Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 maart 1856 – 21 maart 1915), algemeen bekend als F. W. Taylor, was een Amerikaans werktuigbouwkundig ingenieur die ernaar streefde de industriële efficiëntie te verbeteren. In zijn latere jaren was hij managementconsultant en wordt hij soms “de vader van het wetenschappelijk management” genoemd. Hij was een van de intellectuele leiders van de Efficiency Movement en zijn ideeën, in brede zin opgevat, waren zeer invloedrijk in de Progressieve Era. Hij geloofde dat de werkplek twee wederzijds afhankelijke groepen omvatte, managers en arbeiders. Het was aan de managers om de arbeiders op hun verantwoordelijkheden te wijzen in plaats van hen te verplichten zelf de technische details te leren. Samenwerking was de sleutel tussen de twee groepen, die vakbonden overbodig maakten en zo hielpen de produktie te maximaliseren, wat het hoofddoel van de industrie was. Dit zou leiden tot een optimale efficiëntie op de werkplek. Taylors ideeën waren invloedrijk tijdens zijn leven en zijn ook in praktijk gebracht door opvolgers van zijn opvattingen.

Efficiëntie op de werkplek is positief, verbetert de productiviteit en verhoogt in ieder geval potentieel de winst, wat zowel de arbeid als het management ten goede kan komen. Taylor’s opvattingen kunnen echter te naïef zijn in termen van de relatie tussen arbeiders en management. Het management geeft de winst niet noodzakelijkerwijs door aan de werknemers en een grotere efficiëntie kan leiden tot nog hogere eisen. Vakbonden, waar Taylor een hekel aan had, hebben een cruciale rol gespeeld bij het waarborgen van eerlijke lonen en fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden voor de arbeiders. Vakbonden kunnen soms buitensporig zijn in hun strijdlustige houding tegenover het management, maar zij vervullen een noodzakelijke functie door ervoor te zorgen dat arbeiders met respect worden behandeld en niet als vervangbare handelswaar. In het systeem van Taylor wordt arbeid gereduceerd tot het uitvoeren van ondoordachte, mechanische, onderwezen taken die weinigen als plezierig of waardig werk zouden beschouwen. Experimenten met het betrekken van arbeiders bij het management (in sommige systemen zijn arbeiders mede-eigenaar van de bedrijven waarvoor zij werken) doen het onderscheid tussen de verschillende niveaus van de beroepsbevolking vervagen. Naarmate de technologie veel repetitieve, mechanische taken automatiseert, komt de dag dichterbij waarop geen mens zich meer hoeft bezig te houden met gezwoeg om in zijn levensonderhoud te voorzien en alle mensen zinvol werk zullen vinden dat de moeite waard is.

Leven

Taylor werd in 1856 geboren in een welgestelde Quaker-familie in Philadelphia, Pennsylvania, V.S. Hij wilde naar de universiteit van Harvard, maar zijn slechte gezichtsvermogen dwong hem een andere loopbaan te overwegen. In 1874 ging hij in de leer bij een patroonmaker, waar hij de ervaring opdeed die hij in de rest van zijn carrière zou opdoen. Hij behaalde een graad in werktuigbouwkunde terwijl hij een voltijdse baan had via een hoogst ongebruikelijke (voor die tijd) reeks correspondentiecursussen aan het Stevens Institute of Technology, waar hij broeder was van het Gamma Chapter van Theta Xi en afstudeerde in 1883. Hij begon zijn managementfilosofieën te ontwikkelen in de Midvale Steel Works, waar hij opklom tot hoofdingenieur van de fabriek. Later, bij Bethlehem Steel, ontwikkelde hij samen met Maunsel White (met een team van assistenten) hogesnelheidsstaal. Hij werd uiteindelijk professor aan de Tuck School of Business van Dartmouth College.

Taylor geloofde dat het industrieel management van zijn tijd amateuristisch was, dat management kon worden geformuleerd als een academische discipline, en dat de beste resultaten zouden komen van het partnerschap tussen een getraind en gekwalificeerd management en een coöperatieve en innovatieve beroepsbevolking. Elke partij had de ander nodig, en vakbonden waren niet nodig.

