Frederick W. Taylor

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Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (20 de Março de 1856 – 21 de Março de 1915), amplamente conhecido como F. W. Taylor, foi um engenheiro mecânico americano que procurou melhorar a eficiência industrial. Consultor de gestão nos seus últimos anos, é por vezes chamado “o pai da gestão científica”. Foi um dos líderes intelectuais do Movimento da Eficiência e as suas ideias, amplamente concebidas, foram altamente influentes na Era Progressiva. Ele acreditava que o local de trabalho abrangia dois grupos mutuamente dependentes, gestores e operários. Coube aos gestores transmitir aos trabalhadores as suas responsabilidades, em vez de lhes exigir que aprendessem eles próprios os aspectos técnicos. A cooperação era fundamental entre os dois grupos, que tornam os sindicatos obsoletos e assim ajudam a maximizar a produção de produtos, que era o principal objectivo da indústria. Isto conduziria a uma óptima eficiência no local de trabalho. As ideias de Taylor foram influentes durante a sua vida e foram postas em prática pelos sucessores também aos seus pontos de vista.

A eficiência do local de trabalho é positiva, melhorando a produtividade e pelo menos potencialmente aumentando os lucros, o que pode beneficiar tanto a mão-de-obra como a gestão. Contudo, as opiniões de Taylor podem ser demasiado ingénuas em termos da relação entre trabalhadores e gestão. A gestão não transmite necessariamente lucros aos trabalhadores e uma maior eficiência pode levar a exigências ainda maiores. Os sindicatos, que a Taylor não gostava, têm desempenhado um papel crucial em assegurar salários justos e condições de trabalho decentes para o trabalho. Os sindicatos podem por vezes ser excessivos na sua atitude combativa em relação à gestão, mas cumprem uma função necessária para assegurar que os trabalhadores sejam tratados com respeito, e não como mercadoria dispensável. No sistema de Taylor, o trabalho é reduzido à execução de tarefas irreflectidas, mecânicas, ensinadas, que poucos apreciariam ou considerariam como trabalho digno. As experiências de envolvimento de mão-de-obra na gestão (em alguns sistemas, os trabalhadores são co-proprietários das empresas para as quais trabalham), também esbatem a distinção entre os diferentes níveis da mão-de-obra. À medida que a tecnologia automatiza muitas tarefas repetitivas e mecânicas, aproxima-se o dia em que nenhum humano terá de se envolver em trabalho pesado para ganhar o seu sustento, mas todas as pessoas encontrarão um emprego significativo e válido.

Life

Taylor nasceu em 1856, numa família Quaker rica na Filadélfia, Pensilvânia, EUA. Em 1874, tornou-se um aprendiz de modelista, ganhando uma experiência de loja que o informaria do resto da sua carreira. Obteve uma licenciatura em Engenharia Mecânica enquanto ocupava um emprego a tempo inteiro através de uma série altamente invulgar (para a época) de cursos por correspondência no Instituto de Tecnologia Stevens, onde foi Irmão do Capítulo Gama de Theta Xi, graduando-se em 1883. Começou a desenvolver as suas filosofias de gestão durante o seu tempo na Midvale Steel Works, onde se tornou engenheiro-chefe da fábrica. Mais tarde, em Bethlehem Steel, ele e Maunsel White (com uma equipa de assistentes) desenvolveram o aço de alta velocidade. Acabou por se tornar professor na Tuck School of Business no Dartmouth College.

Taylor acreditava que a gestão industrial da sua época era amadora, que a gestão podia ser formulada como uma disciplina académica, e que os melhores resultados viriam da parceria entre uma gestão treinada e qualificada e uma força de trabalho cooperativa e inovadora. Cada lado precisava do outro, e não havia necessidade de sindicatos.

Louis Brandeis, que era um propagandista activo do Taylorismo, cunhou o termo gestão científica no decurso da sua argumentação para o caso Eastern Rate, que Taylor utilizou no título da sua monografia The Principles of Scientific Management, publicada em 1911. A sua abordagem é também frequentemente referida, como os Princípios de Taylor, ou frequentemente depreciativamente, como Taylorismo. A gestão científica de Taylor consistia em quatro princípios:

1. Substituir os métodos de trabalho baseados num estudo científico das tarefas.
2. Seleccionar cientificamente, formar e desenvolver cada trabalhador em vez de o deixar passivamente para se formar a si próprio.

