Gibt es für Sbarro ein Leben nach der Mall?

Die Chancen stehen gut, dass Sie das letzte Mal, als Sie in einem Sbarro-Restaurant gegessen haben, in der Mall waren. Für viele der Generationen X und Y bedeuteten die Wochenenden einen Schaufensterbummel in den Geschäften der Mall-Ketten – KB Toys, Waldenbooks, Sam Goody, Aeropostale – und dann einen Abstecher zu Sbarro im Food Court. Was ein Restaurant wie Sbarro für viele Mall-Besucher auszeichnete, war seine begrenzte Lage: Es mag zwar auch einen McDonald’s oder Burger King im Food Court geben, aber Sbarro war ein spezieller, nur in der Mall erhältlicher Leckerbissen, der die Marke untrennbar mit diesem speziellen Einkaufserlebnis verband.

Aber die Tage des „in die Mall gehen“ sind vorbei. „Vorzeitige Nachrufe auf das Einkaufszentrum sind seit den späten 1990er Jahren erschienen“, schreibt Nelson D. Schwartz in einem Artikel der New York Times mit dem Titel „The Economics (and Nostalgia) of Dead Malls.“ „Aber die heutige Realität ist nuancierter und spiegelt breitere Trends wider, die die amerikanische Wirtschaft neu gestalten. Während sich die Einkommensungleichheit weiter vergrößert, florieren Einkaufszentren der gehobenen Klasse, selbst wenn behäbige Einzelhandelsketten wie Sears, Kmart und J.C. Penney ins Wanken geraten und die Einkaufszentren der Mittel- und Arbeiterklasse, die sie verankert hatten, mit sich reißen.“ Es ist bezeichnend, dass Waldenbooks, Sam Goody und diese anderen nostalgischen Mall-Stores alle verschwunden sind und Aeropostale diese Woche Insolvenz angemeldet hat; Sbarro, das in den letzten zehn Jahren bereits zweimal Insolvenz angemeldet hat, könnte das nächste Opfer sein.

Im Jahr 2014 kündigte Sbarro Umstrukturierungsbemühungen an, die zur Schließung von über 300 unrentablen Läden und zum Umbau der Läden führen würden, die das Unternehmen behalten wollte. Derzeit hat Sbarro 318 Standorte in den USA (187 firmeneigene und 131 von Franchisenehmern betriebene), weniger als die Hälfte der Zahl vor 12 Jahren. Sbarros Sündenfall ist eng mit der Schließung von Einkaufszentren verbunden und kann anhand der QSR 50 verfolgt werden, einer jährlichen Liste des QSR Magazins, die die Top-Restaurants des Landes nach systemweitem Umsatz auflistet.

Sbarros Höhepunkt war 2004, auf Platz 34, mit einem gemeldeten systemweiten Umsatz von 465 Millionen Dollar an 762 Standorten. Aber seine Position fiel stetig: Im Jahr 2005 fiel es auf Platz 39 mit 2 Millionen Dollar weniger Umsatz an mehr Standorten, und selbst in Jahren, in denen die Umsatzzahlen stiegen, wurde die Marke von der Konkurrenz überholt. Im Jahr 2013 war Sbarro ganz von der Liste verschwunden. Die Kette meldete, dass sie 2011 mit nur 611 Einheiten 420 Millionen Dollar Umsatz machte.

Aber Sbarro geht nicht kampflos unter. Das Unternehmen nimmt Veränderungen vor, um wieder an Bedeutung zu gewinnen, und, was vielleicht am wichtigsten ist, es denkt außerhalb des Einkaufszentrums. Ein Teil dieses Brandings besteht darin, die wenig bekannte Geschichte der Kette wieder in den Vordergrund zu rücken, einschließlich der Tatsache, dass sie als italienisches Delikatessengeschäft in Brooklyn im Familienbesitz begann. Wie ist Sbarro also in so vielen Einkaufszentren im ganzen Land gelandet? Und könnte sein Comeback wirklich funktionieren in einer Welt, in der die meisten Menschen nicht mehr ins Einkaufszentrum gehen und online einkaufen?

