Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 marca 1856 – 21 marca 1915), powszechnie znany jako F. W. Taylor, był amerykańskim inżynierem mechanikiem, który dążył do poprawy wydajności przemysłowej. W późniejszych latach był konsultantem ds. zarządzania i czasami nazywany jest „ojcem naukowego zarządzania”. Był jednym z intelektualnych liderów Ruchu Efektywności, a jego idee, szeroko rozumiane, były bardzo wpływowe w Erze Postępu. Wierzył, że miejsce pracy obejmuje dwie wzajemnie zależne grupy: menedżerów i robotników. Zadaniem menedżerów było przekazywanie pracownikom ich obowiązków, a nie wymaganie od nich, by sami uczyli się szczegółów technicznych. Współpraca między tymi dwiema grupami była kluczowa, ponieważ dzięki niej związki zawodowe stawały się zbędne, co pozwalało zmaksymalizować produkcję, która była głównym celem przemysłu. Prowadziłoby to do optymalnej wydajności w miejscu pracy. Pomysły Taylora były wpływowe za jego życia i zostały wprowadzone w życie przez następców jego poglądów, jak również.

Efektywność w miejscu pracy jest pozytywna, poprawiając produktywność i przynajmniej potencjalnie zwiększając zyski, co może przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownictwu. Jednak poglądy Taylora mogą być zbyt naiwne, jeśli chodzi o relacje między pracownikami a kierownictwem. Kierownictwo niekoniecznie przenosi zyski na pracowników, a większa wydajność może prowadzić do jeszcze większych żądań. Związki zawodowe, których Taylor nie lubił, odegrały kluczową rolę w zapewnieniu sprawiedliwych płac i godnych warunków pracy dla pracowników. Związki mogą być czasem przesadnie bojowe w stosunku do kierownictwa, ale spełniają niezbędną funkcję, zapewniając, że pracownicy są traktowani z szacunkiem, a nie jak zbędny towar. W systemie Taylora praca jest zredukowana do wykonywania bezmyślnych, mechanicznych, wyuczonych zadań, które mało kto lubi lub uważa za godną pracę. Eksperymenty z włączaniem pracowników w zarządzanie (w niektórych systemach pracownicy są współwłaścicielami firm, dla których pracują) również zacierają różnicę między różnymi poziomami siły roboczej. W miarę jak technologia automatyzuje wiele powtarzalnych, mechanicznych zadań, zbliża się dzień, w którym żaden człowiek nie będzie musiał angażować się w znojną pracę, aby zarobić na swoje utrzymanie, a wszyscy ludzie znajdą sensowne, wartościowe zatrudnienie.

Życie

Taylor urodził się w 1856 roku w zamożnej rodzinie kwakrów w Filadelfii, w Pensylwanii, w Stanach Zjednoczonych. Chciał uczęszczać na Uniwersytet Harvarda, ale słaby wzrok zmusił go do rozważenia alternatywnej kariery. W 1874 r. został praktykantem u wzorcowni, zdobywając doświadczenie w pracy w warsztacie, które miało wpływ na resztę jego kariery. Uzyskał tytuł inżyniera mechanika, jednocześnie pracując na pełen etat, dzięki bardzo nietypowej (jak na tamte czasy) serii kursów korespondencyjnych w Stevens Institute of Technology, gdzie był bratem Gamma Chapter of Theta Xi, kończąc studia w 1883 roku. Swoje filozofie zarządzania zaczął rozwijać podczas pracy w Midvale Steel Works, gdzie został głównym inżynierem zakładu. Później, w Bethlehem Steel, wraz z Maunselem White’em (z zespołem asystentów) opracował stal szybkotnącą. W końcu został profesorem w Tuck School of Business w Dartmouth College.

Taylor wierzył, że zarządzanie przemysłowe jego czasów było amatorskie, że zarządzanie można sformułować jako dyscyplinę akademicką, i że najlepsze rezultaty przyniesie partnerstwo między wyszkolonym i wykwalifikowanym kierownictwem a współpracującą i innowacyjną siłą roboczą. Każda ze stron potrzebowała drugiej i nie było potrzeby istnienia związków zawodowych.