Louis Brandeis, die een actief propagandist van het Taylorisme was, bedacht de term scientific management in de loop van zijn betoog voor de Eastern Rate Case, die Taylor gebruikte in de titel van zijn monografie The Principles of Scientific Management, gepubliceerd in 1911. Zijn benadering wordt ook vaak aangeduid als Taylor’s Principles, of vaak geringschattend, als Taylorisme. Taylor’s wetenschappelijk management bestond uit vier principes:

1. Vervang vuistdikke werkmethodes door methodes die gebaseerd zijn op een wetenschappelijke studie van de taken.
2. Selecteer, train, en ontwikkel elke werknemer op wetenschappelijke wijze in plaats van hen passief zichzelf te laten trainen.
3. Bied “Gedetailleerde instructie en supervisie van elke arbeider in de uitvoering van de discrete taak van die arbeider.”
4. Verdel het werk bijna gelijkelijk tussen managers en arbeiders, zodat de managers wetenschappelijke managementprincipes toepassen op de planning van het werk en de arbeiders de taken daadwerkelijk uitvoeren.

Managers en arbeiders

Taylor had zeer precieze ideeën over hoe zijn systeem moest worden ingevoerd:

“Alleen door gedwongen standaardisatie van methoden, gedwongen aanpassing van de beste werktuigen en arbeidsomstandigheden, en gedwongen samenwerking kan dit snellere werk worden verzekerd. En de plicht om de aanpassing van de normen af te dwingen en deze samenwerking af te dwingen rust alleen op het management.”

Werknemers werden verondersteld niet in staat te zijn te begrijpen wat ze aan het doen waren. Volgens Taylor gold dit zelfs voor tamelijk eenvoudige taken: “Ik kan zonder enige aarzeling zeggen,” zei Taylor tegen een commissie van het Congres, “dat de wetenschap van het omgaan met ruwijzer zo groot is, dat de man die … fysiek in staat is met ruwijzer om te gaan en voldoende flegmatiek en dom is om dit als beroep te kiezen, zelden in staat is de wetenschap van het omgaan met ruwijzer te begrijpen.””

De invoering van zijn systeem werd door de arbeiders vaak kwalijk genomen en lokte talrijke stakingen uit. De staking in het Watertown Arsenal leidde tot het onderzoek van het Congres in 1912.

Propaganda technieken

Taylor beloofde arbeid en kapitaal met elkaar te verzoenen. “Met de triomf van het wetenschappelijk management, zouden de vakbonden niets meer te doen hebben, en zouden ze gezuiverd zijn van hun meest slechte eigenschap: De beperking van de productie. Om dit idee kracht bij te zetten, verzon Taylor de mythe dat “er nog nooit een staking is geweest van mensen die onder wetenschappelijk management werkten”, en probeerde hij dit geloofwaardig te maken door het voortdurend te herhalen. Op soortgelijke wijze koppelde hij onophoudelijk zijn voorstellen aan kortere werktijden, zonder de moeite te nemen bewijs te leveren van “getayloriseerde” bedrijven die de werktijden verkortten, en hij herzag zijn beroemde verhaal over Schmidt die ruwijzer droeg bij Bethlehem Steel minstens drie keer, waarbij hij sommige aspecten van zijn studie versluierde en andere benadrukte, zodat elke opeenvolgende versie Schmidts inspanningen indrukwekkender, vrijwilliger en meer belonend voor hem maakte dan de vorige. In tegenstelling tot Emerson was Taylor geen charlatan, maar zijn ideologische boodschap vereiste de onderdrukking van alle bewijzen van afwijkende meningen van arbeiders, van dwang, of van enige menselijke motieven of aspiraties anders dan die zijn visie van vooruitgang kon omvatten.”