Das erste Sbarro, eröffnet 1956 von Gennaro und Carmela Sbarro, einem Ehepaar, das in den 1950er Jahren aus Neapel eingewandert war, war ein italienisches Lebensmittelgeschäft in Bensonhurst, Brooklyn. Carmela „Mama“ Sbarro begann, Pizzastücke für Schichtarbeiter zu machen, die an ihrem Laden vorbeikamen und etwas Schnelles zu essen suchten. Die Kunden schwärmten von ihrer Pizza, und so eröffnete die Familie Sbarro Mitte der 1960er Jahre eine zweite Filiale, ebenfalls in Bensonhurst, die sich ausschließlich auf Pizza konzentrierte.

Mama arbeitete im ursprünglichen Sbarro und leitete die Küche bis in die frühen achtziger Jahre; der Laden wurde geschlossen, als sie nicht mehr arbeiten konnte. „Nur wenige wagten es, Mama Sbarro herauszufordern“, schrieb die New York Times nach ihrem Tod 2012. „In der Salumeria, so das Familiensprichwort, ‚Mama leitet die Küche‘.“

Als der Laden zu einer Kette wuchs, arbeiteten Gennaros und Carmelas Söhne Mario, Anthony und Joe an der Expansion. Sbarro eröffnete 1970 seine erste Mall-Filiale im Kings Plaza Shopping Center in Brooklyn, das damals das erste große regionale Einkaufszentrum in New York City war – der perfekte Ort für eine wachsende Marke. Weitere Mall-Expansionen erfolgten „aufgrund des Erfolges von Kings Plaza sowie der wachsenden Beliebtheit von Malls und Quick-Service-Konzepten“, sagt Anne Pritz, Sbarros heutige Chief Marketing Officer. Sbarros begannen, in Malls im ganzen Land zu eröffnen.

Als das Unternehmen 1985 an die Börse ging, schien es, als stünde der Marke eine glänzende Zukunft bevor. Michael J. Esposito, ein Restaurant-Analyst, sagte voraus, dass Sbarros Wachstum „mindestens in den nächsten drei Jahren zwischen 20 und 25 Prozent pro Jahr liegen wird“, so ein Artikel in der Newsday vom Oktober 1985. Der gleiche Artikel zitiert Joe Sbarro, den damaligen Vizepräsidenten des operativen Geschäfts, mit den Worten: „Sbarros Traum ist es, ein weiteres McDonald’s zu werden.“

Ende 2006 kündigte MidOcean Partners, eine Private-Equity-Firma, an, Sbarro zu übernehmen, und 2007 waren die Gründerbrüder nicht mehr an dem Unternehmen beteiligt. Doch das Wachstum von Sbarro folgte dem Aufstieg und Fall von Einkaufszentren in den USA und auf der ganzen Welt. Im Jahr 2011 meldete Sbarro Konkurs an und kam später ohne die Unterstützung von MidOcean aus dem Chapter 11 heraus. Im Jahr 2014, nach dem zweiten Konkurs des Unternehmens, waren viele der Restaurants, die Sbarro schloss, in Einkaufszentren angesiedelt.

Der Abwärtstrend spiegelt einen kulturellen Wandel in Bezug darauf wider, was Verbraucher angeblich von ihrem Einkaufs- und Essenserlebnis erwarten: Wenn sich heute Geschäfte und Restaurants zusammentun, bewegen sie sich weg vom Food-Court-Modell und bedienen oft eine gehobene Kundschaft. Im Fall von URBN, zu dessen Filialen Urban Outfitters, Anthropologie und Free People gehören, wurde die Restaurantgruppe von Chefkoch Marc Vetri ein offizieller Teil des Unternehmens, um Gäste zu bedienen, die ein komplettes „Lifestyle-Erlebnis“ suchen. „Sie schaffen den Gegenpol zum Untergang des Einkaufszentrums“, sagte WDSN-Redakteurin Aria Hughes zu Racked über die URBN-Restaurantkonzepte. „Sie schaffen einen Lifestyle-Raum, der Gleichgesinnte anzieht und ihnen einen Service bietet, der ihnen gefällt.“