Louis Brandeis, który był aktywnym propagandystą tayloryzmu, ukuł termin naukowe zarządzanie w trakcie swojej argumentacji na rzecz Eastern Rate Case, którego Taylor użył w tytule swojej monografii Zasady naukowego zarządzania, opublikowanej w 1911 roku. Jego podejście jest również często określane jako Zasady Taylora, lub często lekceważąco, jako tayloryzm. Naukowe zarządzanie Taylora składało się z czterech zasad:

1. Zastąpić metody pracy oparte na zasadzie „kciuka” metodami opartymi na naukowym badaniu zadań.
2. Naukowo wybierać, szkolić i rozwijać każdego pracownika, zamiast biernie pozostawiać ich, aby szkolili się sami.
3. Zapewnić „Szczegółowe instrukcje i nadzór nad każdym pracownikiem w wykonywaniu jego odrębnego zadania.”
4. Podzielenie pracy prawie po równo pomiędzy menedżerów i pracowników, tak aby menedżerowie stosowali zasady naukowego zarządzania do planowania pracy, a pracownicy faktycznie wykonywali zadania.

Menedżerowie i robotnicy

Taylor miał bardzo precyzyjne pomysły, jak wprowadzić swój system:

„Tylko dzięki wymuszonej standaryzacji metod, wymuszonej adaptacji najlepszych narzędzi i warunków pracy oraz wymuszonej współpracy można zapewnić szybszą pracę. A obowiązek egzekwowania dostosowania standardów i egzekwowania tej współpracy spoczywa wyłącznie na kierownictwie.”

Pracownicy mieli być niezdolni do zrozumienia tego, co robią. Według Taylora dotyczyło to nawet dość prostych zadań.””Mogę powiedzieć bez najmniejszego wahania,” powiedział Taylor komisji kongresowej, „że nauka o obsłudze surówki jest tak wielka, że człowiek, który jest … fizycznie zdolny do obsługi surówki i jest wystarczająco flegmatyczny i głupi, by wybrać to jako swój zawód, rzadko jest w stanie pojąć naukę o obsłudze surówki.”

Wprowadzenie jego systemu często budziło niechęć robotników i prowokowało liczne strajki. Strajk w Watertown Arsenal doprowadził do dochodzenia kongresowego w 1912 roku.

Techniki propagandowe

Taylor obiecywał pogodzenie pracy i kapitału. „Wraz z triumfem naukowego zarządzania związki zawodowe nie miałyby już nic do roboty i zostałyby oczyszczone ze swojej najbardziej złej cechy: Ograniczenia produkcji”. Aby podkreślić tę ideę, Taylor stworzył mit, że „nigdy nie było strajku ludzi pracujących pod naukowym zarządzaniem”, próbując nadać mu wiarygodność poprzez ciągłe powtarzanie. W podobny sposób nieustannie łączył swoje propozycje z krótszymi godzinami pracy, nie zadając sobie trudu przedstawienia dowodów na to, że „taylorowskie” firmy skróciły godziny pracy, i co najmniej trzykrotnie zmieniał swoją słynną opowieść o Schmidcie noszącym surówkę w Bethlehem Steel, zaciemniając niektóre aspekty swojego badania i podkreślając inne, tak aby każda kolejna wersja czyniła wysiłek Schmidta bardziej imponującym, bardziej dobrowolnym i bardziej satysfakcjonującym dla niego niż poprzednia. W przeciwieństwie do Emersona, Taylor nie był szarlatanem, ale jego ideologiczne przesłanie wymagało stłumienia wszelkich dowodów niezgody robotników, przymusu lub jakichkolwiek ludzkich motywów czy aspiracji innych niż te, które mogła objąć jego wizja postępu.”

