Modellen van besluitvorming: Rationele, Administratieve en Retrospectieve Besluitvormingsmodellen

Het besluitvormingsproces is weliswaar een logisch proces, maar toch een moeilijke taak. Alle beslissingen kunnen in de volgende drie basismodellen worden ingedeeld.

(1) Het rationele/klassieke model.

(2) Het Administratieve of Begrensde Rationaliteitsmodel.

(3) Het Retrospectieve Besluitvormingsmodel.

Alle modellen zijn nuttig om de aard van besluitvormingsprocessen in ondernemingen of organisaties te begrijpen. Alle modellen zijn gebaseerd op bepaalde veronderstellingen op grond waarvan de besluiten worden genomen.

Het Rationele/Klassieke Model:

Het rationele model is de eerste poging om het besluitvormingsproces te leren kennen. Het wordt door sommigen beschouwd als de klassieke benadering om het besluitvormingsproces te begrijpen. Het klassieke model gaf verschillende stappen in het besluitvormingsproces die eerder zijn besproken.

Eigenschappen van Klassiek Model:

1. Problemen zijn duidelijk.

2. Doelstellingen zijn duidelijk.

3. Men is het eens over criteria en gewichten.

4. Alle alternatieven zijn bekend.

5. Alle gevolgen kunnen worden voorzien.

6. De besluitvorming is rationeel.

i. Zij zijn niet bevooroordeeld in het onderkennen van problemen.

ii. Zij zijn in staat alle relevante informatie te verwerken

iii. Zij anticiperen op huidige en toekomstige gevolgen van beslissingen.

iv. Zij zoeken naar alle alternatieven die het gewenste resultaat maximaliseren.

Bounded Rationality Model of Administratief Mens Model:

Besluitvorming heeft te maken met het bereiken van een doel. Rationaliteit vereist dat de besluitvormer een goed inzicht heeft in de alternatieve handelwijzen om het doel te bereiken.

Hij moet ook beschikken over volledige informatie en het vermogen om verschillende alternatieve handelwijzen goed te analyseren in het licht van de nagestreefde doelen. Er moet ook de wil zijn om de beste oplossingen te kiezen door het alternatief te kiezen dat voldoet aan het bereiken van het doel.

Herbert A. Simon definieert rationaliteit in termen van objectief en intelligent handelen. Zij wordt gekenmerkt door een gedragsmatig verband tussen doel en middelen. Als de juiste middelen worden gekozen om het gewenste doel te bereiken, is de beslissing rationeel.

Het model van begrensde rationaliteit is gebaseerd op het door Herbert Simon ontwikkelde concept. Dit model gaat niet uit van individuele rationaliteit in het besluitvormingsproces.

In plaats daarvan gaat het ervan uit dat mensen weliswaar de beste oplossing zoeken, maar gewoonlijk met veel minder genoegen nemen, omdat de beslissingen waarmee zij worden geconfronteerd doorgaans meer informatie, tijd en verwerkingsvermogen vergen dan zij bezitten. Zij nemen genoegen met “begrensde rationaliteit of beperkte rationaliteit bij beslissingen. Dit model is gebaseerd op bepaalde basisbegrippen.

a. Opeenvolgende Aandacht voor alternatieve oplossing:

Normaal is het de neiging van mensen om mogelijke oplossing één voor één te onderzoeken in plaats van alle mogelijke oplossingen in kaart te brengen en te stoppen met zoeken zodra een aanvaardbare (hoewel niet noodzakelijk de beste) oplossing is gevonden.

b. Heuristiek:

Dit zijn de aannames die het zoeken naar alternatieven leiden naar gebieden die een grote kans op succes hebben.

c. Voldoening:

Herbert Simon noemde dit “satisficing”, dat is het kiezen van een handelwijze die onder de omstandigheden bevredigend of “goed genoeg” is. Het is de neiging van besluitvormers om het eerste alternatief te accepteren dat aan hun minimaal aanvaardbare eisen voldoet, in plaats van verder te gaan voor een alternatief dat de beste resultaten oplevert.

Satisficing heeft de voorkeur bij besluiten van geringe betekenis wanneer tijd de belangrijkste beperking is of wanneer de meeste alternatieven in wezen gelijksoortig zijn.

Hiermee, terwijl het rationele of klassieke model aangeeft hoe besluiten zouden moeten worden genomen (d.w.z. het werkt als een voorschrijvend model), schiet het enigszins tekort met betrekking tot hoe besluiten feitelijk worden genomen (d.w.z. als een descriptief model).

Retrospectief beslissingsmodel (impliciet favoriet model):

Dit besluitvormingsmodel richt zich op de wijze waarop besluitvormers hun keuzes proberen te rationaliseren nadat ze zijn gemaakt en hun beslissingen proberen te rechtvaardigen. Dit model is ontwikkeld door Per Soelberg. Hij deed een observatie over de beroepskeuzeprocessen van afgestudeerde business studenten en merkte op dat de studenten in veel gevallen al heel vroeg in het wervings- en keuzeproces impliciete favorieten identificeerden (d.w.z. het alternatief dat zij wilden). De studenten bleven echter zoeken naar aanvullende alternatieven en kozen snel het beste alternatief.