Managementtheorie

Taylor dacht dat door het analyseren van werk, de “One Best Way” om het te doen zou worden gevonden. Hij is het meest bekend geworden door de ontwikkeling van de tijd- en bewegingsstudie. Hij deelde een taak op in de samenstellende delen en mat elk deel tot op een honderdste van een minuut. Een van zijn beroemdste studies betrof schoppen. Hij merkte op dat arbeiders dezelfde schop gebruikten voor alle materialen. Hij stelde vast dat de meest effectieve belasting 21½ pond was, en vond of ontwierp schoppen die voor elk materiaal die hoeveelheid konden opscheppen. Hij slaagde er over het algemeen niet in zijn concepten toegepast te krijgen en werd ontslagen bij Bethlehem Steel. Het was grotendeels dankzij de inspanningen van zijn discipelen (met name H.L. Gantt) dat de industrie zijn ideeën ging toepassen. Niettemin verkocht het boek dat hij schreef na zijn vertrek bij Bethlehem Steel, Shop Management, goed.

Relaties met ASME

Taylor was president van de American Society of Mechanical Engineers (ASME) van 1906 tot 1907. Toen hij president was, probeerde hij zijn systeem in te voeren in het management van de ASME, maar hij stuitte op veel weerstand. Hij slaagde er alleen in de afdeling publicaties te reorganiseren en dan nog slechts gedeeltelijk. Hij ontsloeg ook de secretaris van de ASME, Morris L. Cooke, en verving hem door Calvin W. Rice. Zijn presidentschap verliep moeizaam en markeerde het begin van een periode van interne onenigheid binnen de ASME tijdens de Progressive Era.

In 1912 verzamelde Taylor een aantal van zijn artikelen in een manuscript dat hij ter publicatie indiende bij de ASME. De ASME vormde een ad hoc commissie om de tekst te beoordelen. In de commissie zaten bondgenoten van Taylor zoals James Mapes Dodge en Henry R. Towne. De commissie droeg het rapport over aan de redacteur van de American Machinist, Leon P. Alford. Alford was een criticus van het Taylor-systeem en het rapport was negatief. De commissie wijzigde het rapport enigszins, maar nam Alford’s aanbeveling over om Taylor’s boek niet te publiceren. Taylor trok het boek boos terug en publiceerde Principles zonder goedkeuring van de ASME.

Tayors invloed

Verenigde Staten

• Carl Barth hielp Taylor bij het ontwikkelen van snelheids- en invoer rekenlinialen tot een voorheen ongekend niveau van bruikbaarheid. Soortgelijke hulpmiddelen worden vandaag de dag nog steeds gebruikt in machinewerkplaatsen. Barth werd een vroege consultant op het gebied van wetenschappelijk management en doceerde later aan Harvard.
• H. L. Gantt ontwikkelde de Gantt chart, een visueel hulpmiddel voor het plannen van taken en het weergeven van de werkstroom.
• Harrington Emerson introduceerde wetenschappelijk management in de spoorwegindustrie, en stelde de dichotomie van staf- versus lijnmedewerkers voor, waarbij de eersten de laatsten adviseerden.
• Morris Cooke paste wetenschappelijk management aan onderwijs- en gemeentelijke organisaties aan.
• Hugo Münsterberg creëerde de industriële psychologie.
• Lillian Moller Gilbreth introduceerde de psychologie in de managementstudies.
• Frank Bunker Gilbreth (echtgenoot van Lillian) ontdekte het wetenschappelijk management terwijl hij in de bouwindustrie werkte, en ontwikkelde uiteindelijk onafhankelijk van Taylor de bewegingsstudies. Deze vormden een logische aanvulling op Taylor’s tijdstudies, aangezien tijd en beweging twee zijden zijn van de munt van efficiëntieverbetering. De twee gebieden werden uiteindelijk time and motion study.
• Harvard University, een van de eerste Amerikaanse universiteiten die in 1908 een graduate degree in business management aanbood, baseerde zijn eerstejaars curriculum op Taylor’s scientific management.
• Harlow S. Person, als decaan van Dartmouth College’s Amos Tuck School of Administration and Finance, bevorderde het onderwijs van scientific management.
• James O. McKinsey, hoogleraar boekhouden aan de Universiteit van Chicago en oprichter van het adviesbureau dat zijn naam draagt, bepleitte budgetten als middel om verantwoording af te leggen en prestaties te meten.