Neben dem Rückgang der Passantenzahlen in den Einkaufszentren könnte auch der veränderte Appetit der Kunden für den Niedergang der Kette verantwortlich sein. „Sbarro steckt in einem veralteten Geschäftsmodell fest“, sagte der Restaurantberater Michael Whiteman 2014 gegenüber Reuters. „Sein größtes Manko ist, dass es Essen verkauft, das schon eine Weile auf dem Tisch liegt, und immer mehr Menschen wollen Essen, das auf Bestellung zubereitet wird.“

Was soll Sbarro also tun? Heute besitzen Apollo Global Management, Guggenheim Investments und David Karam, der CEO von Sbarro, eine Mehrheit des Unternehmens, und 2014 verlegte das Unternehmen seinen Hauptsitz von Long Island nach Ohio. Aber das Unternehmen verfolgt einen Ansatz, den es „pizzazentriert“ nennt, um wieder relevant zu werden: Es renoviert ältere Filialen, eröffnet Standorte außerhalb von Einkaufszentren und hat ein Fast-Casual-Konzept namens Cucinova eingeführt. Obwohl die Sbarro-Familie seit fast einem Jahrzehnt nicht mehr Teil des Unternehmens ist, besteht ein großer Teil der Neuerfindung von Sbarro darin, die Kunden an die Geschichte von Sbarro zu erinnern.

Die vielleicht auffälligste Änderung für Sbarro ist das Logo. Das Unternehmen hat den dicken Schriftzug über der italienischen Flagge durch den Umriss einer Scheibe in Rot und Grün ersetzt. „Sbarro“ schneidet durch die Mitte, und „NYC. 1956“ steht oben drauf, eine Hommage an das erste Restaurant. Die Konzentration auf die New Yorker Scheibe bedeutete, viele andere Gerichte loszuwerden. Als Sbarro Ende der 90er und Anfang der 80er Jahre schnell wuchs, wuchs auch die Speisekarte: Hähnchengerichte, Kartoffeln und Lasagne füllten die Dampftheken der Sbarro-Restaurants. Aber die Kunden waren nicht wegen des Hähnchen-Vesuvio da, sagt Pritz. „Wir erkannten während der Neupositionierung, dass wir an einem sehr stumpfen Ort auf dem Markt spielten – einem sehr irrelevanten Ort, der ‚der Raum der italienischen Restaurants‘ genannt wurde, und wir sind berühmt für das extra große Stück Pizza“, sagt Pritz, der zuvor bei Tim Horton’s am Branding gearbeitet hat.

Die gestraffte Speisekarte konzentriert sich auf Pizza, Salate und Brotsticks und den einfachen Upsell. Anstatt zu versuchen, alles für alle zu sein, schlägt Sam Oches, Redakteur des QSR Magazine, vor, dass die Marke „einfach nur Pizza macht, und zwar gut.“ „Sie werden loyale Kunden bekommen, wenn Sie Ihr Produkt inmitten all dieser Wettbewerber gut machen.

Pritz und andere Führungskräfte argumentieren, dass die Pizza für sich selbst spricht, sobald sie die Kunden in die Tür bekommen. In einem Rezept, das dem von Mama Sbarro aus den 50er Jahren sehr ähnlich ist, verwendet das Unternehmen Mozzarella und eine Soße aus San Marzano-Tomaten. Aber die Verbraucher wussten nicht, dass Sbarro frische Zutaten verwendet und sein Essen selbst herstellt, sagt Pritz und nennt es das „am besten und am schlechtesten gehütete Geheimnis“. Als Teil der Neugestaltung stellt Sbarro seine Zutaten in den Vordergrund, mit Ausdrücken wie „100 Prozent Vollmilch-Mozz“ auf Limonadenbechern und Servierartikeln. Die Verbraucher entscheiden sich zunehmend für frische Zutaten, sagt Oches. Also, „wenn Sie es tun, bekommen Sie Anerkennung dafür.“

Ein weiterer Unterschied zwischen Sbarro und seiner Konkurrenz ist die Lieferung: Mit seinen Standorten im Einkaufszentrum verpasste Sbarro sein Stück vom 70-Milliarden-Dollar-Lieferkuchen. Selbst mit dem Start neuer Liefer-Startups ist der traditionelle Pizzadienst stark geblieben: Domino’s, Pizza Hut und Papa John’s machen laut 1010Data rund 45 Prozent des gesamten Lieferumsatzes mit Lebensmitteln in den USA aus.

