Quando a Starbucks olhou para o seu propósito de marca nos olhos

Starbucks tem sido uma marca e um negócio que, durante anos, construiu a sua reputação como sendo não só o terceiro refúgio no nosso mundo de marca, mas também como um farol inclusivo, progressivo e progressista de uma marca. Abrange questões como cuidados de saúde e educação acessíveis, salários competitivos, desenvolvimento da cidade, e discurso cívico como parte do seu ethos e propósito geral. Defende a sustentabilidade, o comércio justo, as práticas de equidade dos agricultores e, mais recentemente, criou um programa com Feeding America para doar 100% dos alimentos não vendidos das suas 7.600 lojas americanas a bancos e despensas alimentares locais.

Tudo isto faz sentido se compreender a sua missão ou objectivo, que leva 175.000 empregados em todo o mundo a fazer parte da família Starbucks apaixonadamente: Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma chávena e um bairro de cada vez. Faz ainda mais sentido se se compreender verdadeiramente os seus valores corporativos: 1) Criar uma cultura de calor e pertença, onde todos são bem-vindos; 2) Agir com coragem, desafiando o status quo e encontrando novas formas de fazer crescer a nossa empresa e uns aos outros; 3) Estar presente, ligando-se com transparência, dignidade e respeito; e 4) Dar o nosso melhor em tudo o que fazemos, responsabilizando-nos pelos resultados.

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Na semana passada, confrontado com um dos grandes desastres de relações públicas e de marca dos últimos tempos, o CEO Kevin Johnson fez o que os grandes líderes fazem. Ele aceitou a responsabilidade pelo incidente, reconheceu que a Starbucks deve fazer melhor e pediu desculpa a todos os que foram afectados por este incidente mas, em particular, aos dois homens que sofreram esta indignidade incrédula. Prometeu uma mudança e não deu um pontapé na lata. Felizmente, ele tinha um propósito comercial e de marca e prometeu que poderia apoiar-se para ganhar clareza e dar orientação tanto à Starbucks como à sociedade em geral.

Como todos sabemos até agora, Johnson anunciou o encerramento de 8.000 lojas americanas da empresa na tarde de 29 de Maio, para que os seus quase 175.000 empregados pudessem receber formação sobre a prevenção de preconceitos implícitos. Dado como pode ser difícil conseguir que a maior parte da América compreenda sequer o que é o preconceito implícito, este pequeno acto não deve ser ignorado, mas também reconhecido pelo que é…um ponto de partida. Como Howard Schultz afirmou, “Os valores fundadores da empresa baseiam-se na humanidade e na inclusão. Aprenderemos com os nossos erros e reafirmaremos o nosso compromisso de criar um ambiente seguro e acolhedor para cada cliente”

No entanto, não tenho a certeza de que a Johnson e a Schultz devam ser excessivamente elogiadas por este ponto de partida. Eles estavam “simplesmente” a seguir o livro de jogo que a Starbucks tinha criado há anos atrás, quando decidiu que tipo de negócio e marca queria ser. A Starbucks sempre representou algo mais do que uma chávena de café, e uma resposta que era qualquer coisa menos do que 100% autêntica ao que acredita não dever ser uma surpresa. No entanto, deve ser notada porque é isto que os líderes e as marcas fortes fazem. É assim que as marcas relevantes agem e é assim que viver com um propósito em que se acredita pode orientar uma organização e proporcionar clareza em momentos de crescimento mas, mais importante, em momentos de crise.

Se alguma vez houve um apelo às marcas para procurarem, esclarecerem ou criarem o seu próprio propósito corporativo – em que acreditam e por que razão existimos – este incidente deveria ser uma chamada de atenção para o facto de que chegou o momento de acordar. A Starbucks não é uma marca sem os seus defeitos (lembram-se do bem intencionado mas mal executado #racetotogether esforço?). Contudo, no esquema mais grandioso, se estiver à procura de orientação sobre como construir, guiar, gerir e viver como uma marca com propósito, a Starbucks não é um mau modelo para começar.

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