgomery, David. 1987. The Fall of the House of Labor: The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
• Nelson, Daniel (ed.). 1992. A Mental Revolution: Scientific Management Since Taylor. Columbus, OH: Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
• Taylor, Frederick. 1911. 2003. The Principles of Scientific Management. London: Routledge. ISBN 0415279836.
• Weisbord, Marvin R. 2004. Productive Workplaces Revisited. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
• Wrege, Charles D., und Amadeo G. Perroni. 1974. Taylor’s Pig Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor’s Pig-Iron experiments. Academy of Management Journal 6-27.
• Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. We. New York: Viking Press. ISBN 9780670753185.

Alle Links abgerufen am 10. Mai 2017.

• The Principles of Scientific Management (Volltext).
• A Selection from Frederick Taylor’s Essays.
• Works by Frederick Winslow Taylor. Project Gutenberg.
• The Principles of Scientific Management, mit weiteren Informationen.
• Shop Management, Ausgabe 1911.