Het totale proces is bedoeld om, onder het mom van wetenschappelijke strengheid, een beslissing te rechtvaardigen die al intuïtief is genomen. Op deze manier raakt het individu ervan overtuigd dat hij of zij rationeel handelt en een logische, beredeneerde beslissing neemt over een belangrijk onderwerp.

Een aantal veel voorkomende fouten bij het nemen van beslissingen:

Het belang van de juiste beslissing kan niet genoeg worden overschat, want de kwaliteit van de beslissingen kan het verschil maken tussen succes en mislukking. Daarom is het absoluut noodzakelijk dat alle factoren die van invloed zijn op de beslissing goed worden bekeken en volledig worden onderzocht.

Naast technische en operationele factoren die kunnen worden gekwantificeerd en geanalyseerd, moeten ook andere factoren, zoals persoonlijke waarden, persoonlijkheidskenmerken, psychologische beoordeling, perceptie van de omgeving, intuïtieve en oordeelskundige capaciteiten en emotionele inmenging worden begrepen en gecrediteerd.

Sommige onderzoekers hebben bepaalde gebieden aangewezen waar het managementdenken opnieuw moet worden beoordeeld en waar enkele veelgemaakte fouten worden gemaakt. Deze beïnvloeden zowel het besluitvormingsproces als de doeltreffendheid van de beslissing, en moeten worden vermeden.

Enkele van de fouten zijn:

a. Besluiteloosheid:

Het nemen van beslissingen is vol verantwoordelijkheid. De angst voor de uitkomst ervan kan sommige mensen verlegen maken om een beslissing te nemen. Deze schuchterheid kan tot gevolg hebben dat het lang duurt voordat een beslissing wordt genomen en de kans verloren gaat. Deze eigenschap is een persoonlijkheidskenmerk en moet ernstig worden onderzocht. De managers moeten zeer snel zijn bij het nemen van beslissingen.

b. Het uitstellen van de beslissing tot het laatste moment:

Dit is een veel voorkomende eigenschap, die leidt tot besluitvorming onder tijdsdruk, waardoor over het algemeen de mogelijkheid van een grondige analyse van het probleem, die tijdrovend is, alsmede het vaststellen en vergelijken van alle alternatieven, wegvalt. Veel studenten, die hun studie uitstellen tot vlak voor hun eindexamen, doen het meestal niet goed in de examens.

Ook al werken sommige managers beter onder druk, meestal is er voldoende tijd nodig om het probleem objectief te bekijken en een intelligente beslissing te nemen. Daarom moet een beslissingsplan worden opgesteld; er moeten termijnen worden vastgesteld voor het verzamelen van informatie, de analyse en de keuze van een gedragslijn.

c. Het niet isoleren van de hoofdoorzaak van het probleem:

Het is een gangbare praktijk om de symptomen te bestrijden in plaats van de oorzaken. Hoofdpijn kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van een diepgeworteld emotioneel probleem. Een medicijn tegen de hoofdpijn zou het probleem niet genezen. Het is noodzakelijk de symptomen en hun oorzaken van elkaar te scheiden.

d. Het niet beoordelen van de betrouwbaarheid van informatiebronnen:

Veelal nemen we als vanzelfsprekend aan dat de mening van de ander zeer betrouwbaar en geloofwaardig is en controleren we niet zelf op de juistheid van de informatie.

Vaak wordt de mening van de ander gevolgd, zodat als de beslissing niet het gewenste resultaat oplevert, de schuld voor het falen kan worden afgeschoven op de persoon die de informatie had verstrekt. Dit is echter een slechte afspiegeling van de bekwaamheid en integriteit van de manager en de manager moet verantwoordelijk worden gehouden voor het resultaat van de beslissing.

e. De methode voor het analyseren van de informatie is misschien niet de juiste:

Omdat de meeste beslissingen, en vooral de niet-geprogrammeerde, op een groot aantal informatie en factoren moeten worden gebaseerd, moet de procedure om de nuttige informatie te identificeren, te isoleren en te selecteren deugdelijk en betrouwbaar zijn. Gewoonlijk is het operationeel niet haalbaar om meer dan vijf of zes stukken informatie tegelijk objectief te analyseren.

Er moet dus een model worden gebouwd waarin vele variabelen zijn verwerkt en dat de besluitvormers kan helpen. Ook is het wenselijk de doelstellingen, criteria en beperkingen zo vroeg mogelijk in het besluitvormingsproces vast te stellen.

Dit zou het proces formeler helpen maken, zodat geen voorwaarden of alternatieven over het hoofd worden gezien. Het volgen van vaste procedures zou de inspanningen van emoties die het proces en de rationaliteit kunnen vertroebelen, elimineren.

f. De beslissing uitvoeren en doorzetten:

Het nemen van een beslissing is niet het einde van het proces, het is eerder een begin. De uitvoering van het besluit en de verkregen resultaten zijn de ware barometer van de kwaliteit van het besluit. Er moeten taken worden toegewezen, termijnen worden vastgesteld, evaluatieprocessen worden opgezet en noodplannen worden voorbereid. De besluiten moeten met volle overtuiging worden uitgevoerd om de beste resultaten te verkrijgen.