Teoria zarządzania

Taylor uważał, że analizując pracę, można znaleźć „Jeden najlepszy sposób” jej wykonywania. Najbardziej pamiętany jest za opracowanie studium czasu i ruchu. Rozbijał pracę na jej części składowe i mierzył każdą z nich z dokładnością do setnych części minuty. Jedno z jego najsłynniejszych badań dotyczyło łopat. Zauważył on, że pracownicy używali tej samej łopaty do wszystkich materiałów. Stwierdził, że najbardziej efektywne obciążenie wynosi 21½ funta, i znalazł lub zaprojektował łopaty, które dla każdego materiału nabiorą taką ilość. Na ogół nie udawało mu się wprowadzić w życie swoich koncepcji i został zwolniony z Bethlehem Steel. To w dużej mierze dzięki wysiłkom jego uczniów (zwłaszcza H.L. Gantta) przemysł zaczął wdrażać jego pomysły. Niemniej jednak książka, którą napisał po rozstaniu z Bethlehem Steel, Zarządzanie warsztatem, dobrze się sprzedawała.

Relacje z ASME

Taylor był prezesem Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników (ASME) w latach 1906-1907. Jako prezydent próbował wdrożyć swój system do zarządzania ASME, ale spotkał się z dużym oporem. Udało mu się jedynie zreorganizować dział publikacji, a i to tylko częściowo. Zmusił też do odejścia wieloletniego sekretarza ASME, Morrisa L. Cooke’a, i zastąpił go Calvinem W. Rice’em. Jego kadencja jako prezydenta była pełna kłopotów i oznaczała początek okresu wewnętrznej niezgody w ASME w okresie Progressive Era.

W 1912 roku Taylor zebrał szereg swoich artykułów w rękopisie książki, który złożył do ASME do publikacji. ASME utworzyło komitet ad hoc do przeglądu tekstu. W skład komitetu weszli sprzymierzeńcy Taylora, tacy jak James Mapes Dodge i Henry R. Towne. Komitet przekazał raport do redaktora American Machinist, Leona P. Alforda. Alford był krytykiem systemu Taylora i raport był negatywny. Komitet zmodyfikował nieco raport, ale zaakceptował zalecenie Alforda, aby nie publikować książki Taylora. Taylor w gniewie wycofał książkę i opublikował Principles bez zgody ASME.

Wpływ Taylora

Stany Zjednoczone

• Carl Barth pomógł Taylorowi rozwinąć suwaki liczące prędkość i posuw do nieznanego wcześniej poziomu użyteczności. Podobne pomoce są do dziś używane w warsztatach maszynowych. Barth stał się wczesnym konsultantem w dziedzinie naukowego zarządzania, a później wykładał na Harvardzie.
• H. L. Gantt opracował wykres Gantta, wizualną pomoc w planowaniu zadań i wyświetlaniu przepływu pracy.
• Harrington Emerson wprowadził naukowe zarządzanie do przemysłu kolejowego i zaproponował dychotomię między personelem a pracownikami liniowymi, przy czym ci pierwsi doradzali tym drugim.
• Morris Cooke zaadaptował naukowe zarządzanie do organizacji edukacyjnych i miejskich.
• Hugo Münsterberg stworzył psychologię przemysłową.
• Lillian Moller Gilbreth wprowadziła psychologię do studiów nad zarządzaniem.
• Frank Bunker Gilbreth (mąż Lillian) odkrył naukowe zarządzanie podczas pracy w przemyśle budowlanym, ostatecznie rozwijając studia nad ruchem niezależnie od Taylora. Logicznie uzupełniały one badania nad czasem Taylora, ponieważ czas i ruch to dwie strony medalu poprawy efektywności. Te dwie dziedziny ostatecznie przekształciły się w studia nad czasem i ruchem.
• Uniwersytet Harvarda, jeden z pierwszych amerykańskich uniwersytetów, który w 1908 roku zaoferował dyplom z zarządzania biznesem, oparł swój program nauczania na pierwszym roku na naukowym zarządzaniu Taylora.
• Harlow S. Person, jako dziekan Amos Tuck School of Administration and Finance w Dartmouth College, promował nauczanie naukowego zarządzania.
• James O. McKinsey, profesor rachunkowości na Uniwersytecie w Chicago i założyciel firmy konsultingowej noszącej jego nazwisko, opowiadał się za budżetami jako środkiem zapewnienia odpowiedzialności i pomiaru wydajności.