Während Domino’s seinen Kunden die Möglichkeit bietet, zu twittern und zu bestellen, arbeitet Sbarro noch an den Grundlagen der Lieferung. „Wir lernen eine Menge“, sagt Pritz. „Es ist ein sehr anspruchsvolles Geschäft. Wir hatten noch nie zuvor eine Lieferung oder einen Carryout gemacht. Und es gibt eine Menge Feinheiten. Man muss die Online-Bestellung beherrschen. Man muss die Kundenanpassung beherrschen. Man muss neue Produkte beherrschen. Und man muss sicherstellen, dass man nicht die Qualität des Produkts opfert, wenn man diese Lieferungen macht, die 20 Meilen oder 20 Minuten von der Filiale entfernt sind.“

Obwohl Pritz betont, dass man die Standorte in Einkaufszentren und Reisezentren nicht aufgegeben hat, plant Sbarro, in den nächsten Jahren mehr eigenständige Standorte zu eröffnen. In weniger als einem Jahr hat Sbarro vier Standorte außerhalb von Einkaufszentren eröffnet, alle in Columbus, Ohio, wo das Unternehmen seinen Hauptsitz nach Jahren in New York verlegt hat. Die Standalone-Restaurants haben ein elegantes Design und Menütafeln, die die Frische betonen. Sbarro wagt sich auch in den Fast-Casual-Bereich vor, mit einem Konzept namens Cucinova. Derzeit gibt es vier Cucinova-Standorte, ebenfalls in Ohio; der erste wurde vor etwas mehr als zwei Jahren eröffnet. Die Restaurants haben einige Iterationen durchlaufen, aber das Endprodukt bietet den Kunden die Möglichkeit, Pizza, Pasta oder Salat mit verschiedenen Belägen zu wählen.

Die Zielgruppe von Cucinova sind laut Pritz Millennials, und der Look besteht aus Holz, Ziegelstein-Akzenten und trendigen Metallstühlen: Die Kunden werden wahrscheinlich nicht wissen, dass sie in einem Sbarro-Restaurant sind. Aber das ist vielleicht keine schlechte Sache, sagt Ochs. „Die Leute kennen Sbarro vor allem von Flughäfen und Einkaufszentren, und wenn sie diese großen, sexy Fußabdrücke machen wollen, die Fast-Casual sind, ist es vielleicht sogar ein Plus, dass sie es von der Marke Sbarro lösen“, sagt er.

Zum Unglück für Sbarro ist der Fast-Casual-Pizza-Raum mit Ketten wie der von Chipotle unterstützten Pizzeria Locale, Blaze Pizza, Pieology und MOD Pizza überfüllt. „Es schien, als hätten die Restaurantbetreiber im ganzen Land auf einmal erkannt, dass sie sehr erfolgreich sein würden, wenn sie das Chipotle-Modell auf Pizza anwenden würden – und das haben sie auch, aber es gibt einen Haufen von ihnen“, sagt Oches. „Es besteht kein Zweifel, dass die Aufgabe, die vor uns liegt, groß ist.“

Aber Pritz glaubt, dass die Pizza-Expertise von Sbarro der Marke auf die Sprünge helfen wird. Sbarro’s „Fundament ist auf Pizza aufgebaut“, sagt sie. „Unsere Gäste sagen uns, dass wir aus dem Einkaufszentrum herauskommen und liefern sollen.“ Und wie andere Marken auch, sieht Sbarro „den nächsten vertikalen Sprung“ im Fast-Casual-Markt. Sbarro probiert alles aus, um zu sehen, was sich durchsetzt. „Aber wir bleiben bei der Pizza.“

Gloria Dawson ist Kuratorin im Facebook-Nachrichten-Team und freie Autorin, deren Arbeiten bereits im Wall Street Journal, Modern Farmer, Mashable und Eater erschienen sind.
Redaktion: Erin DeJesus