Pregar “Instrução detalhada e supervisão de cada trabalhador no desempenho da tarefa discreta desse trabalhador”.

3. Divide o trabalho quase igualmente entre gestores e trabalhadores, para que os gestores apliquem princípios científicos de gestão ao planeamento do trabalho e os trabalhadores executem efectivamente as tarefas.

Gestores e trabalhadores

Taylor tinha ideias muito precisas sobre como introduzir o seu sistema:

“Só através da padronização forçada de métodos, adaptação forçada dos melhores implementos e condições de trabalho, e cooperação forçada, é que este trabalho mais rápido pode ser assegurado. E o dever de fazer cumprir a adaptação das normas e de fazer cumprir esta cooperação recai apenas sobre a gestão”

Os trabalhadores eram supostamente incapazes de compreender o que estavam a fazer. Segundo Taylor, isto era verdade mesmo para tarefas bastante simples””Posso dizer, sem a menor hesitação”, disse Taylor a uma comissão do Congresso, “que a ciência do manuseamento do ferro fundido é tão grande que o homem que é… fisicamente capaz de manusear ferro fundido e é suficientemente fleumático e estúpido para escolher isto para a sua profissão raramente é capaz de compreender a ciência do manuseamento do ferro fundido””

A introdução do seu sistema foi frequentemente ressentida pelos trabalhadores e provocou numerosas greves. A greve no Watertown Arsenal levou à investigação do Congresso em 1912.

Técnicas deropaganda

Taylor prometeu reconciliar trabalho e capital. “Com o triunfo da gestão científica, os sindicatos não teriam mais nada a fazer, e teriam sido limpos da sua característica mais maléfica”: A restrição da produção. Para sublinhar esta ideia, Taylor criou o mito de que “nunca houve uma greve de homens a trabalhar sob gestão científica”, tentando dar-lhe credibilidade através da repetição constante. De forma semelhante, ele ligou incessantemente as suas propostas a horários de trabalho mais curtos, sem se preocupar em produzir provas de empresas “Taylorizadas” que reduziam as horas de trabalho, e reviu o seu famoso conto de Schmidt carregando ferro-gusa em Bethlehem Steel pelo menos três vezes, obscurecendo alguns aspectos do seu estudo e salientando outros, de modo que cada versão sucessiva tornou os esforços de Schmidt mais impressionantes, mais voluntários e mais gratificantes para ele do que a última. Ao contrário de Emerson, Taylor não era um charlatão, mas a sua mensagem ideológica exigia a supressão de todas as provas da dissidência do trabalhador, da coerção, ou de quaisquer motivos ou aspirações humanas para além das que a sua visão de progresso poderia abranger”

Teoria da gestão

Taylor pensou que, analisando o trabalho, se encontraria a “Melhor Forma” de o fazer. Ele é mais recordado por desenvolver o estudo do tempo e do movimento. Ele partiria um trabalho nas suas partes componentes e mediria cada uma delas até ao centésimo de um minuto. Um dos seus estudos mais famosos envolveu pás. Ele notou que os trabalhadores utilizavam a mesma pá para todos os materiais. Determinou que a carga mais eficaz era 21½ lb, e encontrou ou desenhou pás que para cada material recolhiam essa quantidade. Em geral, não conseguiu que os seus conceitos fossem aplicados e foi despedido da Bethlehem Steel. Foi em grande parte através dos esforços dos seus discípulos (sobretudo de H.L. Gantt) que a indústria veio para implementar as suas ideias. No entanto, o livro que escreveu após a separação da empresa com Bethlehem Steel, Shop Management, vendeu bem.

Relações com ASME

Taylor foi presidente da American Society of Mechanical Engineers (ASME) de 1906 a 1907. Enquanto presidente, tentou implementar o seu sistema na gestão da ASME, mas foi recebido com muita resistência. Só foi capaz de reorganizar o departamento de publicações e depois apenas parcialmente. Também expulsou o secretário de longa data do ASME, Morris L. Cooke, e substituiu-o por Calvin W. Rice. O seu mandato como presidente foi problemático e marcou o início de um período de dissensão interna dentro do ASME durante a Era Progressista.