Francja

We Francji Le Chatelier przetłumaczył pracę Taylora i wprowadził naukowe zarządzanie w zakładach należących do rządu podczas I wojny światowej. Wywarło to wpływ na francuskiego teoretyka Henri Fayola, którego Administration Industrielle et Générale z 1916 r. podkreśliła strukturę organizacyjną w zarządzaniu. W klasycznym General and Industrial Management Fayol napisał, że „podejście Taylora różni się od tego, które przedstawiliśmy w zarysie, ponieważ bada on firmę „od dołu do góry”. Zaczyna od najbardziej elementarnych jednostek działalności – działań pracowników – a następnie bada wpływ ich działań na produktywność, opracowuje nowe metody, aby uczynić je bardziej wydajnymi i stosuje to, czego nauczył się na niższych poziomach do hierarchii…” Sugeruje on, że Taylor ma analityków i doradców pracujących z osobami na niższych poziomach organizacji, aby zidentyfikować sposoby poprawy wydajności. Według Fayola, takie podejście skutkuje „zaprzeczeniem zasady jedności rozkazodawstwa”. Fayol skrytykował funkcjonalne zarządzanie Taylora w ten sposób. „…najbardziej wyraźna zewnętrzna cecha zarządzania funkcjonalnego polega na tym, że każdy robotnik, zamiast wchodzić w bezpośredni kontakt z kierownictwem tylko w jednym punkcie …otrzymuje swoje codzienne polecenia i pomoc od ośmiu różnych szefów…”. Tych ośmiu, powiedział Fayol, to (1) urzędnicy trasowi, (2) ludzie od kart instruktażowych, (3) urzędnicy od kosztów i czasu, (4) szefowie gangów, (5) szefowie od prędkości, (6) inspektorzy, (7) szefowie od napraw i (8) dyscyplinista sklepowy. Twierdził, że jest to sytuacja niewykonalna i że Taylor musiał jakoś pogodzić tę dychotomię w jakiś sposób, nieopisany w pracach Taylora.

Szwajcaria

W Szwajcarii, Amerykanin Edward Albert Filene założył International Management Institute, aby rozpowszechniać informacje o technikach zarządzania.

ZSRR

W ZSRR, Lenin był pod wielkim wrażeniem tayloryzmu, który on i Stalin starali się włączyć do radzieckiej produkcji. W ten sposób tayloryzm i metody masowej produkcji Henry’ego Forda stały się bardzo wpływowe we wczesnych latach istnienia Związku Radzieckiego. Jednak „metody Fredericka Taylora nigdy tak naprawdę nie zakorzeniły się w Związku Radzieckim”. W latach 30-tych XX wieku wolontariat w ruchu stachanowców, polegający na ustanawianiu indywidualnych rekordów, był diametralnie różny od systematycznego podejścia Taylora i przyniósł efekty odwrotne do zamierzonych. W latach 80-tych XX w. proces produkcyjny, w którym pracownicy nie mieli nic do roboty na początku miesiąca i „szturmowali” się podczas nielegalnych, dodatkowych zmian pod koniec miesiąca, nie miał nic wspólnego z zakładami Toyoty, które z sukcesem przeszły taylorowską metamorfozę i charakteryzują się ciągłymi procesami produkcyjnymi, które są nieustannie ulepszane. Sytuacja w Związku Radzieckim była zupełnie inna.