Frankrijk

In Frankrijk vertaalde Le Chatelier het werk van Taylor en introduceerde hij tijdens de Eerste Wereldoorlog wetenschappelijk management in fabrieken die eigendom waren van de overheid. Dit beïnvloedde de Franse theoreticus Henri Fayol, wiens Administration Industrielle et Générale uit 1916 de nadruk legde op de organisatorische structuur in het management. In de klassieker General and Industrial Management schreef Fayol dat “Taylors benadering verschilt van de benadering die wij hebben geschetst in die zin dat hij het bedrijf van “onderop” onderzoekt. Hij begint met de meest elementaire eenheden van activiteit – de acties van de arbeiders – bestudeert dan de effecten van hun acties op de productiviteit, bedenkt nieuwe methodes om hen efficiënter te maken, en past wat hij op lagere niveaus leert toe op de hiërarchie… “Hij suggereert dat Taylor stafanalisten en adviseurs laat werken met individuen op lagere niveaus van de organisatie om de manieren te identificeren om de efficiency te verbeteren. Volgens Fayol resulteert deze aanpak in een “ontkenning van het principe van eenheid van bevel.” Fayol bekritiseerde het functionele management van Taylor op deze manier. “…de meest opvallende uiterlijke kenmerken van functioneel management liggen in het feit dat elke arbeider, in plaats van slechts op één punt in direct contact te komen met het management…zijn dagelijkse orders en hulp ontvangt van acht verschillende bazen…” Die acht, zei Fayol, waren (1) routeklerken, (2) instructiekaartmannen, (3) kosten- en tijdklerken, (4) ploegbazen, (5) snelheidsbazen, (6) inspecteurs, (7) reparatiebazen, en de (8) werkplaatsdisciplinair. Hij zei dat dit een onwerkbare situatie was, en dat Taylor de tweedeling op de een of andere manier moest hebben verzoend, op een manier die niet in Taylors werken wordt beschreven.

Zwitserland

In Zwitserland richtte de Amerikaan Edward Albert Filene het International Management Institute op om informatie over managementtechnieken te verspreiden.

USSR

In de USSR was Lenin zeer onder de indruk van het Taylorisme, dat hij en Stalin in de Sovjet-productie probeerden in te passen. Het Taylorisme en de massaproductiemethoden van Henry Ford werden dus zeer invloedrijk tijdens de beginjaren van de Sovjet-Unie. Desondanks “hebben de methodes van Frederick Taylor nooit echt wortel geschoten in de Sovjet Unie.” De vrijwillige aanpak van de Stakhanovitische beweging in de jaren dertig, waarbij individuele records werden gevestigd, stond lijnrecht tegenover de systematische aanpak van Taylor en bleek contraproductief te zijn. Het stop-and-go van het produktieproces – arbeiders die aan het begin van de maand niets te doen hadden en aan het eind van de maand ‘stormen’ tijdens illegale extra diensten – dat zelfs in de jaren tachtig overheerste, had niets te maken met de met succes getayloriseerde fabrieken van bijvoorbeeld Toyota, die worden gekenmerkt door continue produktieprocessen die voortdurend worden verbeterd.

“De gemakkelijke beschikbaarheid van vervangende arbeidskrachten, waardoor Taylor alleen ‘eersteklas mannen’ kon kiezen, was een belangrijke voorwaarde voor het succes van zijn systeem.” De situatie in de Sovjet-Unie was heel anders.