Em 1912, Taylor recolheu vários dos seus artigos num manuscrito de comprimento de livro que submeteu ao ASME para publicação. O ASME formou um comité ad hoc para rever o texto. O comité incluía Taylor aliados como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. O comité delegou o relatório ao editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford foi um crítico do sistema Taylor e o relatório foi negativo. A comissão modificou ligeiramente o relatório, mas aceitou a recomendação de Alford de não publicar o livro de Taylor. Taylor retirou o livro e publicou Princípios sem a aprovação da ASME.

influência de Taylor

Estados Unidos

• Carl Barth ajudou Taylor a desenvolver réguas de cálculo de velocidade e alimentação para um nível de utilidade anteriormente desconhecido. Ajudas semelhantes são ainda hoje utilizadas nas oficinas mecânicas. Barth tornou-se um dos primeiros consultores em gestão científica e mais tarde foi professor em Harvard.
• H. L. Gantt desenvolveu o diagrama de Gantt, um auxílio visual para tarefas de programação e exibição do fluxo de trabalho.
• Harrington Emerson introduziu a gestão científica na indústria ferroviária, e propôs a dicotomia de pessoal versus empregados de linha, com o primeiro a aconselhar o segundo.

li>Morris Cooke adaptou a gestão científica a organizações educacionais e municipais.

• Hugo Münsterberg criou a psicologia industrial.
• Lillian Moller Gilbreth introduziu a psicologia aos estudos de gestão.
• Frank Bunker Gilbreth (marido de Lillian) descobriu a gestão científica enquanto trabalhava na indústria da construção, acabando por desenvolver estudos de movimento independentemente de Taylor. Estes complementaram logicamente os estudos de tempo de Taylor, já que o tempo e o movimento são dois lados da moeda da melhoria da eficiência. As duas áreas acabaram por se tornar estudos do tempo e do movimento.
• Universidade de Harvard, uma das primeiras universidades americanas a oferecer uma licenciatura em gestão empresarial em 1908, com base no seu currículo de primeiro ano na gestão científica de Taylor.
• Harlow S. Person, como reitor da Amos Tuck School of Administration and Finance do Dartmouth College, promoveu o ensino da gestão científica.
• James O. McKinsey, professor de contabilidade na Universidade de Chicago e fundador da empresa de consultoria com o seu nome, defendeu os orçamentos como um meio de assegurar a responsabilização e de medir o desempenho.

França

Em França, Le Chatelier traduziu o trabalho de Taylor e introduziu a gestão científica em todas as fábricas pertencentes ao governo durante a Primeira Guerra Mundial. No clássico General and Industrial Management Fayol escreveu que “a abordagem de Taylor difere da que delineámos, na medida em que ele examina a empresa “de baixo para cima”. Ele começa com as unidades de actividade mais elementares – as acções dos trabalhadores – depois estuda os efeitos das suas acções na produtividade, concebe novos métodos para as tornar mais eficientes, e aplica o que aprende nos níveis inferiores à hierarquia…” Ele sugere que Taylor tem analistas de pessoal e conselheiros que trabalham com indivíduos nos níveis inferiores da organização para identificar as formas de melhorar a eficiência. De acordo com Fayol, a abordagem resulta numa “negação do princípio da unidade de comando”. Fayol criticou a gestão funcional de Taylor desta forma. “…a característica exterior mais marcada da gestão funcional reside no facto de cada operário, em vez de entrar em contacto directo com a direcção num só ponto …receber as suas ordens diárias e ajuda de oito chefes diferentes…”. Esses oito, disse Fayol, eram (1) escriturários de rota, (2) homens de cartão de instruções, (3) escriturários de custo e tempo, (4) chefes de gangues, (5) chefes de velocidade, (6) inspectores, (7) chefes de reparação, e (8) disciplinador de loja. Isto, disse ele, era uma situação impraticável, e que Taylor deve ter de alguma forma reconciliado a dicotomia de alguma forma não descrita nas obras de Taylor.

Suíça

Na Suíça, o americano Edward Albert Filene criou o Instituto Internacional de Gestão para divulgar informações sobre técnicas de gestão.