Ponieważ praca jest tak nierytmiczna, racjonalny menedżer zatrudni więcej pracowników niż potrzebowałby, gdyby dostawy były równomierne, aby mieć wystarczającą ilość do szturmu. Z powodu ciągłego niedoboru siły roboczej menedżerowie chętnie płacą potrzebnym pracownikom więcej, niż wynosi norma, wystawiając fałszywe zlecenia, przydzielając im wyższe stopnie umiejętności niż te, na które zasługują według kryteriów merytorycznych, dając im „luźne” stawki akordowe lub sprawiając, że to, co ma być płacą „motywacyjną”, premią za dobrą pracę, faktycznie staje się częścią normalnej płacy. Jak zasugerowała Mary Mc Auley, w takich okolicznościach stawki akordowe nie są płacą motywacyjną, ale sposobem na usprawiedliwienie dawania pracownikom tego, co „powinni” dostawać, bez względu na to, jaka powinna być ich płaca według oficjalnych norm.

Taylor i jego teorie są również przywoływane (i wprowadzane w życie) w dystopijnej powieści Jewgienija Zamyatina z 1921 roku, zatytułowanej „My”.

Legacy

Taylor wierzył, że świadoma siła robocza jest kluczem do udanej produkcji i efektywnego działania. Aby osiągnąć maksymalną wydajność, pracownicy musieli być instruowani co do swoich zadań przez menedżerów, a nie próbować samodzielnie nauczyć się właściwych procedur. Od robotników nie oczekiwano wysokiej wiedzy na temat wykonywanej przez nich pracy. Zamiast tego, zasady naukowe musiały być wprowadzone w celu zapewnienia, że najbardziej efektywne i pracooszczędne metody zostały wykorzystane tak, aby ostatecznie zmaksymalizować produkcję i zminimalizować marnotrawstwo. Taylor nie ufał związkom zawodowym i uważał, że służą one jako niepotrzebny pośrednik w ogólnym schemacie rzeczy. Taylor był prawdziwym pionierem w innowacyjnym badaniu efektywności przemysłowej. Jego techniki nadal mają wielki wpływ na całą globalną gospodarkę. Nie można powiedzieć, by to podejście dawało pracownikom wiele miejsca na innowacje i może zredukować pracę do bezsensownego, automatycznego zadania, które mogłaby wykonać maszyna.

Życie i praca Taylora zostały omówione w kolumnie „Deja Vu” Cynthii Crossen w Wall Street Journal, 6 listopada 2006.

Notatki

• Aitken, Hugh G.J. 1960. Taylorism at Watertown Arsenal: Scientific Management in Action, 1908-1915. Princeton, NJ: Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
• Atta, Don Van. 1985. Why Is There No Taylorism in the Soviet Union? Comparative Politics. 18:3:327-337.
• Boddy, David. 2002. Zarządzanie: An Introduction, 2nd edition. Nowy Jork: Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. Zarządzanie ogólne i przemysłowe. London: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. The New Ruthless Economy: Praca i władza w epoce cyfrowej. Nowy Jork: Oxford University Press. ISBN 0195166019.
• Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford and the Evolution of Modern Industrial Management. Nowy Jork: New York University Press.
• Kanigel, Robert. 1997. The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York: Viking. ISBN 0670864021.
• Montgomery, David. 1987. The Fall of the House of Labor: The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor i powstanie naukowego zarządzania. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
• Nelson, Daniel (red.). 1992. A Mental Revolution: Scientific Management Since Taylor. Columbus, OH: Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
• Taylor, Frederick. 1911. 2003. The Principles of Scientific Management. London: Routledge. ISBN 0415279836.
• Weisbord, Marvin R. 2004. Rewizja produktywnych miejsc pracy. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
• Wrege, Charles D., and Amadeo G. Perroni. 1974. Taylor’s Pig Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor’s Pig-Iron experiments. Academy of Management Journal 6-27.
• Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. My. New York: Viking Press. ISBN 9780670753185.

All links retrieved May 10, 2017.

• The Principles of Scientific Management (full text).
• A Selection from Frederick Taylor’s Essays.
• Works by Frederick Winslow Taylor. Project Gutenberg.
• The Principles of Scientific Management, with more information.
• Shop Management, 1911 edition.