Omdat het werk zo onritmisch is, zal de rationele manager meer arbeiders in dienst nemen dan hij nodig zou hebben als de voorraden gelijk waren, om genoeg te hebben voor bestorming. Vanwege het aanhoudende tekort aan arbeidskrachten betalen managers de benodigde arbeiders graag meer dan de norm, hetzij door valse werkopdrachten te geven, hen in hogere kwalificatieniveaus in te delen dan ze op grond van verdienste verdienen, hen “losse” stukloontarieven te geven, of wat verondersteld wordt een “aanmoedigingspremie” te zijn, een premie voor goed werk, in feite deel te laten uitmaken van het normale loon. Zoals Mary Mc Auley heeft gesuggereerd, zijn onder deze omstandigheden stuklonen geen aanmoedigingslonen, maar een manier om te rechtvaardigen dat werknemers krijgen wat zij “zouden moeten” krijgen, ongeacht wat hun loon volgens de officiële normen zou moeten zijn.

Taylor en zijn theorieën worden ook genoemd (en in praktijk gebracht) in de dystopische roman We uit 1921 van Jevgeni Zamyatin.

Legacy

Taylor geloofde dat een goed geïnformeerde beroepsbevolking de sleutel was tot een succesvolle productie en een efficiënte bedrijfsvoering. Om een maximale productie te bereiken, moesten arbeiders door managers worden geïnstrueerd over hun taken in plaats van te proberen zelf de juiste procedures te leren. Van arbeiders werd niet verwacht dat zij veel kennis hadden van het werk dat zij deden. In plaats daarvan moesten wetenschappelijke principes worden toegepast om ervoor te zorgen dat de meest effectieve en arbeidsbesparende methoden werden gebruikt om uiteindelijk de productie te maximaliseren en de verspilling te minimaliseren. Taylor wantrouwde vakbonden en vond dat zij een onnodige tussenpersoon waren in het geheel der dingen. Taylor was werkelijk een pionier in de innovatieve studie van industriële efficiëntie. Zijn technieken zijn nog steeds van grote invloed op de wereldeconomie. Van deze benadering kan niet worden gezegd dat zij arbeiders veel ruimte laat om te innoveren en kan arbeid reduceren tot een betekenisloze, automatische taak die door een machine zou kunnen worden uitgevoerd.

Taylor’s leven en werk werden besproken in Cynthia Crossen’s “Deja Vu” column in de Wall Street Journal, 6 november 2006.

Notes

• Aitken, Hugh G.J. 1960. Taylorisme bij het Watertown Arsenal: Wetenschappelijk management in actie, 1908-1915. Princeton, NJ: Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
• Atta, Don van. 1985. Waarom is er geen Taylorisme in de Sovjet-Unie? Vergelijkende Politiek. 18:3:327-337.
• Boddy, David. 2002. Management: An Introduction, 2nd edition. New York: Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. Algemeen en Industrieel Management. Londen: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. De nieuwe meedogenloze economie: Werk en macht in het digitale tijdperk. New York: Oxford University Press. ISBN 0195166019.
• Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford and the Evolution of Modern Industrial Management. New York: New York University Press.
• Kanigel, Robert. 1997. De Ene Beste Manier: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York: Viking. ISBN 0670864021.
• Montgomery, David. 1987. De val van het Huis van de Arbeid: The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
• Nelson, Daniel (ed.). 1992. Een mentale revolutie: Wetenschappelijk Management Sinds Taylor. Columbus, OH: Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
• Taylor, Frederick. 1911. 2003. De principes van Scientific Management. Londen: Routledge. ISBN 0415279836.
• Weisbord, Marvin R. 2004. Productive Workplaces Revisited. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
• Wrege, Charles D., and Amadeo G. Perroni. 1974. Taylor’s Varkensverhaal: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor’s Pig-Iron experiments. Academy of Management Journal 6-27.
• Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. Wij. New York: Viking Press. ISBN 9780670753185.

Alle links opgehaald 10 mei 2017.

• The Principles of Scientific Management (volledige tekst).
• A Selection from Frederick Taylor’s Essays.
• Works by Frederick Winslow Taylor. Project Gutenberg.
• The Principles of Scientific Management, met meer informatie.
• Shop Management, uitgave 1911.