USSR

Na URSS, Lenine ficou muito impressionado com o Taylorismo, que ele e Estaline procuraram incorporar no fabrico soviético. O taylorismo e os métodos de produção em massa de Henry Ford tornaram-se assim altamente influentes durante os primeiros anos da União Soviética. No entanto “os métodos de Frederick Taylor nunca se enraizaram realmente na União Soviética”. A abordagem voluntarista do movimento Stakhanovite nos anos 30 de estabelecer registos individuais foi diametralmente oposta à abordagem sistemática de Taylor e provou ser contraproducente. A paragem e paragem do processo de produção – os trabalhadores que nada tinham a ver com o início de um mês e a “tempestade” durante turnos extra ilegais no final do mês – que prevaleceu mesmo nos anos 80 não teve nada a ver com o sucesso das fábricas Taylorizadas, por exemplo, da Toyota, que se caracterizam por processos de produção contínua que são continuamente melhorados.

“A fácil disponibilidade de mão-de-obra de substituição, que permitiu a Taylor escolher apenas “homens de primeira classe”, foi uma condição importante para o sucesso do seu sistema”. A situação na União Soviética era muito diferente.

Porque o trabalho é tão pouco crismático, o gestor racional contratará mais trabalhadores do que precisaria se os abastecimentos fossem mesmo suficientes para a tempestade. Devido à contínua escassez de mão-de-obra, os gestores estão satisfeitos por pagar aos trabalhadores necessários mais do que a norma, quer emitindo falsas ordens de trabalho, atribuindo-lhes notas de qualificação mais elevadas do que merecem com base em critérios de mérito, dando-lhes taxas de peças “soltas”, ou fazendo o que é suposto ser um “incentivo” ao pagamento, prémio pelo bom trabalho, efectivamente parte do salário normal. Como Mary Mc Auley sugeriu nestas circunstâncias, as taxas por peça não são um salário de incentivo, mas uma forma de justificar dar aos trabalhadores aquilo que “deveriam” estar a receber, independentemente do que o seu salário é suposto ser de acordo com as normas oficiais.

Taylor e as suas teorias são também referidas (e postas em prática) no romance distópico de 1921, We, de Yevgeny Zamyatin.

Legacy

Taylor acreditava que uma força de trabalho informada era a chave para uma produção bem sucedida e um funcionamento eficiente. A fim de alcançar o máximo rendimento, os trabalhadores precisavam de ser instruídos quanto às suas tarefas pelos gestores, em vez de tentarem aprender por si próprios os procedimentos correctos. Não se esperava que os trabalhadores tivessem um grande conhecimento do trabalho que estavam a realizar. Em vez disso, tiveram de ser postos em prática princípios científicos a fim de assegurar que os métodos mais eficazes e de economia de trabalho fossem utilizados de modo a maximizar a produção e minimizar o desperdício. Taylor desconfiou dos sindicatos e sentiu que eles serviam como intermediários desnecessários no esquema geral das coisas. Taylor foi verdadeiramente um pioneiro no estudo inovador da eficiência industrial. As suas técnicas continuam a ser de grande influência em toda a economia global. Não se pode dizer que esta abordagem permita muito espaço para os trabalhadores inovarem e possa reduzir o trabalho a uma tarefa automática e sem sentido que poderia ser executada por uma máquina.

A vida e o trabalho de Taylor foi discutida na coluna “Deja Vu” de Cynthia Crossen no Wall Street Journal, 6 de Novembro de 2006.

Notes

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• Boddy, David. 2002. Gestão: Uma Introdução, 2ª edição. Nova Iorque: Pearson Education. ISBN 0273655183.
• Fayol, H. 1949. Gestão Geral e Industrial. Londres: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
• Head, Simon. 2003. A Nova Economia Implacável: O Trabalho e o Poder na Era Digital. Nova Iorque: Imprensa da Universidade de Oxford. ISBN 0195166019.

li>Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford e a Evolução da Gestão Industrial Moderna. Nova Iorque: New York University Press.

• Kanigel, Robert. 1997. O Melhor Caminho: Frederick Winslow Taylor e o Enigma da Eficiência. Nova Iorque: Viking. ISBN 0670864021.

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• Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor e a Ascensão da Gestão Científica. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
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• Taylor, Frederick. 1911. 2003. Os Princípios da Gestão Científica. Londres: Routledge. ISBN 0415279836.

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Todos os links recuperados a 10 de Maio de 2017.

• Os Princípios da Gestão Científica (texto integral).

li>Uma selecção dos Ensaios de Frederick Taylor.

• Trabalhos de Frederick Winslow Taylor. Projecto Gutenberg.
• Os Princípios da Gestão Científica, com mais informações.
• Gestão de Loja, edição de 1911.